工作分析程序和方法

第二节　工作分析程序和方法

工作分析包括三个阶段，分别是准备阶段、实施阶段和结果评价与应用阶段。准备阶段主要是明确一些项目、准备一些资料和工具；实施阶段主要是通过应用相关方法和工具进行信息的获取、分析和标准化，进而编写工作描述、工作规范和工作流程；结果评价与应用阶段则主要是对工作分析的信息和整个过程进行评价，总结经验和发现问题，同时按照人力资源管理不同环节的信息需求应用到各个环节中。

一、准备阶段

在准备阶段要为整个工作分析工作的顺利开展进行思想上、资源上、行动上的准备，具体主要开展以下工作，包括开展工作分析的必要性与可能性分析、工作分析目的的确定、信息范围与内容的确定、信息收集方法的确定、工作分析人员的确定等。

1.开展工作分析的必要性与可能性分析

工作分析有两种类型，一是持续性、常规性、小范围和小规模的工作分析；二是阶段性、特殊性、整体性和大规模的工作分析。对于一个组织来讲，第一种工作分析是人力资源工作人员日常性的工作，其必要性是显而易见的，操作难度也相对不大；但是组织大规模的工作分析活动，则要充分考虑其必要性，开展的条件是否具备，时机是否成熟。

（1）工作分析的必要性分析

工作分析的必要性分析就是要明确组织有没有必要，或者说需不需要开展工作分析，尤其是大规模整体性的工作分析。一般来讲，当组织出现以下征兆时，说明组织已经急需通过工作分析的有效开展来尽快解决存在的问题。

第一，组织战略空置，缺乏有效的职能和业务管理支持，战略目标定位难以和员工实际工作行动联系起来，急需解决“想到了却做不到”的问题。

第二，组织管理体系和业务流程运行不畅，组织运行关键点无人负责和控制，人浮于事，职责不明，分工不明确，合作不到位，急需理顺各种工作关系。

第三，组织发生较大变革，引进了新理念、新模式、新流程和新技术，原有思想体系、文化体系、制度体系和行为体系被打破，急需构建新的组织体系。

第四，其他人力资源管理工作（如薪酬、招聘、培训、考核等）缺乏基本的信息基础，工作特征不清晰，任职资格不具体，工作价值不明确，急需通过工作分析获取相关工作与工作者信息。

（2）工作分析的可能性分析

尽管工作分析是组织管理，尤其是人力资源管理基础性的和保障性的工作，但同时工作分析又是非常复杂、烦琐和具有挑战性的工作。开展不仅仅需要具备各种条件，还需选择成熟的机会。因此，必须对此进行深入分析和准确定位，以免工作无效果，甚至中途被阻断，难以开展下去。主要包括以下几点：

第一，组织战略目标是否相对明确、清晰和稳定；

第二，组织业务模式和管理模式是否相对明确、清晰和稳定；

第三，组织结构和工作流程是否相对明确、清晰和稳定；

第四，工作职责是否相对明确、清晰和稳定；

第五，组织是否有充分的开展工作分析的人力资源支持，既包括思想上的，又包括技术上的。

2.确定工作分析的目的

在组织管理，尤其是人力资源管理中，需要解决的管理问题不同，需要获取的关于工作和工作者的信息也不相同，因此需要明确工作分析的具体目的。从人力资源管理信息需求角度来看，工作分析的目的主要包括以下两个方面。

（1）正确认识工作，科学设计工作，并编写工作说明书表达工作特征

在人力资源管理中，不论是招聘管理与培训管理，绩效管理与薪酬管理，还是其他人力资源管理模块，都需要明确工作的各项特征。这些工作特征方面的信息是人力资源管理各个环节顺利和有效开展的基础和保障。

正确认识工作就是对工作职责、工作内容、工作范围、工作边界和工作流程进行正确把握和界定，并通过工作描述对各种工作，尤其是特定的工作进行如实地表达。对于常规性和稳定性的工作而言，其职责、内容、范围、边界和流程是相对清晰的；而对于特定的工作而言，其特征则相对模糊。因此，对这些特定的工作，如何来准确定位和清晰描述，就需要开展有效的工作分析来实现。

为了实现组织目标，就要将组织目标落实到具体工作单元上，这就需要对工作进行设计，包括对新工作的设计和对原有工作的再设计。新工作的设计需要通过工作分析，在既定的工作目标定位上，设计其工作职责、工作内容、工作范围、工作边界和工作流程；原有工作的再设计则需要通过工作分析，在新的工作目标定位上，改变原有在工作职责、工作内容、工作范围、工作边界和工作流程各个方面的界定，重新设定其相关特征。

