走向管理新境界

本报记者　岳双才　通讯员　程玮东　孙学信

对以往管理上存在的弊端和不适应如何进行改革?华北油田采油二厂在实践中找到了“精细管理”这个良方。

对采油二厂来说,这不是一般意义上的管理形式的变化,而是一次管理思想、内容和手段的重大转变和革命。

精细管理工作的力度重在精细,而人是管理的主体。为此,这个厂牢固树立以人为本的思想,努力使人的显性智能和隐性智能更充分地发挥出来,使员工的个人发展与企业发展融为一体,努力把企业行为变为员工自己的价值追求和经营理念。

这个厂把全厂的生产经营目标进行了“升位”,并按管理范畴予以分解,把企业管理的各项指标全部进行量化、细化,将各类管理落实到每一个生产要素的具体运行环节上,同时把个人对企业应尽的责任以及由此带来的个人利益,再全部分解到每个岗位直至每个人,在严格接受岗位标准约束的前提下,分配利益随之驱动,促使人的潜能充分迸发出来。

为使企业管理的每根神经从“根”到“梢”都动起来,这个厂在精细管理上力求做到细致入微,点滴到位,使过去认为难以细化、量化的管理对象,最大限度地实现了细化、量化。今年以来,这个厂先后推行了七种不同形式的精细管理办法,一是进一步完善了采油井站的细化管理,管理单元由去年119个增加到155个,各单元都建立了经营日报制度,当天的单元产量、各项成本支出及盈亏等更加直观地及时得到反映,既达到了压力传递到底的目的,又起到了员工对分配的监督作用;二是对全厂10座大站按岗位划分为单元,将成本指标、质量指标和管理指标下达到各单元;三是车辆实行集中统一管理,把各种费用下达到单车,按效益兑现个人收入;四是对6千伏电力线路继续实行单线管理,将电量情况与电管人员的切身利益进一步挂起钩来;五是对单项费用全部实行项目经理负责制,把各单项费用落实到有关科室,科室长为项目经理,明确各项管理费用控制目标和考核办法,真正体现了责任、风险、利益的高度统一;六是在科技项目管理中优化科技项目,明确责任目标,实行项目招标;七是加强油藏精细管理,针对不同油藏的特点,按照高效、低效、有效、无效的四项原则,逐个搞好经济分析,对症下药,提高开发效益。这七种形式的精细管理,涵盖了全厂生产经营的方方面面、角角落落,形成了企业决策层、管理层和作业层各具特色又密切关联的管理网络,使企业生产经营的各环节和各要素凝成一个有机的、能动的整体。

由于管理单元、管理对象细化到了最低程度,并与个人利益最大限度地挂起钩来,使职工身上释放出巨大的潜能。以前认为做不到的事做到了,长期难以解决的难题解决了。该厂岔中工区是油田偷油盗电的“重灾区”,因地方不法分子偷油盗电严重,原来这里70%以上的井场进不去人,到处是油乎乎、黑乎乎。尽管他们加强管理,增加巡查次数,但这个老大难问题始终解决不了。在精细管理工作中,他们着力改变过去“大而化之”的管理方法,实施了“板块”管理,对涉及油井的9项管理指标全部量化打分,优秀的奖励,不合格的在经济利益上进行处罚,这样一来,促使职工开始彻底打破老的工作模式,用创新思维管好油井。如有的职工为了管好井站,主动在油井旁搞起了“安家工程”,自己花钱盖起了小厨房和简易厕所,像农民爱护自己的家园一样,真正把井站当成了自己的家。

精细管理,一旦被群众所认可、接受、掌握,就会不断超越自我,追求卓越,产生令人折服的精神力量和物质力量。如在成本管理上,以往他们也讲纵向到底,横向到边,表面上看是管理加强了,但由于管理不精细,不到位,实际上既没到“底”也没到“边”。现在实行精细管理后,他们建立了各管理单元经营日报制度,经营日报主要包括当天的单元产量、各项成本支出及最后盈亏等直接反映单元生产经营情况,这样就使员工能及时掌握本单位、本岗位的成本情况,由原来的一月一算大账改为一天一算小账、算细账,对成本更加精打细算,斤斤计较。如岔一气站多年来对压缩机注油器润滑油的注入量都是固定的,从没有琢磨到底注入多少正合适。如今为了降低成本,他们在润滑油的一点一滴上动起了脑筋,经过细致观察,在保证质量和效率的前提下,对压缩机注油器润滑油的注入量从过去每分钟的30至35滴降到18至20滴,仅此一项,就使两台压缩机每月可节约润滑油180公斤。据统计,今年1至4月份,实行单元精细管理的10座大站,与去年同期相比,共减少成本支出100多万元。

随着油田开发时间的延长,该厂部分油藏、断块、单井开始由高效变成低效或负效,而强化精细管理,又使得原来的负效变有效,有效变高效,产生了令人难以置信的根本变化。该厂南孟油由从70年代中期投入开发,70年代末达到生产高峰以后,产量开始大幅度下降,成本却居高不下,去年吨油成本高达1324元,是华北油田分公司给该厂下达吨油成本的4倍。今年以来,他们加强精细管理,在地质研究方面,认真分析和掌握油井含水变化规律及油井工作制度与油水界面上升速度的关系,确定合理的间开周期;在控制费用支出方面,他们从一点一滴入手,大力减少各项支出,依靠精细管理,使过去的低效油藏成了高效油藏。今年一季度,南孟油田生产原油是去年同期的8倍,而吨油成本却只有上年同期的1/9。

采油二厂定准企业管理的新坐标,全面推行精细管理,使全厂生产经营步步走向新天地,显示了精细管理独特的魅力和很强的生命力。那么,精细管理又给我们带来了哪些有益的启示呢?

