中国都市报转型的实践与反思

中国的都市报转型必须结合本国国情，借鉴国外经验的精髓，走出适合自身发展的转型之路。盲目照搬或排斥国外经验，都容易丧失自我特色和发展机遇。

一、中国国情下的报纸转型

中国是中国共产党领导下的社会主义国家，都市报作为一种舆论工具，由国家掌控，这不同于西方资本主义市场经济条件下，报纸作为一种市场资源，完全由市场竞争进行配置。在“党管舆论”的宏观格局下，都市报既具有鲜明的党性，也具有通常的社会属性和市场属性。都市报自身的多重属性和中国社会经济发展的特征决定其转型的特殊性和阶段性。

（一）经济发展的不平衡性

中国经济的发展水平和美、英、日等西方国家不同。这些国家已然经过了充分的市场经济发展，进入到发达国家序列。改革开放30多年来，中国经济在快速发展的同时呈现出地区发展的不平衡性：不同地区之间的经济发展不平衡，东部地区经济比较发达，西部地区经济发展相对落后；同一地区城镇经济发达，乡村经济落后，城乡差距较大。

经济发展的不平衡性决定了都市报的发展空间仍有相当大的存量可以利用，而这种存量空间是西方国家并不具备的。近年来，都市报通过行业版、地区版等多种形式向下渗透，充分挖掘利用尚待开发的存量空间。特别是随着城镇化进程的加快，新的存量空间出现，为都市报转型提供了腾挪转换的战略空间。

（二）报业市场的行政化分割

中国报业市场的行政准入制，即通过对刊号资源的控制和报纸的属地化管理来调节市场容量。除了中央级报纸外，中国并不存在统一的报纸市场。报纸市场区域的划分主要以行政区域划分为标准，每个省市都有一个主要的报纸集团存在，隶属于当地省委或市委宣传部，各个区域报业市场之间基本不存在横向的竞争关系，这就使得中国报业市场具备垄断性特征。

市场的区域化特征使得当地占有相对优势的报业集团可以通过多种途径形成垄断优势，从而实现发展。例如，山东大众报业集团利用省级党报集团的地位，参与山东省各地市报业市场的竞争中，并通过兼并联合实现对各地报业市场的控制，获取垄断利润。目前，大众报业集团与潍坊、临沂、菏泽、青岛等地市的《潍坊晚报》《沂蒙晚报》《鲁南商报》《牡丹晚报》《青岛早报》《青岛晚报》通过股权连接实现联合，取得了明显的效果，部分报纸利润达到整合前的4．8倍。区域化的报业市场一方面限制了区域之间的报纸竞争，另一方面也对区域内的都市报发展起到了一定的保护作用。

（三）社会阶层的变动性

欧美国家的社会阶层分化早已完成，社会阶层构成呈现“两头小、中间大”的橄榄形结构，存在一个稳定庞大的社会中间阶层（也称中产阶级）。报纸读者群体已趋于饱和，读者数量呈现逐年下降的趋势。在中国，都市报读者一方面受到互联网的冲击开始流失，另一方面受益于社会阶层的变动，在数量上会有所增加。读者群体有降有升的双重性是都市报转型需要考虑的重要因素之一。

二、国外报纸转型经验的反思

目前，都市报转型主要是向美、英等国学习，如“数字化转型”“全媒体转型”“媒介融合”等，其本质是技术驱动下的内容转型。在实践中需要向日本报纸学习的地方还比较少，在此着重讲讲日本报纸的做法。

日本报纸之所以发行量巨大，日本民众读报的忠诚度较高，这在很大程度上得益于日本报纸将读者服务做到了极致。在日本，报纸服务读者的范围非常广泛，形成了一个环绕读者生活的系统性服务圈。这一服务圈非常重视基础性工作，一些措施具有长远性考虑，比如培育学生读报群体，启动NIE工程，即报纸参与教育工程（Newspaper in Education），组织记者到学校讲课，创办报纸的小学生版，进行社区讲座，指导学生办报等。日本报纸在读者服务方面可谓不遗余力，不拘泥于短期利益。《读卖新闻》当年投资组建职业棒球队巨人俱乐部的直接受益非常少，甚至要赔钱。但经过多年培育，巨人棒球队已经成为《读卖新闻》发行的秘密武器。巨人棒球队的比赛办到哪里，《读卖新闻》报纸的发行促销活动就搞到哪里，票源紧张的比赛门票常常成为发展新读者的礼品。

日本报纸的读者服务圈尤其重视渠道和终端建设，这与中国都市报发行的相对弱势形成了鲜明对比。采取自办发行和邮局统发相结合的我国都市报发行效率比较低下，无法按时投递成为常态，读者投诉经常得不到及时回馈。反观日本报纸，它们非常重视报纸发行，建立起分工明确、运转高效的销售局专门负责报纸的发行销售，每年都在发行上投入大量资金，牢牢掌控了发行渠道和终端。日本报纸还利用发行渠道和终端定期征询读者意见，提供社区服务，加强与读者的互动和情感培育，这在一定程度上提升了读者的忠诚度。

读卖集团在日本全境约有8500家专卖店，报纸由约10万名送报员负责送到读者手中。销售局的工作就是对专卖店的业务进行管理、指导并提供人力支援。销售局大致可以分为外勤和内勤两个部门，属于“外勤部门”的“管片巡视员”定期走访自己辖区内的专卖店，进行经营指导和强化销售网络以及订报费收款业务，有时也负责与年轻送报员进行沟通，加强专卖店经营者与送报员间的信赖关系。“内勤部门”以东京本社为例，有销售监察部、开发部、劳资部、销售策划调查部、推销指导部、营业强化部、读者咨询室、经营指导室等，进行销售费的确认、优秀专卖店店员的培育指导以及推销技术的现代化，同时也负责制定中长期的销售战略以及对应投诉等工作。