尤其要明确各项工作的职责与职权是否对等，明确各项工作间工作关系是否清晰和明确，以杜绝在工作执行中出现争权和推诿责任的现象，以实现科学的分工与合作。

最终，通过工作分析，通过工作说明书的编写，或者修订原有工作说明书，来表达工作的相关特征，包括工作标识信息、工作职责、工作关系、工作权限、工作环境等。

（2）分析和确定工作者任职资格，并编写工作者说明书表达工作者特征

工作者既是人力资源管理的对象，也是工作任务的具体承担者。在人力资源管理中，不论是招聘管理与培训管理，绩效管理与薪酬管理，还是其他人力资源管理模块，都需要了解工作者的各项特征；这些工作者任职资格信息，是人力资源管理各个环节顺利和有效开展的基础和保障。

在招聘与选拔管理中，需要明确工作者必备的知识、技能、能力和经验要求，以确定招聘和选拔的方式和途径，选择合格的工作任职者；在培训和职业生涯管理中，需要明确工作者缺乏的知识、技能、能力和经验项目，以制订工作者的培训计划，提高培训的针对性和培训的效果。

3.确定信息收集的范围和内容

确定了工作分析的目的就可以确定收集信息内容和范围，工作分析所需要的信息主要包括以下四个方面：

（1）工作活动方面

工作活动方面主要包括为什么要执行这项工作任务，什么时候执行这项工作任务，工作任务如何完成，与他人工作关系如何等。

（2）工作设施和材料方面

工作设施和材料方面主要包括工作中使用的机器、设备、装备、工具、辅助设施、材料和能源等。

（3）工作条件方面

工作条件方面包括工作环境、工作劳动强度、工作背景、工作进度安排、工作报酬、工作权限等。

（4）工作任职者方面

工作任职者方面包括与工作有关的任职者的身体特征、教育和培训背景、技能和能力、工作经验、工作态度、心理素质等。

工作分析所需信息主要包括以下内容：

①工作基本标识信息，包括工作名称、工作所属部门等；

②工作的范围和主要内容，包括工作领域、工作边界、工作任务等；

③工作的具体职责，包括工作的业绩责任、财务责任、人事责任等；

④工作职责的绩效标准，包括定量绩效测量指标和定性绩效测量指标等；

⑤工作关系，包括与上级、下级和同级以及外部机构的关系；

⑥工作者所需知识与经验，包括一般知识与经验、专业知识与经验等；

⑦工作者所需技能、能力和心理品质，以及专业技能培训或学徒（见习期）要求等；

⑧工作者执行工作时所需的身体姿态、作业环境；

⑨工作者执行工作中的工作压力、劳动强度等。

4.确定信息收集的方法

明确了需要收集的信息后就可以选择采用何种方法来收集信息了。一般的，收集信息的方法包括一般性方法和系统性方法两种，前者是通用的社会调查方法，后者是专门针对工作分析开发和设计的方法，这里主要介绍一般性工作分析方法。一般性的信息收集方法主要有访谈法、问卷法、观察法、工作日志法、参与法、文献法、专家讨论法等。

（1）访谈法

访谈法又称面谈法，是通过工作分析者与被访人员就工作相关内容进行面对面沟通来获得工作信息的方法。访谈法在工作分析中使用非常广泛，一般适用于以脑力劳动为主的工作者，如程序设计人员、管理人员、研发人员等。

（2）问卷法

问卷法就是通过编写问卷，由被调查者独立填写问卷而获取工作相关信息的方法。问卷法在工作分析中也被普遍采用。问卷法一般是针对具有一定阅读能力和文字理解能力的工作者设计的。

经典工作分析调查问卷有职务分析问卷（Position Analysis Questionnaire，PAQ）、临界特质分析系统（Threshold Traits Analysis System，TTAS）、管理职位描述问卷（Management Position Description Questionnaire，MPDQ）等。

（3）观察法

观察法是由工作分析人员亲自观察被调查工作的执行过程，而获取工作相关信息的方法。一般的观察法适用于相对简单、重复性高、外显性强和容易观察的工作。

（4）工作日志法

工作日志法是由工作者按要求填写工作日志，从而获得工作相关信息的方法。工作日志法一般适用管理工作或随意性大、内容复杂的其他工作。

另外工作分析方法还有参与法、文献法、专家讨论法。参与法主要适用于专业性不是很强的工作，文献法主要适用于正规、有历史的工作，专家讨论法主要适用于工作职责尚未明确的工作。

