在已经明确品牌目前所处的位置及设定品牌将要占据的位置后，怎样将理想变为现实，可能要付出不同程度的努力。当品牌的理想定位与现实定位比较接近时，只需要尽量维持现状。而当理想定位与现实定位距离较远时，往往需要对现状做出很大改变，甚至全部推倒重来。
一、巩固已有的定位
当现有的定位是一个有利的定位(即该定位很接近目标市场的需要，并且与竞争者截然不同)，往往只需要巩固该定位，通过保持类似的产品结构及类似的营销沟通来实现。艾·里斯和杰·特劳特指出，从心理学角度看，人们通常容易记住位居第一的事物。因此品牌定位时最好能和“第一说法、第一事件、第一位置”等方面挂上钩，以便在消费者心中占据难以忘怀、不易混淆的优势地位。这种“第一”定位如能运用成功，品牌将被消费者认定为某一产品类别的等价物，提到这类产品时马上会联想到这种品牌。比如“舒立滋(Schlitz)”啤酒足以成为淡啤的化身;一提到汉堡包，人们马上想到麦当劳，等等。采用这种定位的例子有“只有可口可乐，才是真正的可乐”、“果冻，我要喜之郎”，等等。
这是否意味着如果品牌当不上市场的领导者，就必须改变现有的定位呢? 艾维斯公司的例子告诉我们并非如此。市场的领导者毕竟凤毛麟角，如果只能做第一，那岂不是把细分市场又变回了大众市场? 拿不到综合性的十项全能冠军，还可以争取各个单项第一。艾维斯虽不是行业领导者，但努力程度有望排第一。即使在单项指标上没法确定是不是第一，只要在这方面做得比市场领导者好，就有可能发展成一个有利的定位。这是一种比较定位方法，通过和市场领导者等强力品牌发生关联，显示自己在一些方面比他们做得更好，来赢得消费者的另眼看待。这样做能借力使力，迅速将品牌提升到一个高起点，而且比较有可操作性。因为总成绩第一的人不一定能每个单科都拿第一，集中在一两门功课上多下工夫是有可能在这几门上超过他的。只要选准对消费者确定有吸引力的单项指标，这种“小第一”定位在攻心方面同样无往而不胜，是另一种值得巩固并继续发扬光大的定位。
支持国球运动 弘扬民族情结
从1999年安踏签约孔令辉开始，安踏就与中国乒乓球事业结下了不解之缘，毋庸置疑，中国乒乓球队作为奥运会奖牌专业户，这是中国人的骄傲，也是国外乒乓球手心目中的“圣地”。
2005年，中国乒协为此做出了一定的改革，推出一系列大胆的举措:固定了联赛时间，固定了主场，还进一步规范管理，完善联赛成绩与奥运会选拔挂钩的制度。
看到乒乓球联赛的变化，本着支持国球运动、回报社会的宗旨，安踏再次瞅准了乒超联赛改革带来的机遇。2005年5月7日，中国乒协在上海新闻发布会上正式宣布:安踏(中国)有限公司为2005—2006赛季中国乒乓球俱乐部超级联赛“运动装备”唯一指定合作伙伴。
对于乒协与安踏的合作，乒羽中心掌门人蔡振华表示:与安踏的合作，势必将进一步推进中国乒乓球超级联赛的职业化进程。
安踏此举可谓继赞助CBA后的又一大手笔。为实现对体育精神的孜孜追求，安踏此次总赞助金额将超过3000万元人民币。安踏不仅将为乒超联赛提供经费保障，为赛事可持续发展提供支持，而且还将为各俱乐部的球员提供专业的运动鞋类、服装、配件以及乒协工作人员的领带、皮带、皮鞋等所有装备，同时安踏公司还投入近千万元，用于专业乒乓球系列产品的研发，力争为大赛提供最优质的运动装备和服务。
二、改进型的重新定位
