风险管理基本原理

7.1　风险管理基本原理

7.1.1　风险概念及特征

风险是个复杂且抽象的概念，目前学术界对风险的内涵还没有统一的定义。其中，为学术界和实务界较为普遍接受的有以下两种观点：风险是未来可能结果发生的不确定性；风险是预期与实际结果的变动。风险具有以下特征：

（1）客观性。风险是不以人的意志为转换的客观实在。人们只能降低风险发生的概率和减少风险造成的损失，而不能从根本上完全消除风险。

（2）不确定性。不确定性是风险最本质的特征。由于客观条件的不断变化以及人们对未来环境认识的不充分性，导致人们对事件未来的结果不能完全确定。

（3）潜在性。尽管风险是一种客观存在，但它的不确定性决定了它的一种特定出现只是一种可能，这种可能要变为现实还有一段距离，还有赖于其他相关条件，这一特性就是风险的潜在性。风险的潜在性使人类可以利用科学的方法，正确鉴别风险，改变风险发生的环境条件，从而减小风险、控制风险的负面结果。

（4）可测性。对大量风险而言，风险发生可以用概率进行测算，人们可以根据以往发生的一系列类似事件的统计资料，经过分析，对风险发生的频率及其造成的经济损失程度作出统计分析和主观判断，从而对可能发生的风险进行预测与衡量。

（5）双重性。风险具有双重性，风险的损失与收益机会共存。根据风险结果的双重性，在对待风险时，不应仅仅是消极对待其损失一面，也应将风险当作是一种经营机会，通过风险管理尽量获得风险收益。

（6）风险具有特定的根源。对于某一具体的风险，由于是一种随机现象，在风险发生以前，人们无法准确地预测它何时会发生，以及发生的结果。但是风险都有特定的根源，有发生的特定的征候和一定的表现形式。风险的根源、迹象、征候和形式常常是可见的和可推测的。

（7）行为相关性。行为相关性是指决策者面临的风险与其决策行为是紧密关联的。不同的决策者对同一风险事件会有不同的决策行为，具体反映在其采取的不同策略和不同的管理方法，也因此会面临不同的风险结果。传统上的研究将在风险环境中的决策行为称为风险态度。实质上任何一种风险都是由决策行为与风险状态结合而成的，风险状态是客观的，但其结果会因不同风险态度的决策行为而不同。

7.1.2　工程项目风险类型

工程项目由于其投资的巨大性、地点的固定性、生产的单件性以及规模大、周期长、施工过程复杂等特点，比一般产品生产具有更大的风险。工程项目的立项及其可行性研究、设计和计划都是基于可预见的技术、管理和组织条件和对工程项目的环境（政治、经济、社会、自然等各方面）理性预测的基础上作出的，而在工程项目实施以及项目建成后运行的过程中，这些因素都有可能会产生变化，在各个方面都存在着不确定性。这些变化会使得原定的计划、方案受到干扰，使原定的目标不能实现，这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素，就是工程项目的风险，它是项目系统中的不可靠因素。

建设工程建设周期持续时间长，所涉及的风险因素众多。对建设工程的风险因素，最常用的是按风险产生的原因进行分类，这些风险因素都会不同程度地作用于建设工程，产生错综复杂的影响。工程中常见风险参见表7-1。

表7-1　工程项目常见风险类型

续表7-1

7.1.3　工程合同风险类型

合同风险是指合同中的以及由合同引起的不确定性。工程合同风险主要有如下几种：

（1）由合同种类所定义的风险

合同风险首先与所签订的合同的类型有关。如果签订的是固定总价合同，则承包商承担全部物价和工程量变化的风险；而对成本加酬金合同，承包商不承担任何风险；对常见的单价合同，风险由双方共同承担。