5.确定工作分析的人员

工作分析小组一般由组织高层领导、各部门主管、工作分析专家、任职者构成。

（1）工作分析专家

工作分析专家一般包括外部咨询专家和人力资源部门工作人员。外部咨询专家具有相对客观、公正，分析技术方法上的专长，效率高和费用昂贵等特点。

（2）主管人员

主管人员一般包括各部门主管和工作分析对象的上级主管。

部门主管一般可以领导本部门员工支持和配合工作分析项目的进展，可以作为工作分析质量保证的支持者。工作分析对象的上级主管对工作分析对象的情况有深入了解，收集信息的速度较快，对工作信息的质量起到监督的作用，但由于工作分析项目会占用他们大量时间，所以可能有抵触情绪。

（3）任职者

任职者具有以下特点：对工作最为熟悉，收集信息的速度最快；所收集到的信息的标准化程度较差；对职责的理解可能不完整；由于认识问题、花费大量时间，因此积极性不一定高。

二、实施阶段

实施阶段主要包括工作信息的收集、工作信息的分析、工作信息的标准化、工作说明书的编写等活动。

1.工作信息的收集

收集工作相关信息主要是通过各种信息收集方法的采用来完成的，因此在收集信息前就需要将各种拟采用方法的材料和工具准备好。一般来讲，各种方法的使用没有前后顺序之分，不过在收集信息的不同段，方法使用会有所差异。

在进行工作分析之前，首先要通过文献法来了解目标工作的各种信息，包括职位在组织结构中的位置、组织中关于职位定位的文字材料、业内对此类职位的相关表述信息等。因此，文献法就会成为很有效的方法。文献法主要是通过文献的检索、浏览和阅读来获得相关工作信息的。例如《中国职业大辞典》中对很多职位进行了界定和描述，通过查阅就可以获得目标职位的很多信息。但是目前现有文献中能查阅到的职位信息，更多的是相对比较成熟和稳定的工作职位或工种。除了在工作分析开始的时候查阅文献，在工作分析进行中也会经常通过查阅文献来获取相关信息。

通过文献查阅了解了一般信息，接下来就需要针对组织的目标职位进行更为深入的信息获取了，这个时候一般会采用问卷法。问卷法主要通过编制调查问卷来获取信息。

任务清单法是由美国空军（USAF）人力资源研究室开发的，是一种高度结构化的调查问卷，包括“背景信息”和“任务清单”。背景信息包括“传记性问题”和“清单性问题”。传记性问题是用于对调查对象进行分类的信息，如姓名、性别、职位序列号、职位名称、任职部门、受教育水平、职业通道等。清单性问题用于了解工作背景的信息，如使用的工具、设备，需要培训的课程，工作态度要求等。背景信息包括填答项目和选填项目。任务清单是按照一定标准排列的一系列任务单元，实质是一个高度结构化的调查问卷，包括任务描述和任务评价。任务描述包括“任务行动”和“任务目标”。任务评价的维度有相对时间花费、执行的频率、重要性程度、困难程度。任务评价的尺度可以是5级、7级和9级等。

职位分析问卷法是一项基于计算机的、以人为基础的、结构化的系统性职位分析方法。PAQ通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息。这些信息是包含在工作中的“人的行为”，例如感觉、知觉、智力、体力、人际活动等；样式A包括187个问题（工作要素），样式B包括194个问题（工作要素）。对每一工作元素进行衡量的6个标准中，每一标准都由6个刻度（级别）来测量。

管理人员职务描述问卷，是专门针对管理岗位或者说管理人员而设计的工作分析系统。MPDQ是一种结构化、可量化分析的问卷，最早产生于1974年，到1984年形成最终版本。通过MPDQ问卷的回答，可以提供管理职位的多种信息：工作行为、工作联系、工作范围、决策过程、素质要求以及上下级间的汇报关系。MPDQ总共涉及274道题目，被划分为15个部分。

另一种较为重要的信息收集方法就是访谈法。一般的访谈法都会有一个访谈提纲，根据提纲的标准化程度，可分为结构化访谈提纲和非结构化访谈提纲。

2.工作信息的分析

对工作信息的分析就是对利用各种收集信息的方法所收集到的信息进行统计、分析、研究和归类的一个过程。在信息分析阶段除了利用所收集到的第一手资料，还可以参照企业以前的工作分析资料和同行业相同职位其他企业的相关工作分析资料，以提高信息的可靠性。