当现有定位具备一定效用，但还算不上足够有效时，往往需要找到阻碍效用充分发挥的关键点，对定位进行调整修正。问题可能发生在对目标市场的选择上，由于纳入了一些外围市场使核心的细分市场不够突出;也可能发生在对竞争优势的选择上，品牌还没有亮出自己真正的“杀手锏”;还可能是在和目标消费者进行沟通时，想要传达的信息表现得不够准确清晰……总而言之，是在对定位进行预设或执行的过程中发生了一些偏差。这个问题看似简单，不准就照着准确的校正，但困难是没有人能说得清楚，到底什么样的定位能被称作完美的准确定位。增之一分则长，减之一分则短。作为定位依据的市场调查无法确保收集到的数据能一点不差地表现市场的真实情况。另外，定位虽尽可能立足于数据，却不可能不包括一些主观设想。因此，对如何定位没有什么标准答案，条条大路通罗马，很多细节部分都需要反复摸索才能最终确定。所以说定位是一个长期过程，不能一开始就把话说得太绝，要留下可供修改的余地。
定位本身的性质决定了即使在面对一个比较稳定的市场时，品牌定位也难以一锤定音。而另一方面，消费市场和竞争者也经常在变，品牌定位如果不紧随一些最新变动，将会陷自己于极为不利的被动之中。当顾客的愿望正在变化或将要变化，当能让顾客满意的技术正在发展时，品牌定位常常得义无反顾地跟着走。比如英国的“珀西尔”洗衣粉在半个世纪内持续不断地适应洗涤习惯与顾客要求的变化，伴随着顾客使用洗衣粉从手洗到机洗，从上载洗衣机到前载洗衣机以及最近出现的低温洗涤等许多变动，该品牌不断调整着产品配方及与消费者的沟通策略。又如世界上最成功的快递公司之一——联邦快递一发现其他亚洲快递公司正在效仿自己，以快速服务为定位，就马上开展了一场声势浩大的宣传运动，以中国羽毛球队为广告代言人，提出无论条件如何恶劣，联邦快递都会保证交货这样的理念，从而巩固了公司的整体形象，确保了品牌的领先地位。
三、根本性的重新定位
当品牌定位的目标市场与自身不对路或没法从竞争中脱颖而出时，一般需要果断地重新定位。原有的定位失误可能源自严重错误的调查数据或分析思路，因为你不知道到底是哪里有个大漏洞，所以与其一点点排查以及在不知不觉中深陷错误的泥潭，不如干脆重新开始来得更快。根本性的重新定位，可能意味着进攻一个全新的细分市场。本田的喜美(CIVIC)三门车，最初在台湾推出时，定位为“满足潜意识的自我，是浪漫前卫的新个人主义实现”，目标消费者是25～35岁，个人年收入在30万元台币的男女青年。据此拍摄的一系列电视广告效果良好，媒体接触率、品牌认知度都很高，但车的销量却在不断下降。经过调查公司发现，消费者并不认同它的跑车定位。不购买的原因是“进出后座不方便”以及“车身小，不太适合全家人使用”，因而转向购买四门车。调查结果使公司认识到原有的定位不当，必须重新进行定位，经过概念测试，“喜美三门车是孩子最安全的乘坐空间”这一概念得到最广泛认同，因此公司将产品重新定位为家庭用车，目标消费者扩大为有13岁以下儿童的家庭。广告从原来“前卫、浪漫、个性化”的诉求改变为“安全性”诉求，重点改变消费者对三门车后座的看法，将原来的缺点(后座没有门)变成优点(保证孩子安全)。重新定位扭转了销售滑坡局面，使销量不断上升。
很多时候品牌定位的改变牵一发而动全身，使整个营销组合都发生重构。万宝路刚进入市场时，从产品的口味选择到包装设计，都致力于明确的目标消费群——女性烟民。但万宝路一直销路平平被迫停产。后来广告大师奥贝纳沿用万宝路品牌名称，将它立为男子汉香烟，并把它与最具男子汉气概的西部牛仔联系起来，产生了自由、野性与冒险的品牌形象。万宝路品牌在各方面脱胎换骨获得了新生。
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