组织机构设置

第二节　组织机构设置

组织机构设置是为了实现组织发展战略，根据组织总体战略目标和具体目标需要，从实现组织效益最大化的原则出发，依据组织机构设置理论和行业发展状况，以企业发展的实际需要为基础，确定企业组织结构层次、部门设置和岗位数量设置的过程。

一、企业组织机构设置的含义和原则

人力资源规划的一个重要工作是根据组织的发展战略和任务要求，进行组织机构设置。组织机构设置确定了组织的岗位层次和岗位数量，为下一步进行工作分析和人员招聘打基础。

1.企业组织机构设置的含义

组织机构设置是根据企业总体战略目标和任务需求，综合考虑企业内外部环境，建立起一个结构合理、层次分明、简明高效的企业组织机构，以实现组织的战略目标。

2.企业组织机构设置原则

（1）需要原则

组织机构设置的目的是为了完成组织的任务，实现组织的战略目标。因此，在进行组织机构设置时就要坚持需要原则，组织机构的设置根据组织任务确定。组织战略任务需要就设，不需要就撤。

（2）指挥一致原则

组织机构设置的目的是为了实现组织的目标，而指挥统一是实现组织目标的保证。组织机构设置是一个大的系统，组织机构设置中各层次都要在统一的命令之下，实现步调一致，精干高效，令行禁止。一是纵向统一，不能政出多门；二是横向联合，部门间协调一致。

（3）层次和幅度控制原则

组织机构设置纵向上为层次。组织信息在传递过程中会损失部分内容，层次越多，损失也就越大，信息的反馈也就越困难。一般组织纵向层次控制在3～4个为宜。

组织机构设置横向上为幅度。一个主管只能领导一定的下属，下属过少则造成浪费，下属过多则难于领导。组织层次少，幅度相对就宽；组织层次多，幅度就要窄些。组织的横向幅度控制在5～8个为宜。

（4）责任和权力一致原则

组织机构设置的目的是为了完成组织的任务，责任和权力一致是实现组织目标的前提。每一个组织部门的设置，都应当是责任和权力一致，即承担责任大的部门，其权力也相应较大；责任较小的部门，其权力也应当较小。

二、组织机构形式

组织机构设置有多种形式，不同的组织形式针对不同的工作任务，组织机构设置必须根据企业的工作范围和工作任务确定。

1.直线制

直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式组织结构（见图2-2）。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构。组织结构中每个下级只接受一个上级的指挥。

优点：结构简单、责权分明、命令统一。指挥系统清晰，责权关系明确，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

缺点：缺乏专业分工，经营管理事务依赖于少数几个人，对企业领导要求高。领导陷于日常事务中，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

图2-2　直线制组织结构

2.直线职能制

直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式（见图2-3。）

图2-3　直线职能制组织结构

直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。

优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用。

缺点：由于职能部门增加，导致纵向和横向联系增加、部门间协作困难增加。

适用范围：规模中等的企业，经营较为稳定的企业。

3.事业部制

事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构（见图2-4）。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区、顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。

图2-4　事业部制组织结构

优点：权力下放，有利于高层管理人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀。各事业部考虑问题时容易忽视企业的整体利益。

适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、具有较强适应性的企业。

图2-5　矩阵制组织结构

4.矩阵制

矩阵制是在直线职能制的纵向管理系统基础上，由职能部门为完成某一临时任务而组建的项目小组，组成横向联向管理系统，形成纵横相交的管理职能机构（见图2-5）。矩阵制的最大特点在于具有双道命令系统。

优点：将企业横向、纵向进行了很好的联合；能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来；较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；实现了企业综合管理与专业管理的结合。

缺点：因具有双道命令系统，组织关系比较复杂。

适用范围：有许多临时项目的企业。

5.分公司与子公司的区别

子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。

特点：有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，可以以自己的名义从事业务和民事诉讼活动。

分公司：母公司的分支机构或附属机构。

特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债的情况下，母公司对其债务负责。

三、组织结构分析

组织结构是为企业战略目标服务的，不同组织结构具有不同的组织功能，组织结构设置必须与企业战略目标相结合。组织结构设计分为以任务为中心、以成果为中心和以关系为中心三种类型。

1.组织结构设计目标

（1）以任务为中心

以任务为中心设计组织结构的设计结果是直线制、直线职能制、矩阵制结构，即广义的职能制组织结构模式。最大的特点是具有明确性和高度稳定性，适用于规模小、任务明确的企业。

（2）以成果为中心

以成果为中心设计组织结构的设计结果是事业部制组织结构。事业部的特点是集中决策，分散经营，由总公司统一制定企业发展战略和各事业部目标，各事业部按照各自的特点和经营状况，负责事业部的生产和营销。事业部制组织结构适用于大型企业和经营地区分散的企业。

（3）以关系为中心

以关系为中心设计组织结构的设计结果是事业部制组织结构。以关系为中心主要是将企业分成各自经营的实体，明确各实体的任务和各类指标，以及各实体间的关系，各实体与总公司的关系。以关系为中心设置组织结构，一般出现在特别巨大的企业或项目中，如某些跨国公司。

2.组织结构的影响因素

（1）经营战略

组织结构服从经营战略，随经营战略的变化而调整。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，此时组织结构并不系统和完整。在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题。进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率。而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构到分权制结构。

