企业知识产权战略管理过程

第二节　企业知识产权战略管理过程

企业知识产权战略是企业战略的一部分。企业知识产权战略管理过程应遵循企业战略管理的一般原理。按照著名企业战略家迈克尔·波特在《竞争论》一书中提出的“五力模型”，企业在参与市场竞争时，必须考虑现有竞争者之间竞争、新进入者的威胁、供应商的议价能力、买方的议价能力、替代产品或者服务的威胁五种竞争因素^[1]。企业知识产权战略的管理必须建立在综合考虑这五个因素的基础之上。具体而言，整个企业知识产权战略管理过程可以分为企业知识产权战略环境分析、企业知识产权战略规划的拟定、企业知识产权战略的实施、企业知识产权战略评估与控制四个阶段^[2]。

一、企业知识产权战略环境分析

每一个企业面临的环境都是既定的，即任何企业都只能在接受既定竞争环境的情况下，展开企业经营活动。因此，认真分析竞争环境是参与竞争的必要前提。根据SWOT理论，在分析的竞争环境时企业应当找到企业的强项、弱项、企业面临的机遇和挑战。我们可以把企业面临的环境分为外部环境和内部环境（见图3-2）。

图3-2　企业SWOT分析图

（一）企业的外部环境

企业的外部环境可以分为宏观和微观两个层面。

1.宏观环境

宏观环境可以细分为政治环境、法律环境、技术环境、文化环境、市场竞争状况等。政治环境主要是分析企业所在地的政府对待市场竞争的态度，是采取积极推动的态度，还是消极，或者是打压市场的态度等。如果政府对知识产权持肯定态度，积极推动创新活动，对创新企业大力扶持，对获得知识产权的企业给予优惠，对侵犯知识产权的行为实施有力的控制，那么，企业面临的将是一个有利的环境。法律环境主要是分析企业所在地区的法律制度是否健全，法律是否得到很好的实施。司法机关对待知识产权的态度，对知识产权法的理解与支持态度等；行政机关对知识产权的态度，是否积极打击侵犯知识产权行为。技术环境是指企业面临的技术阶段，竞争者是否拥有强大的技术力量，自己的技术在整个技术领域处于何种阶段，企业自己的研发力量与竞争者的研发力量相比，处于何种位置等。分析技术环境，还要弄清楚企业所在地领域是否会很快出现替代技术、替代产品以及更新技术的速度等。通过技术环境分析，可以给知识产权战略的制定提供有力的背景支持。文化环境主要是分析企业所处的文化是仿制氛围，还是创新氛围，居民对待知识产权的态度、当地人口的受教育程度等。竞争环境是指要考察企业面临的是诚实守信的商业环境，还是非常恶劣的竞争环境，要调查清楚本行业的竞争对手的数量和规模大小，竞争力强弱，可能的发展方向，是趋于分散还是趋于集中等。

2.微观环境

微观环境包括本企业的竞争对手、上游企业、下游企业、本企业的合作伙伴的具体情况，还包括本行业的经营特征、发展趋向，企业结构、技术创新能力，企业的规模、资本大小，广告投入、利润率、常用的经营策略等。对微观环境的分析要重点考察本企业与周边企业的关系，弄清楚到底有多少现在的和潜在的竞争者，有哪些合作者以及与合作者之间关系的深入持续程度。要深入研究上游企业和下游企业的谈判议价能力，相关企业的转换成本，潜在进入者的资本需求、竞争者之间的产品差异化程度，从整体上把握本企业所在行业的利润总量，以便确定利润上升空间和投资方向。

（二）企业的内部环境

企业的内部环境包括企业的资金规模、技术实力、人力资源等。笔者认为，在制定企业知识产权战略时，应当重点考察企业的资源状况、企业的组织结构、企业的管理状况、文化状况、企业的既有战略方案及其实施情况等。

1.企业的资源状况

所谓企业资源，是指企业能够控制的为企业发展提供支持的物质保障，包括人力资源、财力资源、客户资源、公共关系资源、信息资源等。

2.企业的组织结构

这主要是考察企业内部各部门之间的关系是否融洽，是否能够积极主动贯彻企业的战略目标；是否设立了专门的知识产权管理机构；已经设立的知识产权管理机构是否有效运转，以及其与其他部门之间的沟通是否顺畅等。

3.企业的管理状况

企业管理是一个企业能够发达的重要因素，是企业经营的核心问题。它涉及生产、研发、营销网络、信息系统等。我们可以通过分析企业的主打产品的周期、市场细分状况、技术对利润的贡献值等来分析企业的管理状况。