（2）合同明确规定应由一方承担的风险

即对上述列举的工程项目中的几类风险，通过合同定义和分配，明确规定或隐含的风险承担者，则成为合同风险。工程合同明确规定业主风险，如工程变更的范围、承包商的索赔、业主风险和不可抗力等条款。承包商的风险通常包括：①承包商对现场以及周围环境调查负责，并已取得对影响投标报价的风险、意外事件和其他情况的所有资料。承包商对环境条件应有一个合理预测，只有出现有经验的承包商不能预测的情况，才能对他免责。②承包商是经过认真阅读和研究招标文件，并全面、正确地理解了合同精神，明确了自己的责任和义务，对招标文件的理解自行负责。③承包商对投标书以及报价的正确性、完备性满意。报价已包括了他完成全部合同责任的花费，如果出现报价问题，如错报、漏报，均由他自己负责。④合同规定的其他承包商风险。业主为了转嫁风险提出单方面约束性、过于苛刻、责权利不平衡的合同条款。例如，业主对任何潜在的问题，如工期拖延、施工缺陷、付款不及时等所引起的损失不负责；业主对招标文件中所提供的地质资料、试验数据、工程环境资料的准确性不负责；业主对工程实施中发生的不可预见风险不负责；业主对由于第三方干扰造成的工期拖延不负责等。

（3）合同缺陷导致的风险

主要包括：①合同条文不全面、不完整，没有将合同双方的责权利关系全面表达清楚，没有预计到合同实施过程中可能发生的各种情况。这样，导致合同执行过程中的激烈争执，最终导致损失。例如，缺少工期拖延违约金的最高限额的条款或限额太高；缺少工期提前的奖励条款；缺少业主拖欠工程款的处罚条款。又如，对工程量变更、通货膨胀、汇率变化等引起的合同价格的调整没有具体规定调整方法、计算公式、计算基础等；对材料价差的调整没有具体说明是否对所有的材料，是否对所有相关费用（包括基价、运输费、税收、采购保管费等）作调整，以及价差支付时间。②合同表达不清晰、不细致、不严密、有错误、矛盾、二义性等。③合同签订、合同实施控制的问题。对合同内容理解错误，不完善的沟通和不适宜的合同管理等导致的损失。

需要注意的是，参与工程建设的各方均有风险，但各方的风险不尽相同。工程建设各方所遇到的风险事件有较大的差异，即使是同一风险事件，对建设工程不同参与方的后果有时迥然不同。例如，同样是通货膨胀风险事件，在可调价格合同条件下，对业主来说是相当大的风险，而对承包商来说则风险很小（其风险主要表现在调价公式是否合理）；但是，在固定总价合同条件下，对业主来说就不是风险，而对承包商来说是相当大的风险（其风险大小还与承包商在报价中所考虑的风险费或不可预见费的数额或比例有关）。因此，对工程项目合同风险的分析，一定要首先明确出发点，即从哪一方的角度进行分析。分析的出发点不同，分析的结果自然也就不同。

在工程中，如果风险成为现实，则由承担者主要负责风险控制，并承担相应损失责任。所以对风险的定义属于双方责任划分问题，不同的表达，有不同的风险，则有不同的风险承担者。如在某合同中规定：“第2条，……乙方无权以任何理由要求增加合同价格，如……国家调整关税……”。“第39条，……乙方所用进口材料，机械设备的关税和其他相关的费用都由乙方负责交纳……”。则国家对关税的调整完全是承包商的风险，如果国家提高关税税率，则承包商要蒙受经济损失。如果在第39条中规定，进口材料和机械设备的关税由业主交纳，乙方报价中不包括关税，则对承包商已不再是风险，关税风险已被转嫁给业主。如果按国家规定，该工程进口材料和机械设备免收关税，则不存在关税风险。

7.1.4　工程合同风险分配

合同风险如何负担是决定合同形式的主要影响因素之一。合同的起草和谈判实质上很大程度上是风险的分配问题。作为一份完备、公平的合同，不仅应对风险有全面的预测和定义，而且应全面地落实风险责任，在合同双方之间公平合理地分配风险。风险应该按照效率原则和公平原则进行分配。

