人员素质测评

第三节　人员素质测评

人才测评概念在许多场合被广泛使用，也经常见诸报纸、杂志，可以说在人力资源管理工作领域到了言必称“测评”的程度。而当前的人力资源管理工作在很多管理环节都不同程度地借鉴、引用人才测评技术，小到小型公司录用新员工，大到机关录用干部、公务员竞争上岗，人员招聘考核等方面都在利用测评技术。

一、素质测评概述

1.员工素质

素质是指那些完成特定工作或活动所需要的能力、气质、性格、兴趣等个体特质，它们是完成工作或活动的必要基础。根据各项素质作用层面的不同，整个人员素质结构可分成基本素质和职业相关素质两大部分。

（1）基本素质

基本素质是指员工在应对工作环境时必须具备并达到组织所要求的某种特定水平的基本心理品质。它是一个人能否成为组织一员的最基本的条件。基本素质包括：智力、一般个性基础（包括气质、性格、需要、自尊、意志品质）、一般社会适应性（良好的处事风格、心理适应性、压力承受力、挫折承受力）、一般人际能力（包括语言才能、观察能力、倾听能力）、一般自我管理能力（自我约束、自我意识、自我设计开发、自我激励）、一般心理健康水平。

（2）职业相关素质

职业相关素质是指某些工作要求其从业者具备一些突出的、与职业密切相关的特殊素质。只有具备或可能具备这些特殊素质的人才能够更好地完成和胜任此项工作。职业相关素质可以从职业能力（创造力、特殊语言文字能力、特殊人际交往能力、领导能力、特殊的心理承受力）、职业性格、职业兴趣等方面进行测评。

2.素质测评的含义

素质测评是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系作出量值或价值的判断过程；或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特性的过程。简而言之，素质测评是对个人稳定的素质特征进行测量与评价。例如，企业招聘录用人员，一般采用情况登记、面试，甚至试用等测评技术，收集应聘人员的行为事实，然后针对岗位所需要的素质作有或无、多与少、高与低、优与劣以及录用与否等一系列的综合判断。

3.员工素质测评的职能领域

素质测评是人力资源管理的基础，在各种不同的人力资源管理领域都可以发挥作用，通过素质测评得到的信息对制定相关的人力资源政策有重要的参考价值。人员素质测评的运作通常有严格的目的定向，根据目标的不同，选择的手段以及实现的职能也各有不同。人员素质测评大致有以下几种主要的职能范围。

（1）选员

组织在面临巨大的潜在人力资源时，要有一种科学的、经济有效的、灵活快捷的甄别手段，以便从众多应征者中将那些真正符合组织需要的人员甄选出来。

（2）安置

将人与工作岗位匹配得恰到好处是人力资源管理的重要目标。要做到这一点，前提是必须对任何岗位有透彻的了解。由工作分析可以得出工作岗位对在岗人员素质结构的具体要求：如果我们给每一个岗位找到具备了能与其最佳契合的素质结构的人员，那么，每个人的效能就可以得到最大限度的发挥。

（3）激励

员工是否有与组织命运休戚相关的责任感和使命感、是否有创造力和创新精神、是否有工作积极性是决定一个组织具有生机活力和能够健康发展的重要因素。因此，激励成为人力资源管理的核心问题。而激励中有一个效能比的问题，即怎样以最经济的手段达到最大的激励效果，这就必须掌握激励对象的心理规律。人员素质测评正可以为有的放矢地实施激励手段提供必要的依据。

（4）考评

绩效考评是人力资源管理的重要内容，其公平与否、有效与否都直接关系着每个员工的工作积极性和组织的长远利益。人员素质测评可以部分地取代过去的、单一的考评模式，增加考评的公平性和客观性。

（5）培训和发展

培训和发展作为重要的人力资源管理职能，过去一直不被组织重视，基本处于“一刀切”的原始状态，既没有体现出激励的效果，又浪费了很多资源。为了有效地为组织培养需要的人才，同时又结合员工自身特点和发展需要，及时地进行有针对性的岗位培训或职业培训，就必须对人员素质结构进行合理的分析和规划，只有这样才能达成组织和员工“双赢”的理想效果。

