华北油田钻井体制改革后的调查与思考

今年4月,华北油田钻井体制改革新举措付诸实施,原4个钻井公司分解为4个钻井公司和4个综合服务处。新体制实际运作如何?出现了哪些新情况、新问题和新矛盾?怎样解决?

为此,从7月份开始,记者对8个单位进行调查,分别采访了这些单位的主要领导和部分科室长及基层干部职工。通过全面调查,我们深有感触,作为油田走向市场的一项重大改革举措,在迈出第一步的同时,也随之出现了一些始料不及的新情况和新问题。

记者综合调查情况,写出了这篇关于《华北油田钻井体制改革后的调查与思考》,供有关部门和领导同志参考。

“小而全”为啥还有市场

华北油田4个钻井公司解体重组后,全局原来的110部钻机缩编为66部。4个钻井公司也由过去的3万人缩减为1．1万人。

解体重组后的钻井公司较之过去确实卸下了不少包袱。后勤单位由原来的近20个,锐减为6个。上半年的经济活动分析表明,解体后的钻井公司减亏幅度增大,钻井一公司还出现盈利的好势头。

解体“小而全”,是该油田会战20年来在队伍体制改革上的一次大动作。此举为今后实行“分灶吃饭”,解体“大而全”开了一个好头。

然而,采访中,记者即隐隐感到钻井公司解体重组后,几十年计划经济体制下形成的“小而全”思想,并没有随着体制的改革而彻底改变。“爹有娘有不如自己有”,一个钻井公司的经理毫不隐讳地对记者说:“举个简单的例子,过去生产指挥用车,我一个电话就来了。现在要通过综合处,人家不高兴还不给你哩。上班租房,上井‘打的’,这还像个大企业吗?外国老板也不能没有车吧?”。

局有关文件对4个钻井公司、4个综合服务处明确规定:任何一个单位如果发生亏损或没有完成减亏指标,就要沉没领导班子成员的风险抵押金。为了使自己的单位不亏损,于是就出现了钻井公司自己能干的活儿不让综合处干的新情况。比如钻机修理,钻井这边规定:小修不出队,中修不出公司。于是,个别钻井公司的管子站承担了修钻机的任务,叫作“肥水不流外人田”。

另外,钻井、综合两家无法自行协调工作,内部服务价格不尽合理,社会化服务不到位,这大概是滋生“小而全”的又一重要因素。某钻井公司经理说,我搬家一次需要百十台车,为的是抢速度,因为井队停、等一天要损失3万多元。可综合处只能给我五六十台车。长此下去,我只好买车或者外雇车。综合处也有苦衷,某综合处处长说:“井队搬家一次性需要的车辆太多,且没有规律性。他一个月搬一次家,我不能买上一个月的养路费只给他搬一次家吧?我亏了,谁负责?”还有诸如钻井的家属、上学的孩子、待业青年归综合处管理,对其发生的费用,钻井公司认为,我按人头每月付给综合处150元服务费了。而综合处则说,这150元钱不是箩筐,什么都往里装。

采访中我们还发现,上级的行政命令,对形成新的“小而全”不可忽视。本着精干、高效的原则,钻井公司机关科室设16个。但近几个月来,局有关部门认为机构设置缺腿。公安、计划生育、多元开发、审计、档案、综合治理等职能部门,纷纷要求钻井公司成立相应科室。“以后,局其他职能部门是否还要钻井公司成立那些新科室,目前不得而知。”某钻井公司经理不无忧虑地说。

钻井公司解体重组后发生上述问题,原因固然是多方面的,但记者发现,更深层次的原因是,我们改革的力度不够,政策和协调机制不到位。如果全局对改革整体推进,同时解体各单位的“小而全”,把生产辅助单位、生活服务单位及企业办社会部分从主业中分离出来,实现生产专业化、服务社会化、运行市场化,并辅以强有力的仲裁、协调及合同制约,恐怕不会形成新的“小而全”。我们已经在解体“小而全”方面勇敢地迈出了第一步,只要不断调整,深化改革,整体推进,迎接我们的将是一个新天地。