（1）从工程整体效益角度出发，最大限度地发挥双方积极性

风险必须按照有利于项目成功的最大可能性来分配。从项目整体来说，风险承担者的风险损失低于其他方的因风险的收益，在收益方赔偿损失方的损失后仍然获利，这样的分配是合理的。从这个角度出发分配风险应尽可能做到：①谁能最有效地（有能力和经验）预测、防止和控制风险，或能够有效地降低风险损失，或能将风险转移给其他方面，则应由他承担相应的风险责任。②承担者控制相关风险是经济的，即能够以最低的成本来承担风险损失，同时他的管理风险的成本、自我防范和市场保险费用最低，同时又是有效的、方便的、可行的。③通过风险分配，加强责任，能更好地计划，发挥双方管理的和技术革新的积极性等。

（2）公平合理，责权利平衡

对工程合同，风险分配必须符合公平原则。它具体体现在：①承包商提供的工程（或服务）与业主支付的价格之间应体现公平，这种公平通常以当地当时的市场价格为依据。②风险责任与权利之间应平衡。任何一方有一项责任则必须有相应的权利；反之，有权利，就必须有相应的责任。防止单方面权利或单方面义务条款。例如，业主起草招标文件，则应对它的正确性（风险）承担责任；承包商对施工方案负责，则他应有权决定施工方案，并有权采用更为经济和合理的施工方案的权利。③风险责任与机会对等，即风险承担者同时应能享有风险控制获得的收益和机会收益。例如，承包商承担工期风险，拖延要支付违约金；反之，若由于工期控制使工期提前应有奖励；如果承包商承担物价上涨的风险，则物价下跌带来的收益也应归他所有。④承担的可能性和合理性，即给风险承担者以风险预测、计划、控制的条件和可能性。风险承担者应能最有效地控制导致风险的事件，能通过一些手段（如保险、分包）转移风险；一旦风险发生，他能进行有效的处理。例如，承包商承担报价风险、环境调查风险、施工方案风险和对招标文件理解风险，则他应有合理的做标时间，业主应能提供一定详细程度的工程技术文件和工程环境文件（如水文地质资料）。如果没有这些条件，则他不能承担这些风险。在这种情况下，最好采用成本加酬金合同。⑤应采用合理的可预见性风险分配方法。即一个有经验的承包商可以预见的风险，就应该分配给他承担，否则不符合效率原则和公平原则，其界限是以合理性和“经验”为依据。

（3）符合现代工程管理理念

在风险分配中要考虑现代工程管理理念和理论的应用，如双方伙伴关系、风险共担、达到双赢的目的等。在国外一些新的合同中，已将许多不可预见的风险由双方共同承担，如不可抗力、恶劣的气候条件、汇率、政府行为、政府稳定性、环境限制和适应性等。

（4）符合工程惯例

风险分配应符合工程惯例，即符合通常的工程处理方法。一方面，惯例一般比较公平合理，较好地反映了双方的要求；另一方面，合同双方对惯例都很熟悉，工程更容易顺利实施。如果合同中的规定严重违反惯例，往往就违反了公平合理原则。按照惯例，承包商承担的风险包括：对招标文件理解、环境调查的风险；报价的完备性和正确性风险；施工方案的安全性、正确性、完备性、效率的风险；材料和设备采购风险；自己的分包商、供应商、雇用的工作人员的风险；工程进度和质量风险等。业主应承担的风险包括：招标文件及所提供资料的正确性；工程量变动、合同缺陷（设计错误、图纸修改、合同条款矛盾、二义性等）风险；国家法律变更风险；一个有经验的承包商不能预测的情况风险；不可抗力因素作用；业主雇用的监理工程师和其他承包商风险等。而物价风险的分担比较灵活，可由一方承担，也可划定范围双方共同承担。