二、素质测评的功能

员工素质测评是按照确定标准，运用科学方法，对员工的各项素质进行测试的工作过程。素质测评的功能主要表现在以下几个方面：

1.评定功能

人才素质测评活动中，最为显著的特征就是把被测评者的特征行为与某种标准进行比较，以确定其素质构成与成熟水平。用来比较的标准有两种形式，一种是存在于测评对象之外的客观要求，例如任职资格标准；另一种是存在于测评对象之中的“常模”标准，例如干部选拔测评中所依据的标准，常常需要在“高子之中拔高子”，前一个“高子”便成了选拔测评中的“准常模”。无论采用哪种标准，通过比较（直接或间接），任何人的素质都被确定在一个相应的位置上，以表明素质结构的优劣与水平高低。如果人才素质测评缺乏评定功能，那么人才素质测评就纯属一般的调查与了解。

人才素质测评评定功能的正向发挥，在人力资源管理中首先表现为促进与形成作用。社会心理学研究发现，自我评价、他人评价与群体评价是衡量一个人素质高低的三个重要参数。通过自我测评与群体测评，使一个人有了对他人与对自己的认识标准。一个人的行为基本上是按照这个标准进行调整与安排的。调整的需要好像在无意识中产生，个体仿佛自动地调整自己的行动去适应所确认的人才素质测评标准，以提高自己在这些标准上的测评分值。马克思曾经说过，人来到这个世间没有带着镜子，他总是习惯于拿社会群体当作镜子来照，在他掌握了这种社会知觉的方法之后，便把镜子挪到了自我的内部。因此，通过他人测评、自我测评与群体中互相测评，每个人都能够认识自己的素质，即自己的优势素质是什么，短缺素质是什么，亟待改进的素质是什么；社会与工作需要的是什么素质，不需要的是什么素质；什么是良好的素质，什么是低劣的素质。因而会由此激发与产生改善自身素质，加强自我修养的愿望与行为。人才素质测评中，既有对良好素质的肯定又有对低劣素质的认识，既有热情的希望与鼓励又有真诚的批评与悔改。因此，人才素质测评可以把人力资源管理者的开发期望与被测评者的自我修养有机地结合起来，促进个体素质的进一步提高。

其次，人才素质测评的评定功能的正向发挥还表现出激励与强化的作用。每个人都有自我尊重与超越上进的愿望，希望自己在测评中取得好成绩、好结果。获得肯定性评价的行为将会趋于高频率出现，而获得否定评价的行为会趋于低频率出现。人才素质测评是促使个体素质的培养与修养行为向着社会所要求的方向发展的强化手段。它是从外部激发个体的内部动机，使培养者与修养者的动机处于积极向上的激活心态，从而产生动力、压力与活力，激励他们素质开发（培养与修养）的行为更加自觉、更加积极地去接受并维护社会的测评标准，促进与提高所测评的素质水平。

再次，评定功能的正向发挥还表现出导向作用。测评实践表明，测评过程中哪种素质的权重或分值越大，哪种素质就备受人们重视；哪种素质的权重小，哪种素质就会被人们轻视；哪种素质不测评，则人们就会逐渐忽视它。这种现象在鉴定性、选拔性测评中表现尤为明显。因此在人力资源开发中应注意到人才素质测评的导向作用的正向发挥。

2.诊断反馈功能

人才素质测评活动的另一个特征是它搜集素质特征信息的广泛性与科学性。任何的人才素质测评都必须广泛而系统地搜集各种素质特性信息，在充分占有材料的基础上作出分析。因此，无论是在搜集素质特征信息的过程中，还是在作出评价的时候，测评者都要涉及素质形成、人力资源管理与开发的方方面面。有些问题甚至要深入到根源深处才能有结果。这样，经过测评，测评者对于人力资源管理的全过程，对于人力资源开发的效率与效果就会有个全面而细致的了解。加上测评是根据统一的标准按一定的方法来测评，因此，对于效果好、素质高，决定因素在哪里；素质差、效果不好，问题在哪里，均能一目了然。如果测评者把所有这些信息予以整理记录、转达给测评主体或第三者，则就是反馈了。它可以让测评者或第三者了解与掌握人力资源开发的不足与问题所在，了解与掌握人力资源开发的进程及素质形成的情况。

诊断反馈功能的正向发挥，首先表现出咨询的作用。一般来说，进行人才素质测评活动之后，对于诸如以下问题：人力资源管理的目标制定得是否合理科学、人力资源的配置是否合理、人力资源开发的方式选择得是否得当均能一一作出有根据的回答。

其次，人才素质测评诊断反馈功能的正向发挥表现为对人力资源开发方案的制订与选择，对开发工作的计划与改进起着重要的参考作用。在人才素质测评过程中，由于测评者曾系统而全面地掌握了素质形成的过程，找到了一些素质问题原因所在，明确了每个被测评者素质优劣，因此能有的放矢地在众多的开发方案与开发工作计划中选择出一个最为有效的方案，能抓住素质形成与发展的关键点进行优化开发。