4.企业文化状况

如果说企业资源是企业发展的硬件，那么企业文化是企业发展的软件。企业文化是企业的精神理念，既可以通过高级管理层的言行反映出来，也可以从普通员工的行为反映出来。良好的企业文化对形成企业的凝聚力和创造力有着十分重要的作用。比如，大红鹰集团的企业文化就像一只雄鹰，富有活力；阿里巴巴公司的企业文化充满了另类创新、不满足现状、积极发展的精神状态。

5.企业的既有战略方案及其实施情况

企业在发展过程中，会形成一些既有战略，这些战略随着企业发展会发生变迁。制定企业知识产权战略时，要认真研究企业曾经的战略类型、现在的战略类型、未来企望实现的战略类型等。正如波特所言:“大多数企业最初的成功，来自它们独特的战略定位，以及明确的取舍。这些企业的活动都配合定位而行，但随着时间的流逝和成长的压力，在不断进行着难以觉察到的妥协。尽管每项改变在当时看来都很合理，但是一连串、累进的改变后，许多公司的妥协做法，把自己变得和竞争对手没有两样。”^[3]因此，关注企业曾经的战略以及这种战略的成功与失败，是制定企业知识产权战略的重要参考。

二、企业知识产权战略规划的拟定

企业知识产权战略管理过程的关键是拟定适合企业发展的知识产权战略规划。有了知识产权战略规划，方可形成战略—战术—基础业务三位一体的企业知识产权战略。制定企业知识产权战略的过程包括战略分析、战略重点、战略目标、战略草案确定、战略方案选择等阶段。

（一）战略分析

战略分析，对于不同类型的企业有着不同意义。很多企业采用PEST分析法对企业外部环境和内部环境进行分析，具体包括政治、经济、社会和技术方面的分析。外部环境因素分析步骤主要是:

（1）列出企业面临的外部环境因素的关键因素，包括企业面临的机会和威胁；

（2）对每一因素赋予一定的权重（0～1，表示重要程度），全部因素权重合计为1；

（3）对企业对每一因素的有效反应程度进行打分，分值范围为1～5分。其中，1分表示很差，2分表示较差，3分表示一般，4分表示反应较好，5分表示反应很好。

（4）将全部因素加权求和，以得到综合得分。

企业外部因素评价矩阵最高的分为5，最低为1，平均3.5，为最好，1为最差（见图3-3）。

图3-3　战略分析的主要外部环境因素

企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件，即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。

企业内部环境是有利于保证企业正常运行并实现企业利润目标的内部条件与内部氛围的总合，它由企业家精神、企业物质基础、企业组织结构、企业文化构成，四者相互联系、相互影响、相互作用，形成一个有机整体。其中，企业家精神是内部环境生发器；物质基础和组织结构构成企业内部硬环境；企业文化是企业内部软环境。企业内部环境的形成是一个从低级到高级、从简单到复杂的演变过程。企业内部环境管理的目标就是为提高企业竞争力，实现企业利润目标营造一个有利的内部条件与内部氛围。内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。在《孙子兵法·谋攻篇》中，孙子曰:“故曰:知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。

企业内部环境或条件分析的目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势，它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，采取积极的态度改进企业劣势，扬长避短，更有助于百战不殆。

企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。

企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。

企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去5年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况，包括人员的数量及质量等。

企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等^[4]。

表3-1　企业产品生命各阶段的特点

表3-2　企业产品生命周期不同阶段的战略特点

（二）战略重点与战略目标

战略重点通常包含两方面的含义:战略优势和战略劣势。

1.战略优势

战略优势是指企业在较长时期内，在关系全局经营成败方面拥有强大的实力、丰富的资源和优势地位。它是企业在激烈的竞争中取胜的法宝。优势实力主要指企业在吸引顾客、争夺市场方面具有超过竞争对手的实力，这反映在人力、技术、资金、经营能力等方面。优势地位主要指企业占据有利的地理位置，处于新兴产业，拥有特许经营权，享有优惠待遇，具有良好形象等。企业应该力求建立和发展多种战略优势，形成完备的战略优势系统。战略优势系统是企业各种战略优势紧密联系、有机结合的整体。优势系统的构成要素就是各种战略优势，如技术优势、产品优势、质量优势、价格优势、营销优势等。优势系统的功能是指它在保证竞争取胜中所发挥的具体作用，企业要努力保持和增强战略优势，形成良性循环。