7.1.5　不同采购模式下的合同风险

（1）DBB项目采购模式

在DBB项目采购模式下，对于风险的分担一般采用“双赢”（Win-Win）方式。业主和承包商的风险分担一般遵循两个原则：最有能力控制风险的一方承担风险；合同各方对己方及其工作人员在工作过程中因自身过失造成的风险负责。因此，业主和承包商会比较合理地分担风险。业主的风险大致包括政治风险、社会风险、经济风险、法律风险、外界风险等，其余风险由承包商承担。当然，出现不可抗力时，业主一般担负承包商的直接损失。

（2）D＋B项目采购模式

D＋B项目采购模式下，总承包商将独立承担工期和价格风险。由于要同时进行设计和施工，总承包商的风险范围较大，主要包括地质勘察风险、现场条件变化风险等。而对于业主，主要的风险就是工程管理风险。同时，业主对总承包商的选择必须慎重，如果承包商选择不善，将会对工程带来极大的危害，不但不能发挥D＋B模式的优势，而且对于造价控制及工程质量都不能保证。

（3）EPC项目采购模式

在EPC模式下，设计、采购、施工任务全部由承包商来完成。承包商来承担工程建设过程中的绝大部分风险。一些情况下业主过失风险往往也要求承包商来承担。例如，业主不承担合同文件中存在错误、遗漏或者不一致的风险，而承包商要对合同文件的准确性和充分性负责。EPC模式下一般采用总价合同，合同价格并不因为不可预见的困难和费用而予以调整。与其他模式相比，EPC项目承包商承担了更高的风险。在FIDIC条款中规定，由业主承担“一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力作用”的风险，而在EPC模式中，这类风险也由承包商承担，这无疑大大增加了承包商在工程实施过程中的风险。

（4）CM项目采购模式

CM项目采购模式主要有两种形式：代理型CM模式和非代理型CM模式。不同的模式有不同的风险分配方式。在代理型CM模式下，代理型的CM只履行管理的职能，与业主签订的合同本质上属于成本加酬金形式的合同，承担的风险较小。分包合同由业主来签订。因此，工程风险主要由业主和分包商承担。在非代理型CM模式下，分包合同由非代理型的CM来签订，非代理型的CM根据分包合同的约定承担了一部分工程风险。而且业主往往会在CM合同中预先确定一个包括总的工程费用和CM费的“最高总价”，并在合同条款中规定：如果实际发生的总费用超过了GMP，其超出部分由CM单位承担；反之，结余部分归业主，或由业主和CM单位按一定比例分成。这样，在非代理型CM模式下，就减少了业主的投资控制风险，将业主承担的工程费用风险转由CM单位来承担。

7.1.6　工程合同风险的管理过程

风险管理是人们对未来的不确定性进行辨识、评估、预防和控制的过程，是用最低的费用把项目中可能发生的各种风险控制在最低限度的一种管理体系。建立项目风险的管理程序及应对机制，可以有效降低项目风险发生的可能性，或一旦风险发生，风险对于项目所冲击的不利后果能够最小。风险管理是一个系统的、完整的过程，同时也是一个循环过程。工程合同的风险管理程序由风险识别、风险评估、风险对策和风险监测4个主要环节组成。

1）风险识别

风险识别是指找出影响项目质量、进度、投资等目标顺利实现的主要合同风险，是项目合同风险管理的第一步，也是最重要的一步，要求必须了解与合同有关的关键点、风险因素及其产生的条件。这一阶段主要侧重于对风险的定性分析。风险识别的结果是建立建设工程风险清单。常见的风险识别方法有：头脑风暴法、德尔菲法、因果分析法和情景分析法。

2）风险评估

风险评估是将建设工程风险事件的发生可能性和损失后果进行定量化的过程。这个过程在系统地识别建设工程风险与合理地作出风险对策之间起着重要的桥梁作用。风险评估的结果主要在于确定各种风险事件发生的概率及其对建设工程目标影响的严重程度，如投资增加的数额、工期延误的天数等。