再次，诊断反馈功能的正向发挥表现出调节与控制的作用。从控制论的角度来看，素质培养与开发实际上也是一个调节与优化个体思想行为发展的过程。然而这种调节与优化的作用，在相当的程度上要由人才素质测评来实现。

3.预测功能

人才素质测评，尤其是心理人才素质测评，是在对素质现在及过去大量表现行为全面了解与概括的基础上，判断素质表征行为运动群的特征和倾向的过程。换句话说，我们并不是根据单个的特征行为测评素质，而是根据大量的特征行为测评素质的，这些大量的特征行为对素质的揭示具有一定的必然性，因此人们可以依据素质表征行为发展的历史轨迹及其趋向对被测者的素质发展进行某种预测。这种预测的有效性取决于素质特征的稳定性程度。

预测功能的正向发挥表现为选拔作用。当人才素质测评的评定功能单独发挥时，仅表现为激励作用，然而当它与预测功能结合发挥时，就表现为选拔作用了。

素质在数量与质量上的差异是区别不同素质结构与水平差异的重要依据。测评的预测功能使人才素质测评的结果具有一定的后效性。换句话说，个体素质的差异会具有一定的延续性。这样我们就可以根据各个被测评者目前的素质差异来了解他们将来的发展差异。

三、素质测评类型和内容

1.素质测评的类型

根据测评的目的和用途的不同，可以把人员测评分为选拔性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评等。

（1）选拔性测评

选拔性测评是以选拔优秀人员为目的的素质测评。这是人力资源管理活动中经常要进行的一种素质测评。许多待遇优厚、工作舒适的职位常常有众多的求职者，尽管采取一定的形式筛出了许多不合格的求职者，但是最后仍然有不少可供我们选择的合格者，此时，我们需要实施选拔性的素质测评。

选拔性测评具有以下特点：

①整个测评特别强调测评的区分功能。选拔优秀的求职者实际上是一种“高个之中选高个”或“矮个之中拔高个”的相对性的测评，特别需要把最优秀的求职者与一般性的合格者区分开来，便于雇主录用。

②测评标准的刚性最强。选拔性测评的目的既然是把最优秀的求职者与一般性的合格者区分开来，那么人们对它的要求自然就非常严格，非常精确。因此，测评的标准无论合理不合理，一旦确定绝不允许有丝毫变动，否则所选拔出的“优秀者”就难以取信于民。

③测评过程特别强调客观性。选拔性测评方法的改革过程实际上就是使测评过程不断客观化的过程，这种客观化的明显标志是对测评方法的数量化与计算机化的追求。

④测评指标具有选择性。一般来说，其他测评类型的指标都从素质测评目标的分界中直接指定，是测评标准的具体体现；而选拔性测评类型的指标允许具有一定的选择性，以客观、便于操作与相关性为前提，甚至可以使一些表面看与测评标准风马牛不相及的指标。

⑤选拔性测评的结果或是分数或是等级，这一点较之其他测评类型尤为明显。评语式的测评结果无助于区分功用的发挥。

（2）配置性测评

配置性测评是人力资源管理中常见的另一种素质测评，它以人力资源合理配置为目的。人力资源开发与管理是以人为本的管理，要求人与事的相互匹配，做到人尽其才，才尽其用，使人力资源发挥最佳效益。配置性测评与其他类型的素质测评相比，它具有针对性、客观性、严格性、准备性等特点。

①针对性

配置性测评的针对性特点体现在整个测评的组织实施与目的上。配置性测评的目的以所配置的（工作）职位要求为依据，寻找合适的申请者。整个测评活动都是围绕这一目的而进行的。适用于甲职位的配置性人才素质测评，不一定适用于乙职位的配置。换句话说，针对甲职位的配置性测评结果不能运用到乙职位的人事配置上去，除非甲、乙两种职位要求相同。

②客观性

配置性测评的客观性特点体现在测评的标准上。其他类型的测评标准虚一点、实一点，好像都可接受，但是配置性测评的标准，却必须是实实在在的，必须以职位的客观要求为标准，不能主观随意制定。

③严格性

配置性测评的严格性特点既体现在测评的标准上，又体现在测评活动的组织与实施中。有些工作例如飞行员的驾驶工作，绝不能因为一时找不到合格的人员而降低要求。但是这绝不意味着标准越高越好。实验表明，让一个大学毕业生从事看门工作的业绩远远不如高中毕业生。因此，在体现严格性的同时，还应体现适应性。为了保证人事配置的适应性，不但对测评标准要求严格，对测评方法、测评实施及整个的测评过程也要求十分严格，而且还需要考虑人员配置的环境要求与合格人群的整体情况，否则保证不了最后测评结果的准确性与人事配置的适应性。