与内容相比，服务和发行是报纸的短板，也是报纸价值最薄弱的环节。而日本报纸将短板做成了优势，这也是其能有力抗击数字化冲击的根本原因。

三、我国报纸的转型策略

从都市报转型的实践来看，我国报纸转型在战略选择上存在失误：片面学习欧美报纸的数字化转型，忽视了日本报纸的服务和发行优势。都市报决策者对短期效益的热衷，使其对长远的战略性投入缺乏热情。在服务和发行上的投入涉及环节多、投入时间长、见效慢的问题，更多的都市报偏向于选择立竿见影的全媒体转型。

今后，都市报转型需要把眼光放长远，舍弃“短、平、快”的思维，在报纸短板上下功夫，做好服务和发行等基础性工作。在转型策略上，应从基础做起，着眼于全局。

（一）摈弃“内容情结”，做好基础工作

都市报转型的关键在于解决报纸不能适应用户需求的问题，这一问题存在的原因来自内容、渠道、终端、服务等各个方面。报纸价值消解的背后，是互联网等新媒体在渠道、终端、服务方面对都市报的全面超越。

欧美报纸的经验在于内容转型，日本报纸的经验在于报纸服务和渠道拓展。我国都市报存在的主要问题是在渠道、终端、服务等方面历史性欠账太多，就好像一辆车的四个轮子中有三个轮子在漏气，只有内容这一个轮子勉强还能运转。即便集中力量让内容这个轮子高速运转，但仍会受制于渠道、终端、服务其他三个轮子，都市报这辆车还是无法正常行驶，即使勉强启动也行之不远。

在一定意义上，我国都市报应向日本报纸学习，加大在渠道、终端、服务上的投入。在都市报的组织结构中，涉及渠道、终端、服务的部门，如发行公司、读者服务部等，基本属于边缘性部门，在报纸的整体运营中不受重视。报人固有的“内容情结”，连同以采编为中心建立起的运行结构，使得渠道、终端、服务成为都市报转型的短板。

都市报数字化转型的探索已有数年，如烟台日报传媒集团的全媒体采编系统与流程再造、佛山传媒集团的“佛山模式”、解放日报报业集团的“4－i”新媒体战略、南方都市报的全媒体集群等，但真正有所成效并对报纸本身的生命力和影响力起到实质性推动作用的并不多。都市报转型需要放弃固有的“内容情结”，真正面对渠道、终端、服务等方面的问题，在资金、人才、政策上给予大力支持，鼓励创新试错，运用多种手段增长短板，甚至将之转化为都市报的优势。

（二）转型是系统工程，切忌小修小补

都市报转型是一项全新的系统工程，没有成形的经验可以直接采用。十几年来，在“摸着石头过河”的实践中探索，今年搞报网互动，明年做App终端，转型措施缺乏整体考虑，最终流于形式。不少举措开始时热热闹闹，几年后便销声匿迹。修补型的转型，与都市报转型的系统性相违背。缺乏实效的转型措施，难以获得持续的动力支撑。

都市报转型不是某个环节、某个部门、某个流程的业务改造，而是报纸价值再造的根本性变革。转型需要从报纸内容、渠道、终端、服务等多方面共同推进，需要从报社组织架构、制度考核、人员安排、部门设置等多个环节进行配套改革。任何单一的措施都可能因为缺乏配套政策的支撑和通盘考虑的规划而收效甚微。

目前，在我国报纸市场主体地位尚未真正确立的情况下，推进都市报转型确实阻力重重。我国绝大多数报纸实行“事业单位、企业化管理”的体制。与过去单一的事业单位性质相比，企业化管理很大程度上激发了报纸的创造力。改革开放三十多年来，当初受益于改革所激发的创造力业已消失，都市报的暮气、惰性加重，都市报转型缺乏切实变革的决心、壮士断腕的勇气，以及鼓励创新试错的大环境。

许多欧美国家的报纸属于上市公司，有着强烈的危机感和生存压力。一旦业绩不佳，随时有裁员甚至破产的可能。欧美报纸在推进转型的道路上较少受限于体制等方面的顾虑，即便出现转型路径上的失策，也不存在畏首畏尾、犹豫不决的现象。

（三）适应都市报发展新常态，勿自乱阵脚

从世界范围的报纸行业看，发行量和广告经营收入呈现下滑趋势。尽管在各个国家的具体时间表不同，但报纸的“黄金发展期”的确已经过去。在我国，不同种类报纸的发展高峰期不尽相同。市场类报纸特别是都市报的黄金十年起始于1995年，终止于2005年。都市报发展高峰期的过去，意味着该行业未来发展空间变得相对有限，发行量和广告收入的低速下滑将成为一种常态，都市报的赢利也将回归正常水平。

都市报在转型中需要适应报业发展的新常态，摆脱以发行量和广告收入来衡量报纸发展的单一指标，更多地参考有效影响力和社会公益性等多个指标。报人一方面需要转变观念，封存历史传承下来的职业骄傲感；另一方面需要摒弃自卑、适应常态，以平常心和进取心投入投纸转型。都市报价值会以新的方式得以重聚，其生命力也会因此得以延续。