3）风险对策

风险对策是根据风险评估的结果，采取相应的措施，以形成建设工程合同风险事件最佳对策组合的过程。一般来说，风险管理中所运用的对策有以下4种：风险回避、风险控制、风险自留和风险转移。这些风险对策的适用对象各不相同，需要根据风险评价的结果，对不同的风险事件各自选择最适宜的风险对策，从而形成最佳的风险对策组合。

（1）风险回避

风险回避就是以一定的方式中断风险源，使其不发生或不再发展，从而避免可能产生的潜在损失。采用风险回避这一对策时，有时需要作出一些牺牲，但较之承担风险，这些牺牲比风险真正发生时可能造成的损失要小得多。例如，某承包商参与某建设工程的投标，开标后发现自己的报价远远低于其他承包商的报价，经仔细分析，发现自己的报价存在严重的误算和漏算，因而拒绝与业主签订施工合同。虽然这样做将被没收投标保证金或投标保函，但比承包后严重亏损的损失要小得多。

在采用风险回避对策时需要注意以下问题：

首先，回避一种风险可能产生另一种风险。在建设工程实施过程中，绝对没有风险的情况几乎不存在。就技术风险而言，即使是相当成熟的技术也存在一定的风险。例如，在地铁工程建设中，采用明挖法施工有支撑失败、顶板坍塌等风险。如果为了回避这种风险而采用逆作法施工方案的话，又会产生地下连续墙失败等其他新的风险。

其次，回避风险的同时也失去了从风险中获益的可能性。由风险的特征可知，它具有损失和获益的两重性。例如，在涉外工程中，由于缺乏有关外汇市场的知识和信息，为避免承担由此而带来的经济风险，决策者决定选择本国货币作为结算货币，从而也就失去了从汇率变化中获益的可能性。

再次，回避风险可能不实际或不可能。例如，从承包商的角度，投标总是有风险的，但绝不会为了回避投标风险而不参加任何建设工程的投标。建设工程的几乎每一个活动都存在大小不一的风险，过多地回避风险就等于不采取行动，而这可能是最大的风险所在。因此，不可能回避所有的风险，这就需要其他不同的风险对策。

（2）风险控制

风险控制是一种主动、积极的风险对策。风险控制可分为预防损失和减少损失两方面工作。预防损失措施的主要作用在于减少或消除（通常只能做到减少）损失发生的概率，而减少损失措施的作用在于降低损失的严重性或遏制损失的进一步发展，使损失最小化。一般来说，风险控制方案都应当是预防损失措施和减少损失措施的有机结合。

制定风险控制措施必须以定量风险评估的结果为依据，才能确保风险控制措施具有针对性，取得预期的控制效果。

（3）风险转移

风险转移是建设工程合同风险管理中非常重要而且广泛应用的一项对策，是指借用合同或协议，在风险事件发生时将损失的一部分或全部转移到有相互经济利益关系的另一方。风险转移分为非保险转移和保险转移两种形式。

根据风险管理的基本理论，建设工程的风险应由有关各方分担，而风险分担的原则是：任何一种风险都应由最适宜承担该风险或最有能力进行风险控制的一方承担。符合这一原则的风险转移是合理的，否则，风险转移就有可能付出较高的代价。

①保险风险转移。保险是最重要的风险转嫁方式，是指通过购买保险的办法将风险转移给保险公司或保险机构。工程保险是业主和承包商转移风险的一种重要手段。当出现保险范围内的风险，造成财务损失时，承包商可以向保险公司索赔，以获得一定数量的赔偿。一般在合同文件中，业主都已指定承包商投保的种类，并在工程开工后就承包商的保险作出审查和批准。通常承包工程保险有工程一切险、施工设备保险、第三方责任险、人身伤亡保险等。现代工程采取较为灵活的保险策略，即保险范围、投保人和保险责任可以在业主和承包商之间灵活地确定。承包商应充分了解这些保险所保的风险范围、保险金计算、赔偿方法、程序、赔偿额等详细情况，以便作出正确的保险决策。