钻井公司何以在市场难展身手

钻井公司解体重组,目的是把各钻井公司推向市场,使他们依靠市场,自我发展。然而在采访中,我们感到在钻井市场运作上还有一些亟待解决的问题。

在某钻井公司,记者看到这样一份资料,该公司对冀中地区上半年所签合同的26口井,进行了招标价格与钻井定额价格的对比分析,结果表明,26口井招标总价格为4034．04万元,钻井定额总价格为4810．08万元,二者相差776．01万元。同时,该公司在二连地区上半年所签合同的81口井招标总价格为7921．66万元,而钻井定额总价为8627．42万元,二者相差705．76万元。这就是说,仅此一项该公司就亏损1400多万元。

在另一个钻井公司,我们还了解到,这个公司今年上半年在冀中地区打探井的标价比定额低了11．21%,打开发井则比定额下降了13%。另一方面,与去年同期相比,他们的钻井成本每米却上升了240．89元。

这两个单位的情况并非特殊。钻井市场价格不正常的问题,在几个公司都不同程度地存在着。统计显示,今年上半年全局在冀中地区承包的94口井,标价低于定额11%以上,其中开发井的标价比定额水平每米下降133．07元,下降率为12．2%,远远超过了管理局确定的上下浮动3%的规定。

这说明,目前钻井内部市场不规范,中标价与钻井定额差距较大,从而直接影响了内部钻井市场的正常运行。对此,各钻井公司领导既心急如焚,又无可奈何。某公司经理说,钻井市场上甲方管乙方,就像“老子”管“儿子”,现在的市场不规范,我们是干着急没办法。

某公司领导坦率地对记者说:“改革后说是放开经营,进入市场,其实我们并没有多少经营自主权,还有不少‘婆婆’束缚着钻井的手脚。”他举例分析说:“现在钻井用的主要材料支出占整个钻井支出的52%以上,但这一块目前还是限定于买供应一家的。按市场规律,用户才是物资市场的上帝,主动权应该在买方,而实际的情况却恰恰相反,供应物资独此一家,你买也得买,不买也得买,钻井公司就是有三头六臂,物资采购这笔巨额费用也控制不了。”

此外,与钻井密切相关的运输市场、机修市场等,目前同样还处于一种“一对一”的状态,或者说还没有真正形成市场。钻井一公司一井队队长说:“我们在岔河集打井,如果就近用运输公司的车,就比用综合一处的便宜得多,可实际上不能这样做。”钻井四公司的同志反映,他们上半年有几个井队在任丘地区打井,设备需要修理时还要拉回深泽基地,如就地修理,可节省不少费用,然而却不行。不少人发牢骚说:“主观上想放开,实际上手脚仍未松绑,一对一怎么能叫市场呢?”

华北的钻井队外出承包打井素以速度快、质量高而闻名,但现在占领局外市场时却遇到了很大困难。钻井四公司原来有15个井队在外打井,而今年上半年在辽河只招标了一口1940米进尺的井,无奈5个队撤回了3个;在胜利油田的6个队也只是打了5万米进尺,大都入不敷出,撤回部分井队已在所难免。

钻井一公司上半年在某油田的中标价为每米进尺1210元,比其内部结算价格每米1560元低350元,而且打的井大都是该油田地下情况复杂、施工难度大的井,成本控制的难度可想而知,基本上是处于保本经营,稍有不慎就会发生亏损。

在4个钻井公司采访时,很多人都谈到在外承包打井是打得越多,亏得越多,主要是内部外部市场标价相差太大。如钻井到某油田打井的标价每米645元,使井队面临一种欲干不能、欲罢不忍的境地。此外,在打入局外市场中,由于受现有机制的制约,与其他油田相比,该局的井队明显缺乏竞争力。他们建议,在进一步放权的同时,管理局对进入局外市场的井队也应该有一定的补贴,不论从眼前还是长远看,对占领局外钻井市场都是十分必要的。

公平、健康、有序的市场体系,是构筑市场经济的基础和基本条件。如果市场机制不健全,宏观控制的手段不完善,改革后的钻井只能还在原来的管理模式中运行。为此,要创造平等的竞争环境,尽快理顺价格体系,规范市场行为,使钻井市场真正出现“放而有度,管而不死,活而有序”的局面。

效益在钻井中的筹码有多重

翻看去年和今年上半年的华北油田钻井统计资料,得到这样一组数字:

1995年华北油田钻井综合成本为每米1434．35元,比预算超支236元,比1994年上升352．3元。原4个钻井公司亏损额累计达到3．2亿元。

今年上半年,重组后的钻井公司,除钻井一公司节余37．7万元之外,其他3个公司分别出现不同程度的亏损。但与去年同期相比,亏损额明显降低。

令人忧虑的数字背后,包含着全局钻井行业面临严峻形势;市场急剧萎缩,资金严惩短缺,债务负担沉重。这种形势,向我们提出了十分严肃的问题:如何在困境中提高经济效益?效益在钻井的筹码到底有多重?