在对工作信息进行分析之前，还需要将收集到的信息送交主管人员或领导进行审查确认，通过主管人员的审查避免出现较大的偏差。

工作信息的分析不仅仅就某一职位而言，而是要总体考虑各部门所有职位。通过对所有职位工作流程和工作逻辑顺序的梳理，进一步确保部门工作的合理安排和有序进行。

针对某一职位而言，则要确定其重点工作项目和与之对应的任职资格。重点项目的确定可以选择一些维度，如时间消耗、工作价值、工作影响等。确定了重点项目，就可以针对重点工作项目来确定职位的任职资格。

3.工作信息的标准化

工作信息的标准化就是对工作信息进行标准化处理，包括规范化、结构化和具体化等。通过标准化，工作信息就可以成为人力资源管理为其他模块工作的开展提供有用的信息。

工作信息的标准化首先是要明确界定工作信息内容，包括所涉及的名词、概念、要素等。例如，“工作强度”可以定义为“工作的繁重、紧张和密集程度”；“设备责任”可以定义为“工作中使用的设备、仪器对工作任务完成的影响程度，以及任职者对其维护和保养的责任”。这些定义是业内所共同认可和接受的。

在明确定义各种概念之后，就可以对其进行等级划分，亦即根据该指标内容的不同程度划分为不同的等级。确定了等级之后就可以为不同的人力资源工作提供更为准确的信息。

4.编写工作描述、工作规范和工作流程

将各种工作信息进行标准化处理后就可以进行工作描述、工作规范和工作流程的编写了。在这里需要注意的是，工作描述、工作规范和工作流程一定要根据工作分析的目的进行信息的陈述，而不能贪多、贪全。

三、结果评价与应用阶段

工作分析的结果是整个人力资源管理系统工程的基础，其质量的好坏直接影响到所有后续管理工作的效率和质量，因此对工作分析结果的评价显得至关重要。工作分析结果通过鉴定质量合格，便可应用于人力资源管理各个环节中。

1.工作分析结果的评价

工作分析结果的评价就是要通过测量和统计手段，对工作信息进行鉴定，主要包括主客观鉴定和信度效度鉴定。

（1）鉴定方法

鉴定方法主要有逻辑推理和统计检验。

逻辑推理是人的一种抽象思维，是人通过概念、判断、推理、论证来理解和区分客观世界的思维过程。

工作分析结果的鉴定，主要是鉴定工作描述、工作规范和工作流程在逻辑顺序上是否合理。例如职位定位和职位责任的界定是否符合逻辑，专业知识和学历层次的界定是否符合逻辑，职位职责和权限的界定是否符合逻辑，工作流程中前后工作项目安排是否符合逻辑，职位工作过程和机器责任是否符合逻辑，等等。

统计检验是要从量化角度来检验工作分析结果的质量，主要有描述统计和推断统计。前者主要是通过统计指标和标志值的计算来鉴定信息质量，后者主要是应用一元统计方法和多元统计方法进行推断鉴定。

在描述统计中，可以计算百分比、平均数、标准差、相关系数等指标来检验工作信息的质量。百分比是计算各部分构成状况的指标，表示一个数是另一个数的百分之几的数，前者属于后者的一个组成部分，通常采用符号“％”（百分号）来表示，如41％、1％。在工作分析中工作职责时间比重涉及用百分比表示。平均数是表达集中趋势的指标，包括数值平均数和位置平均数，前者是通过指标标志值数值计算的，有算术平均数、加权平均数、调和平均数等；后者是通过标志值频次和位置确定的，包括中位数、众数、分位数等。标准差是表达变异程度的指标，是计算标志值偏离平均数的程度。相关系数是表达变量间相关程度的指标。

在推断统计中，可以通过回归分析来实现对信息质量的鉴定，主要有组间差异统计、组内差异统计、因素分析、聚类分析、多重回归分析、判别分析主成分分析、对应分析、因子分析、典型相关分析、多元方差分析等，在此不再介绍。

（2）鉴定内容

工作信息的内容鉴定主要是主客观鉴定和信度效度鉴定。

主客观鉴定就是要确定工作信息是主观的还是客观的，其依据是在收集和分析工作信息的过程中人的判断所起的作用。具体来说，当人们的判断在收集和分析信息的过程中起作用，信息就是主观的；相反，当人们的判断没有在整个过程中起作用或者说信息处于自然状态时，信息就是客观的。

虽然主观性和客观性的区分对于工作信息的分类及其质量鉴定有很大意义，但是在实际操作中仍然存在问题，核心的是人们总是自觉地加入一些人为判断。当然需要强调的是，不能把信息的主客观性和信息的正确与否混为一谈，认为主观的工作信息是错误的。同时也不能把信息的定性和定量与正确与否混为一谈，认为定性的工作信息是错误的。