2.战略劣势

战略劣势是指企业在实现战略目标中难免出现的薄弱环节，需要在资金、人力、物资、技术和管理等方面采取切实有效的措施予以解决，达到综合平衡，使劣势逐渐转化。战略对策是指为实现企业战略目标而采取的重大举措，它包括从属于企业战略的企业生产经营活动的各种方针、策略和措施等。战略对策要做到有针对性和可操作性强，真正落到实处。

战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。由于战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要有目标；另一方面，目标还取决于个别企业的不同战略。因此，企业的战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定性目标，又包括定量目标。尽管如此，各个企业需要制定目标的领域却是相同的，所有企业的生存都取决于相同的一些因素。德鲁克在《管理实践》一书中提出了8个关键领域的目标:①市场方面的目标:应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；②技术改进和发展方面的目标:对改进和发展新产品、提供新型服务内容的认知及措施；③提高生产力方面的目标:原材料的有效利用，最大限度地提高产品的数量和质量；④物资和金融资源方面的目标:获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；⑤利润方面的目标:用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率；⑥人力资源方面的目标:人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥；⑦职工积极性发挥方面的目标:对职工激励、报酬等措施；⑧社会责任方面的目标:注意公司对社会产生的影响。

（三）战略草案确定

制定企业知识产权战略的第一个目标就在于设计合适的战略实施方案。通过企业战略分析和战略目标战略重点的确定，已经完成了企业知识产权战略草案的基础工作。在此基础上，紧扣知识产权战略实施的目标，制定适合的知识产权战略方案。战略草案的制定要重点关注本企业的需要、本企业的资源、市场压力、竞争力的强弱，以及本企业的知识产权能力、知识产权管理机构的状况。

确定战略草案需要企业的多部门通力合作，在企业领导的指挥下去进行。

（四）战略方案选择

企业在制定知识产权战略时，往往会形成多个版本的草案，这时候就需要在这些草案之间进行选择。确定战略草案时，应当考虑以下因素:是否与企业的其他战略目标相适应；是否与企业所处的外部环境适应；是否与企业的内部管理优势、资源和员工的价值取向一致；是否适合公司股东的利益；是否能够使企业处于长期的有利地位；是否能够完成创新任务；推行知识产权战略，对本企业资金流转的影响；等等。

图3-4　企业确定战略目标的因素

图3-5　企业的战略目标体系

三、企业知识产权战略的实施

制定好的知识产权战略要想发挥作用，必须付诸实施。具体而言，就是要将企业知识产权战略规划转化成企业日常活动的一部分，在企业的日常活动中贯彻战略规划。这就需要确定实施战略的主体、实施的程序、分战略的内容、各个具体负责人的日常职责。不论是研发部门及其人员，还是组织管理机构及其管理人员，或者是销售部门及销售市场开发人员，都有实施战略规划的职责。

首先，要合理分配资源，使知识产权战略的实现有物质保障。比如，适当地加大研发资金投入、品牌建设投入、维权资金投入等。

其次，企业各部门要根据战略规划确定各自的具体实施方案。不同的部门有着不同的任务。例如，研发部门要制定详细的研发记录、研发汇报机制；知识产权部门要和研发部门密切联系，随时提供专利等法律、政策支持；销售部门要和企业知识产权部门时常沟通，确定市场品牌商标的建设、维护、监控等工作。

再次，充分发挥企业领导人在战略实施中的中心作用。企业领导对战略的态度对战略的实现至关重要。有的公司虽然制定了战略，但由于领导不重视，最终成了一纸空文，毫无价值。凡是那些有发展前景的公司，企业领导都十分重视战略的实施，时刻关注知识产权战略。

最后，建立知识产权管理机构，营造知识产权文化氛围。

【注释】

[1]迈克尔·波特:《竞争论》，刘宁等译，中信出版社2009年版，第7～18页。

[2]对这四个阶段的论述，主要参考冯晓青:《企业知识产权战略》，知识产权出版社2008年版，第48～59页；刘志强等:《企业专利战略与技术监测理论研究》，《情报杂志》2006年第7期；孙伟、姜彦福:《企业知识产权战略选择模型构建与实证研究》，《科学学研究》2009年第8期。

[3]迈克尔·波特:《竞争论》，刘宁等译，中信出版社2009年版，第56页。

[4]http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%86%85%E9%83%A8%E7%8E%AF%E5%A2%83，2010年1月3日访问。