重组后的各钻井公司和综合处,对控制成本、提高效益普遍感到既有压力,也有潜力。为此,各家都在想办法,采取一系列硬措施控制成本。

钻井一公司上半年的经营状况较好,主要是得益于公司上下对成本效益有紧迫感、危机感和责任感。他们提出了“井队围着成本转,后勤围着井队转,公司围着效益转”的经营方针,成本指标逐级分解,层层实行风险抵押,狠抓严考核,硬兑现,使职工深刻认识到只有公司有效益,个人才能有收入的关系,转变了过去只管个人拿钱、不管公司效益如何的观念。上半年,这个公司分别在冀中、二连和新疆打井,各钻井区域的综合单位成本分别比预算下降了19%、12%和16%,使公司经济形势出现了新的转机。

围绕降低成本,增加效益,钻井二公司对井队实行了“1+1”管理法,即给打井质量高、效益好的队“吃饱饭”,开绿灯;钻井三公司实行了“目标成本、市场价格、自负盈亏、功效挂钩”的办法,上半年冀中地区各井队打井口口有效益;钻井四公司在内部实行分区块招标,优选井队,对成本亏损的实行停产整顿,并准备试行钻井平台经理负责制,以增强提高钻井效益的内在动力。

如何看待钻井效益?在采访中我们听到一些不同的认识。某公司领导说:“钻井投资高,风险大,但只要管理得力,经营有方,就会有丰厚的利润和效益。”有的则认为,现在钻井市场不规范,不完善,引起成本上升的因素太多,只要是完成进尺,交出合格井,即使成本超了也在情理之中。

两种认识必然带来两种不同的结果。在采访时,我们听到这样一件很有说服力的事例。某公司去年承包外油田钻井工程,平均每米进尺收入为753．5元,而每米的钻井、材料、套管等费用却高达904．46元,加上工资、钻前工程运输、机修等项费用,每米进尺亏损457．57元,全年亏损达5187万元,但职工的高额工资奖金却依然照发不误。

如今,这种只管有井打,不管效益如何的状况已大为改观。今年以来,各钻井公司都对外出承包井队的经营情况进行了精细分析,对虽然占领了市场却做赔本买卖的井队正在进行必要的调整。

上半年,有的单位亏损比上年同期反而有所增加。同样,同属一个公司,在同一地区打井,有的井队成本大幅度上升,有的井队则明显下降,出现了较大的反差。对此,一些单位过分强调客观因素,算客观账多,算管理局账多,算对方账多;算自己账少,算挖潜账少,算事故损失管理浪费账少。这种现象的出现是值得深思的。

提高钻井效益的潜力有多大?重组后的钻井公司、综合处普遍感到,走经营效益型之路已经把他们推上了“华山一条道”,有效益,企业才能生存和发展,其他别无选择。

解体重组后的钻井公司人少了,包袱轻了,但压力大了。过去钻井亏损可以托词为“尾大甩不掉”。现在没有什么过硬的理由了。几大钻井公司的经理、书记认为,优化钻井市场环境,规范局内市场行为是钻井走出低谷奔向光明的重要条件;继续开拓、占领、扩大局外钻井市场,是钻井走出低谷奔向光明的重要举措;调整产业结构,部分钻井公司转产,是使钻井走出低谷的又一可供选择的出路。

现在,国有大、中型企业改革如火如荼,“两个转变”使石油工业进入了希望与发展同在,机遇与挑战共存的重要时期。国有大、中型企业能否产生新的活力?这一严峻的课题已经摆在我们的面前。现实要求我们必须彻底转变观念,加大改革力度,发挥我们的优势,积极开拓,用当年的创业精神进行第二次创业,那么,我们将创造一个新的奇迹!

(载于中国石油报社《石油内参》1996年第19期)