②非保险风险转移。非保险转移，又称为合同转移，一般是通过签订合同的方式将工程风险转移给非保险人的对方当事人。建设工程风险最常见的非保险转移有以下3种情况：

（a）业主将合同责任和风险转移给对方当事人。在这种情况下，被转移者多数是承包商。例如，在合同条款中规定，业主对场地条件不承担责任；又如，采用固定总价合同将涨价风险转移给承包商等。

（b）承包商进行合同转让或工程分包。承包商中标承接某工程后，可能由于资源安排出现困难而将合同转让给其他承包商，以避免由于自己无力按合同规定时间建成工程而遭受违约罚款；或将该工程中专业技术要求很强而自己缺乏相应技术的工程内容分包给专业分包商，从而更好地保证工程质量。当然，过多的分包，如专业分包过细、多级分包，会造成管理层次增加和协调的困难，业主会怀疑承包商自己的承包能力，这对合同双方来说都是极为不利的。还有一种转移风险的做法是进行联营承包。联营承包是指两家或两家以上的承包商（最常见的为设计承包商、设备供应商、工程施工承包商）联合投标，共同承接工程。联营承包签订联营合同的基本原则是，合同各方应有互相忠诚和互相信任的责任，在工程过程中共同承担风险，共享权益。在合同实施中，联营各方互相支持，取长补短，进行技术和经济的总合作。这样可以减少工程风险，增强承包商的应变能力，能取得较好的工程经济效果。联营成员之间必须非常了解和信赖，真正能同舟共济，否则联营风险较大。

（c）第三方担保。合同当事人的一方要求另一方为其履约行为提供第三方担保。担保方所承担的风险仅限于合同责任，即由于委托方不履行或不适当履行合同以及违约所产生的责任。第三方担保的主要表现是应承包商的要求为其向业主提供履约保证和预付款保证（在投标阶段还有投标保证）。

通过转嫁方式处置风险，风险本身并没有减少，只是风险承担者发生了变化。因此转移出去的风险，应尽可能让最有能力的承受者分担。否则，就有可能给项目带来意外的损失。

（4）风险自留

①风险自留的类型

风险自留可分为非计划性风险自留和计划性风险自留两种类型。

（a）非计划性风险自留。由于风险管理人员没有意识到建设工程某些风险的存在，或者不曾有意识地采取有效措施，以致风险发生后只好由自己承担。这样的风险自留就是非计划性的和被动的。导致非计划性风险自留的主要原因有：

·缺乏风险意识。这往往是由于建设资金来源与建设工程业主的直接利益无关所造成的，这是我国过去和现在许多由政府提供建设资金的建设工程不自觉地采用非计划性风险自留的主要原因。此外，也可能是由于缺乏风险管理理论的基本知识造成的。

·风险识别失误。由于所采用的风险识别方法过于简单和一般化，没有针对建设工程风险的特点，或者缺乏建设工程风险的经验数据或统计资料，或者没有针对特定建设工程进行调查等等，都可能导致风险识别失误，从而使风险管理人员未能识别到建设工程某些风险的存在，而这些风险一旦发生就可能成为自留风险。

·风险评价失误。在风险识别正确的情况下，风险评价的方法不当可能导致风险评价结论错误，如仅采用定性风险评价方法。即使是采用定量风险评价方法，也可能由于风险权衡的结果出现严重误差而导致风险评价失误，结果将不该忽略的风险忽略了。

·风险决策延误。在风险识别和风险评价均正确的情况下，可能由于迟迟没有作出相应的风险对策决策，而这时某些风险已经发生，使得根据风险评价结果本不会作出风险自留选择的那些风险成为自留风险。