启示之一:在市场经济条件下,企业的生存和发展最终是依靠市场竞争力,而油气采掘企业市场竞争能力的强弱,在油气产品质量大体相同的情况下,归根结底要靠扎实有效的管理去实现。管理是企业一切工作的基础,是企业在市场上获得成功的前提条件,直接关系到企业的兴衰与存亡。特别是重组改制后,企业进入市场经济的大环境,企业管理的内涵也相应发生了变化,企业管理已成为与企业效益密不可分的制约因素。然而,计划经济体制下的传统管理模式,以及一段时间以来在管理上还存在着的“以改代管”“以包代管”等认识上的偏差,都严重影响着企业效益的提高。也有人认为有了高新技术就可以在一定程度上解决管理问题,还有不少人把管理看成是老生常谈的话题,尽管表面上看也抓了管理,但由于没有抓住关键和根本,并没有达到预期的目的。而采油二厂坚持在管理上念好“真经”,全面强化精细管理,在管理的内涵、运作进行创新,使企业管理进入了新境界,成为推动企业发展的重要活力。

启示之二:现代企业呼唤精细管理。精细管理贯穿于企业管理的全过程,是为企业的发展战略和发展目标服务的,是要通过管理责任、目标的落实来促进管理水平的提高。精细管理的基本要求有三条:细分管理单元,量化考核指标,管理者责权利统一。细分管理单元,就是要把管理对象尽可能细化到最小工作单元,使管理责任具体化,真正落实到位。如采油单位能到单井则到单井,使细化管理单元的过程,成为深化管理工作的过程。量化考核指标,就是在不同的管理层次和管理单元,都要有明确的、量化的、科学的、经过努力可以实现的考核指标,把一个单位全年的工作目标分解落实到岗位、员工身上,真正做到横向到边,纵向到底,不留死角。管理者责、权、利统一,就是每名员工对自己所从事的工作,都能根据其责任、贡献的大小,取得相应的劳动报酬,建立起与个人劳动业绩挂钩的分配机制,激励广大员工爱岗敬业,多作贡献。

启示之三:精细管理是一个系统工程,而其核心便是责、权、利统一,即激励机制和约束机制的有效结合。要想使员工负起一定的责任,就要给予员工与所负责任相对应的权力及利益回报,使员工“既拿钥匙又当家”。只有这样,员工才更加关心自己的“家”,努力追求企业效益的最大化。作为系统工程的精细管理,必须在科学的严格的组织和规范下运作,抓好每一个环节。如采油二厂那样,做到定性管理与定量管理相结合,对人的管理与对物的管理相结合,专业管理与综合管理相结合,通过建立责任、效益评价和监督三个体系,促使生产要素优化组合,最大限度地发挥管理功能,追求产生整体效益。

转变观念天地宽,精细管理潜力大。随着中国石油天然气股份公司成功上市和我国加入世贸组织的日益临近,国内外石油市场必然渐趋融合,如果再采用传统的管理方式,不但难以为继也难以奏效。因此,必须不断扩充和更新企业管理的内容,建立和完善与市场经济运行规律相适应的科学管理体系,并使之融入企业文化之中。采油二厂全面强化精细管理,其意义和辐射力就在于此。

(载于2000年6月28日《中国石油报》)

后　记

这是一篇最早反映华北油田精细管理的报道,也是发在《中国石油报》一版头条的报道,由于篇幅较长,在一版基本上占据了整个版面,这就是《走向管理新境界》这篇通讯。

2006年的一天,华北油田公司党办的一名负责同志找到记者,说是前些天油田公司总经理于英太到采油二厂调研,对该厂的精细管理大加赞赏,看能不能写成一篇报道,对这个厂的精细管理进行一下宣传。

记者带着这一报道主题来到采油二厂,在很短的时间内采写完成了这篇报道,由于是油田公司总经理表扬和肯定的事情,这篇报道先是在《华北石油报》一版头条重点推出,紧接着又在《中国石油报》一版头条显著位置发表,并收入由石油工业出版社出版的《精细管理　全员创新》一书中。

这篇报道虽然说的是采油二厂的事,但在启示中把华北油田公司精细管理的做法和意义作了全面、深刻的阐述,使这篇报道增加了理性色彩。而后来华北油田的精细管理又有新发展,中国石油还专门在华北油田召开了精细管理经验交流会,应该是在原有的基础上逐步完善、成熟、深化起来的。