信度是指测量结果的可靠性或一致性程度，是表达工作信息可靠性的，包括再测信度（又称稳定性系数）、复本信度、内部一致性信度和评分者信度。信度只受随机误差的影响，随机误差越大，信度越低。因此，信度可以视为测试结果受随机误差影响的程度。系统误差产生恒定效应，不影响信度。

和信度相关的一个概念是效度，信度是效度的前提条件。效度就是测量工具能测出其所要测量特质的程度，是科学的测量工具所必须具备的最重要的条件，包括内容效度、准则效度和构念效度。在社会测量中，对作为测量工具的问卷或量表的效度要求较高。

2.工作分析结果的应用

工作分析结果可以用于以下人力资源管理的八个方面。

（1）人员的选拔和任用

通过工作分析，能够明确地规定工作职务的近期和长期目标；掌握工作任务的静态和动态特点；提出有关人员的心理、生理、技能、文化、思想等方面的要求，选择工作的具体程序和方法。在此基础上，确定选人用人的标准。有了明确而有效的标准，就可以通过心理测评和工作考核，选拔和任用符合工作需要和职务要求的合格人员。

（2）人事预测方案和人事计划的制订

每一个单位对于本单位或本部门的工作职务安排和人员配备，都必须有一个合理的计划，并根据生产和工作发展的趋势作出人事预测。工作分析的结果可以为有效的人事预测和计划提供可靠的依据。在职业和组织面临不断变化的市场和社会要求的情况下，有效地进行人事预测和计划，对于企业和组织的生存和发展尤其重要。一个单位有多少种工作岗位，这些岗位目前的人员配备能否达到工作和职务的要求，今后几年内职务和工作将发生哪些变化，单位的人员结构应作什么相应的调整，几年甚至几十年内，人员增减的趋势如何，后备人员的素质应达到什么水平等问题，都可以依据工作分析的结果作出适当的处理和安排。

（3）人员培训和开发方案的设计

通过工作分析，可以明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。这些条件和要求，并非人人都能够满足和达到的，必须不断培训、不断开发。因此，可以按照工作分析的结果，设计和制订培训方案，根据实际工作要求和聘用人员的不同情况，有区别、有针对性地安排培训内容和方案，以促进工作技能的发展，提高工作效率。

（4）考核、升职和作业标准的确定。工作分析可以为工作考核和升职提供标准和依据。工作的考核、评定和职务的提升如果缺乏科学依据，将影响干部、职工的积极性，使工作和生产受到损失。根据工作分析的结果，可以制定各项工作的客观标准和考核依据，也可以作为职务提升和工作调配的条件和要求。同时，还可以确定合理的作业标准，提高生产的计划性和管理水平。

（5）工作和生产效率的提高

通过工作分析，一方面，由于有明确的工作任务要求，建立起规范化的工作程序和结构，使工作职责明确，目标清楚；另一方面，明确了关键的工作环节和作业要领，能充分地利用和安排工作时间，使干部和职工能更合理地运用技能，分配注意、记忆等心理资源，增强他们的工作满意感，从而提高工作效率。

（6）工作定额和报酬制度的建立

工作和职务的分析，可以为各种类型的各种任务确定先进、合理的工作定额。所谓先进、合理，就是在现有工作条件下，经过一定的努力，大多数人能够达到，其中一部分人可以超过，少数人能够接近的定额水平。它是动员和组织职工、提高工作效率的手段，是工作和生产计划的基础，也是制定企业部门定员标准和工资奖励制度的重要依据。工资奖励制度是与工资定额和技术等级标准密切相关的，把工作定额和技术等级标准的评定建立在工作分析的基础上，就能够制定出比较合理公平的报酬制度。

（7）工作设计和工作环境的改善

通过工作分析，可以不断确定职务的任务特征和要求，建立工作规范，而且可以检查工作中不利于发挥人们积极性和能力的方面，并发现工作环境中有损于工作安全、加重工作负荷、造成工作疲劳与紧张以致影响社会心理气氛的各种不合理因素。有利于改善工作设计和整个工作环境，从而最大限度地调动工作积极性和发挥技能水平，使人们在更适合于身心健康的安全舒适的环境中工作。

（8）职业咨询和职业指导的加强

工作分析可以为职业咨询和职业指导提供可靠和有效的信息。职业咨询和指导是劳动人事管理的一项重要内容。