·风险决策实施延误。风险决策实施延误包括两种情况：一种是主观原因，即行动延迟，对已作出的风险对策迟迟不付诸实施或实施的工作进展缓慢；另一种是客观原因，某些风险对策的实施需要时间，如损失控制的技术措施需要较长时间才能完成，保险合同的谈判也需要较长时间等等，而在这些风险对策实施尚未完成之时却已发生了相应的风险，成为事实上的自留风险。

事实上，对于大型、复杂的建设工程来说，风险管理人员几乎不可能识别出所有的工程风险。从这个意义上讲，非计划性风险自留有时是无可厚非的，因而也是一种适用的风险处理策略。但是，风险管理人员应当尽量减少风险识别和风险评价的失误，要及时作出风险对策策略，并及时实施对策，从而避免被迫承担重大和较大的工程风险。总之，虽然非计划性风险自留不可能不用，但应尽可能少用。

（b）计划性风险自留。计划性风险自留是主动的、有意识的、有计划的选择，是风险管理人员在经过正确的风险识别和风险评价后作出的风险对策策略，是整个建设工程风险对策计划的一个组成部分。也就是说，风险自留绝不可能单独运行，而应与其他风险对策结合使用。在实行风险自留时，应保证重大和较大的建设工程风险已经进行了工程保险或实施了损失控制计划。计划性风险自留的计划性主要体现在风险自留水平和损失支付方式两个方面。所谓风险自留水平，是指选择哪些风险事件作为风险自留的对象。确定风险自留水平可以从风险量数值大小的角度考虑，一般应选择风险量小或较小的风险事件作为风险自留的对象。计划性风险自留还应从费用、期望损失、机会成本、服务质量和税收等方面与工程保险比较后才能得出结论。损失支付方式的含义比较明确，即在风险事件发生后，对所造成的损失通过什么方式或渠道来支付。

②风险自留的适用条件

计划性风险自留至少要符合以下条件之一才予以考虑：

（a）别无选择。有些风险既不能回避，又不可能预防，且没有转移的可能性，只能自留，这是一种无奈的选择。

（b）期望损失不严重。风险管理人员对期望损失的估计低于保险公司的估计，而且根据自己多年的经验和有关资料，风险管理人员确信自己的估计正确。

（c）损失可准确预测。这一点实际上是要求建设工程有较多的单项工程和单位工程，满足概率分布的基本条件。

（d）企业有短期内承受最大潜在损失的能力。由于风险的不确定性，可能在短期内发生最大的潜在损失，这时，即使成立了自我基金或向母公司保险，已有的专项基金仍不足以弥补损失，需要企业从现金收入中支付。如果企业没有这种能力，可能因此而摧毁企业。对于建设工程的业主来说，与此相应的是要具有短期内筹措大笔资金的能力。

（e）投资机会很好（或机会成本很大）。如果市场投资前景很好，则保险费的机会成本就显得很大，不如采取风险自留，将保险费作为投资，以取得较多的投资回报。即使今后自留风险事件发生，也足以弥补其造成的损失。

（f）内部服务优良。如果保险公司所能提供的多数服务完全可以由风险管理人员在内部完成，且由于他们直接参与工程的建设和管理活动，从而使服务更方便，质量在某些方面也更高，在这种情况下，风险自留是合理的选择。

4）风险监测

在建设工程实施过程中，要对各项风险对策的执行情况不断地进行检查，并评价各项风险对策的执行效果；在工程实施条件发生变化时，要确定是否需要提出不同的风险处理方案。除此之外，还需要检查是否有被遗漏的工程风险或者发现新的工程风险，也就是进入新一轮的风险识别，开始新一轮的风险管理过程。

