企业战略与企业知识产权战略

第三节　企业战略与企业知识产权战略

一、企业战略

一般而言，企业战略是指企业根据其面临的内外环境、掌控的全部资源和实力，选择适合自身发展的工商业领域，为市场提供特定的商品和服务，形成自己的核心竞争力，从而在竞争中取胜的策略。从理论上分析，“企业战略是一个企业与顾客认知互动的过程，战略制定的出发点是企业与顾客，尤其是顾客，企业应该以顾客需要与偏好及其变化趋势为中心制定和实施企业战略。这是因为，企业的本质存在于企业外部——是顾客决定了企业是什么而不是什么，这就要求企业必须从顾客的角度出发考虑顾客为什么需要企业以及企业能为顾客提供什么产品或服务，从而阐明企业对于当前业务与未来业务描述的依据，并且使企业的长期生存和发展获得根本性理由。因此，企业战略的内在逻辑实际上体现为企业与顾客之间的相互关系，即企业与顾客之间是一个认知互动的过程。”^[9]

作为战略，企业战略具有战略的一般特征，如全局性、对抗性、谋略性、相对稳定性、保密性、思想性。企业战略作为商战的指导思想，又具有自己的一些特征。企业战略的内容非常丰富，既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。由于企业面临的环境千差万别，所以企业战略可以说是层出不穷。比如，随着信息时代的来临，企业的信息化就是一个全新的战略。能够在电子商务时代，迅速形成并占领网络商务市场，已经成为企业的重要战略之一。从理论角度看，不论企业战略有多少类型，这些类型之间又有多大差异，企业战略皆为关于企业发展的总体谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如，企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为拓展型、稳健型、收缩型三种形态。

（一）拓展型战略

拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合于行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。

市场渗透战略是指逐步实现市场扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面:利用现有产品开辟新市场实现渗透；向现有市场提供新产品实现渗透。市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。

多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又称“多行业经营”，主要包括同心多元化、水平多元化、综合多元化三种形式。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术、增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。

联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团。各集团的共同特点是:由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体。其联合经营战略主要可以分为一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是:被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。

（二）稳健型战略

稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合于中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。

（三）收缩型战略

收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合于处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择，可分为转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展；其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。

二、企业知识产权战略与企业战略的联系

如前所述，企业知识产权战略是企业战略的内容之一。随着知识经济的来临，企业知识产权战略逐渐成为企业的核心战略之一。在企业战略中，研发战略、人才战略、市场竞争战略都与知识产权战略有着密切关系。离开了知识产权战略，企业战略往往无法实现，至少大打折扣。

（一）研发战略必须以知识产权战略为导向

一般来说，研究是指运用科学方法，探求未知事物的本质和规律；而开发则是指充分利用现有科学技术成果，把生产、技术或经营方面的某种可能性变为现实的一系列活动。研发是企业科技进步的原动力，强化研发工作，对促进企业科技进步，加快产品更新换代，增强市场竞争能力有着重要意义。它有利于企业加快产品更新换代，有利于保持企业竞争优势，有利于企业降低成本，提高经济效益。不同企业的研发类型有所不同。一般而言，研发包括科学技术基础研究和应用研究，以及新产品、新工艺的设计和开发。对于企业来讲，研发涉及市场、技术、产品、生产、组织等各方面，其中主要是技术、产品和生产方面的研究与开发。研发战略的选择常常受企业总体战略和经营战略的影响。处于不同的环境条件下，企业可采用三种不同的研发战略:一是在进攻与防守之间进行选择的基本型研发战略；二是以新技术作为进入新市场主要手段的渗透型研发战略；三是竞争对手和技术自身产生技术威胁时的反应型研发战略。通过研发活动所获得的技术成果或者管理经验，如果不能形成产权——形成可以获得法律保护的知识产权，研发活动的成本是无法收回的，通过研发企图获得的竞争优势也无法形成。知识产权战略要求所有的研发结果都必须形成知识产权，这些研发结果要么形成技术秘密，要么形成专利。这样的战略计划，要求企业加强研发管理，形成完整的研发记录，详细记录研发过程，在申请专利前必须防止研发结果泄密。

（二）人才战略是知识产权战略的重要内容

知识产权战略的重要内容是促进知识财富的创造。知识的创造依赖于人才。没有一流的技术人才、管理人才、法律人才，知识的创造必然无法产出。制定和实施人才战略既是企业战略的重要内容，也是知识产权战略的必然要求。

（三）知识产权战略是企业市场竞争战略的有机组成部分

企业是市场竞争的主体。市场如战场，要想在市场竞争中取得胜利，企业必须掌握强大的武器，而知识产权正是企业在竞争中能够使用的利器。我们知道，垄断是自由竞争市场秩序所反对的，也是现代市场经济法制所禁止的。作为例外，知识产权是法律允许的垄断。如果能够充分利用知识产权所形成的垄断，可以给企业带来竞争优势、带来超额垄断利润。在经济全球化时代，知识产权已经成为跨国公司在全球布阵中所使用的战略力量。技术知识产权化、知识产权标准化已经成为新的市场壁垒。可以说，谁能够获得知识产权，谁就能够掌控利润的分配权。朗科拥有的闪存盘专利就是典型的例子。朗科是闪存盘的首创者，其推出的“优盘”闪存盘是世界上首创的基于USB接口、采用闪存介质的新一代存储产品。自2004年起，朗科开始拓展系列发明专利，截至2009年9月30日已获授权专利116项，其中发明专利79项，另有220项发明专利尚在申请中，专利授权涉及中、美、欧、韩、日等数十个国家和地区。自公司设立以来，朗科的前瞻性技术研究，使其始终保持行业相对领先地位，如1998年的USB闪存盘、2001年的USB无线上网卡。2002～2008年，朗科专利在中国、美国、中国台湾等国家和地区超过10次以上的诉讼中成功确权。该公司已和东芝、金士顿等知名企业签订专利授权许可协议，其3年一期的专利收入为1041万元、2813万元、4009万元、2408万元，占主营业务收入的比例分别为3.79%、9.37%、16.50%、12.76%^[10]。透视朗科发展的全过程，我们可以看出，朗科公司依靠其对闪存盘的核心专利，从市场上攫取了超额利润。我国DVD企业被6C强征专利费、我国彩电企业被国外企业强征专利费等事实则从另一侧面说明了没有知识产权战略的企业很难在市场上发展下去。美国可口可乐公司依靠其属于商业秘密的饮料配方和全球知名的可口可乐商标，长期占据饮料业头把交椅。2009年末，著名手机厂商诺基亚（NOKIA）在面临经济危机时，为了维持其高额利润，向多家同类手机厂商发起了专利侵权诉讼。2009年10月份，诺基亚在美国特拉华州法院状告苹果侵犯诺基亚的第三代手机无线专利；紧接着，诺基亚在美国和英国，状告三星、LG、飞利浦、夏普等其他生产商的LED价格过高^[11]。可以看出，这些掌握知识产权的公司企图利用其专利权等知识产权，推行知识产权竞争战略，以打压竞争对手为手段，获得并维持竞争优势。