（2）技术特点

企业技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度决定着组织的分工和组织的专业化程度，决定着部门规模的构成。组织结构的差异表现在管理层次和管理幅度、管理人员和技术人员比例，以及生产经营活动的特点上。

从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。

（3）企业规模

企业规模大，就适合事业部制组织结构。大型企业由于规模大、经营种类多、地区覆盖面大，必须采用事业部制组织结构。如果采用直线职能制组织结构，会导致企业信息传递困难，指挥不灵，影响企业的经营效率。企业规模小，就适合直线制或直线职能制组织结构。小企业人员少，经营范围小，采用直线职能制组织结构，更能够突出小企业的灵活性，有利于提高企业效率。

此外，企业的管理体制、企业领导的经营理念都会影响企业组织结构。一般来说，企业规模必然影响组织结构，组织结构的变化也随之影响企业规模。外部经营环境变化，也会影响到企业的组织结构。企业的外部环境稳定，适宜直线职能制类集权型的组织结构。外部环境不稳定，适宜事业部制类分权型的组织结构。

四、岗位设置

岗位设置是指在组织结构确定以后，根据组织任务的生产特点，确定组织结构中各部门的岗位数量及工作性质。岗位是根据组织目标需要设置的个人工作量的单元，是职权与相应责任的统一体。

1.岗位设置的特点

（1）任务性

岗位设置的目的是为了完成组织的工作任务，在进行岗位设置时就要根据工作任务的多少，确定岗位数量。工作任务多，岗位数量就多设；工作任务少，岗位数量就少设。

（2）层次性

层次性是岗位设置的一个特点，也是组织结构的层次体现，因此岗位设置必须体现层次性。企业的组织结构分为不同的层次，每一层次都有不同的岗位，每一个岗位都分属于不同的层次。

（3）专业性

组织结构中的岗位分属于不同的系列，每一系列都有不同的专业分工，因此岗位设置要体现专业性。岗位设置的目的是为了完成组织任务，而不同工作系列的岗位，在岗位任务、人员职责、考核指标和工作环境方面各不相同，设置岗位时就要根据企业的工作任务和工作性质，将不同专业的岗位区别开来。

2.岗位设置的主要内容

（1）岗位名称设置

岗位名称体现岗位的工作内容和工作性质，进行岗位名称设置，要区分不同的岗位系列和工作内容；做到既能体现岗位的工作内容和工作性质，又简单明确、美观大方。

（2）岗位职责

岗位职责是工作岗位设置的基础，体现一个员工的岗位工作内容和工作任务。岗位设置是将部门的工作任务进行分解，每个工作岗位承担一定的工作任务。岗位任务设置要体现分工合作的原则，岗位任务分配要合理，任务过大则难以完成，任务不足则增加企业成本。

（3）岗位关系

岗位关系是指各岗位之间的工作关系。由于各个岗位分属于不同的工作系列，各工作系列的工作内容和工作方式不尽相同，而各工作系列和工作岗位既各自独立又相互联系。因此岗位设置时要根据企业生产经营需要和岗位性质，确定各岗位之间的工作关系。

（4）岗位劳动环境

岗位劳动环境设置包括岗位工作环境设置和工作条件设置。不同的工作岗位需要不同的工作环境和工作条件。进行岗位劳动环境设置时，就要根据岗位的劳动强度和工作需要，设置符合工作岗位要求的岗位环境和工作条件。

（5）岗位员工要求

员工作为岗位任务和职责的承担者，其知识和技能要符合岗位的职责要求。岗位设置要根据岗位任务和职责，确定岗位对员工知识、技能、经验、体格、体力等条件的要求，以保障岗位的任务能够顺利完成。

3.岗位设置的原则

（1）系统原则

企业的组织结构是一个大的系统，各工作岗位之间相互独立又相互联系。岗位设置就要从系统论出发，把每一个岗位放到组织系统中，体现各工作岗位之间的分工合作。努力做到岗位之间分工明确、协调有序，无交叉重叠、职责不清的现象。

（2）最低数量原则

岗位作为组织结构中的一个工作单位，承担一定的工作任务，同时也要支付一定的报酬。岗位数量不足，就会影响工作任务的完成；而岗位数量超过工作任务的需要，又会增加组织的成本。岗位数量设置应当坚持最低数量原则，即有效完成任务所需岗位的最低数量，以使组织以最少的成本获得最大的效益。

（3）能级对应原则

组织结构分为不同的等级，每一等级都有各自的功能。岗位设置必须遵循能级对应原则，根据组织的任务和责任的大小，将组织的岗位分为不同的等级，每一等级承担相应的功能。层次高的岗位功能较高，层次低的岗位功能相应较低。能级对应就是把不同功能的岗位设在相应的能级位置上。

（4）最低岗位层次原则

岗位层次即是根据工作任务和对企业的重要性大小，将工作岗位分为不同的层次。岗位的层次从高到低有决策层、管理层、执行层、操作层。其组织形式呈梯状结构，层次越高岗位数量越少，层次越低岗位数量越多。最低岗位层次原则是指在设置岗位层次时，在保证任务完成的基础上，层次越少越好，能设低层次岗位的，绝不设高层次岗位。

4.岗位设置应该注意的问题

（1）岗位设置的数量是否与企业的工作任务量相当？

（2）岗位设置能否保证组织的总目标、总任务的实现？

（3）每个岗位与其他相关岗位之间的相互关系是否协调？

（4）所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则？