案例7-1　某联合体承建非洲公路项目风险管理失败的案例

我国某工程联合体（由某央企和某省公司组成）在承建非洲某公路项目时，由于风险管理不当，造成工期严重延误，并且亏损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。该项目业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国某监理公司。在项目实施的4年多时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由于种种原因，合同于2005年7月到期时，实物工程量只完成了35%。2005年8月，项目业主和监理工程师不顾中方的反对，单方面启动了延期罚款，金额每天高达5 000美元。为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使馆及其经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。2006年2月，业主致函我方承包商同意延长3年工期，不再进行工期罚款，条件是中方必须出具由当地银行开具的约1 145万美元的无条件履约保函。由于保函金额过大，又无任何合同依据，且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复，为了保证公司资金安全，维护中方利益，中方不同意出具该保函，而用中国银行出具的400万美元的保函来代替。但是，由于该国政府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可，2006年3月，业主在监理工程师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，无视中方对继续实施本合同所做出的种种努力，以中方不能提供所要求的1 145万美元履约保函的名义，致函终止了与中方公司的合同。针对这种情况，中方公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低，但最终结果尚难预料。

承包商面临的外部风险主要有：①项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织很为活跃；②当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；③该国政府对环保有特殊规定，任何取土采砂场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估，并且必须获得批准方可使用，而政府机构办事效率又极低，这些都给项目的实施带来了很大的困难。

承包商的自身风险主要有：在陌生的环境特别是当地恶劣的天气条件下，中方的施工、管理人员和工程技术等不能适应该项目的实施。

在项目实施之前，尽管中方公司从投标到中标的过程还算顺利，但是其间潜伏了很大的风险。业主委托一家对当地情况十分熟悉的英国监理公司起草该合同。该监理公司非常熟悉当地情况，将合同中几乎所有可能存在的对业主的风险全部转嫁给了承包商，包括气候条件、料场情况、征地情况等。中方公司在招投标前期做的工作不充分，对招标文件的熟悉和研究不深入，现场考察工作也未能做好，对项目风险的认识不足，低估了项目的难度和复杂性，对可能造成工期严重延误的风险并未做出有效的预测和预防，造成了投标失误，给项目的最终失败埋下了隐患。

随着项目的实施，该承包商虽然也采取了一系列措施，在一定程度上推动了项目的进展，但由于前期的风险识别和分析不足以及一些客观原因，这一系列措施并没有收到预期的效果。特别是由于合同条款先天就对中方承包商极其不利，造成了中方索赔工作成效甚微。另外，在项目执行过程中，由于中方内部管理不善，野蛮使用设备，没有建立质量管理、保证体系，现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国内模式，不适合该国的实际情况，对项目质量也产生了一定的影响。这一切都造成项目进度仍然严重滞后，成本大大超支，工程质量也不如意。

该项目由某央企工程公司和省工程公司双方五五出资参与合作，项目组主要由该省公司人员组成。项目初期，设备、人员配置不到位，部分设备选型错误，中方人员低估了项目的复杂性和难度，当项目出现问题时又过于强调客观理由。现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国内模式。在一个以道路施工为主的工程项目中，道路工程师却严重不足甚至缺位，所造成的影响是可想而知的。在项目实施的4年间，中方竟3次调换办事处总经理和现场项目经理。在项目的后期，由于项目举步维艰，加上业主启动了惩罚程序，这对原本亏损巨大的该项目雪上加霜，项目组织也未采取积极措施稳定军心。由于看不到希望，现场中外职工情绪不稳，人心涣散，许多职工纷纷要求回国，当地劳工纷纷辞职，这对项目也产生了不小的负面影响。

由上可见，该项目的确有许多不利的客观因素。但是项目失败的主要原因还是在于承包商的失误，而这些失误主要还是源于前期工作不充分，特别是风险识别、分析管理过程做得很差。尽管在国际工程承包中价格因素极为重要而且由市场决定，但可以说，承包商风险管理（及随之的合同管理）的好坏直接关系到企业的盈亏。