④准备性

配置性测评的准备性主要体现在劳动人事管理过程的开端性上。依据配置性测评结果所作的人事配置，只是保证工作效率的一种必要条件，是一种可能性，是一种准备。随着工作要求与人员素质的变化，配置之后还要进行适当的调配，不要一配定终身。

（3）开发性测评

开发性测评是一种以开发素质潜能与组织人力资源为目的的测评。开发性测评以开发人员潜能为目的的，所以这种测评的报告并不强调好坏之分，而是强调通过测评来勘探个人的优势和劣势，尤其是潜在的发展可能。开发性测评也经常结合明确的开发目的进行，例如希望通过测评提升团队的沟通效率和质量。

人的素质具有可塑性与潜在性。从现状来看，有些人也许并不具备某方面的素质，但他可能具有发展这方面素质的潜力，为了发现这些人的潜力有必要实施开发性测评。此外，人力资源的开发应该具有针对性。在每个企事业组织中，存在着不同类型的人力资源。有的人专注于技术运用，有的人热心于技术革新，有的人擅长于技术传播，这些人实际具备了不同的人力资源形态，应该对他们分别采取不同的开发策略，以最大限度地发挥他们的作用。对于“运用型”的人应把他们培养为“生产冠军”；对于“革新型”的人应让他们有机会接触更多的技术资料，并对他们的失败抱以宽容的态度，鼓励他们的创新精神；对于“传播型”的人，应让他们横向发展，允许职位轮换流动。要明确不同形态的人力资源，就必须实施开发性的人才素质测评，主要是为人力资源开发提供科学性与可行性依据。

开发性测评与其他测评类型相比，具有勘探性、配合性、促进性等特点。

①勘探性

所谓勘探性是指开发性测评对人力资源带有调查性，主要了解总体素质结构中哪些是优势素质，哪些是短缺素质，哪些是显性素质，哪些是潜在素质，哪些素质有开发价值等。

②配合性

所谓配合性是指开发性人才素质测评一般是与素质潜能开发或组织人力资源开发相配合而进行的，是为开发服务的。

③促进性

所谓促进性是指开发性人才素质测评的主要目的不在于评定哪种素质好，哪种素质不好，哪种素质有，哪种素质无，而在于通过测评激励与促进各种素质的和谐发展与进一步提高。

（4）诊断性测评

诊断性测评是那种以服务于了解素质现状或组织诊断问题为目的的人才素质测评。在组织的管理中，我们常常遇到这样或那样的问题，需要从人才素质测评方面查找原因，这就需要实施诊断性测评。

诊断性测评与其他测评类型相比，主要有以下4个特点：

①测评内容或者十分精细，或者全面广泛。诊断性测评的目的是查找问题的原因，测评时就像医生问病情一样，任何细节也不放过，测评内容十分精细与深入。如果是了解现状，则其测评的内容就十分广泛。

②诊断性测评的过程是寻根究底。测评者的测评一般是由现象观察出发，层层深入分析，步步综合，直到找到答案。

③测评结果不公开。其他各种类型的人才素质测评，结果一般都给有关人公开，而诊断性测评的结果只供内部掌握与参考。

④测评具有较强的系统性。诊断性测评要求从表面特征与标志观察搜寻入手，继而深入分析问题与原因，诊断“症状”，由此提出改进的对策方案。前面各种类型的人才素质测评无此要求。

（5）考核性测评

考核性测评又称鉴定性测评，是以鉴定与验证某种素质是否具备或具备程度大小为目的的测评，它经常穿插在选拔性测评与配置性测评之中。

考核性测评与其他类型相比，其特点有：

①测评结果主要是给想了解求职者素质结构与水平的人或雇主提供依据或证明，是对求职者素质结构与水平的鉴定，而其他类型的测评结果并非如此。

②考核性测评侧重于求职者现有素质的价值与功用，比较注重素质的现有差异而不是素质发展的原有基础或者发展过程的差异。

③具有概括性的特点。它测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测评，而其他类型的测评更明显的特点则是具体性。

④要求测评结果具有较高的信度与效度。也就是说，考核性测评较之其他类型，更要求所作的评定结论有据可查，而且充分全面，更要求所作的评定结论能够验证有关的结果。

在操作与运用考核性测评时应注意以下几个原则：

①全面性原则，即要求鉴定性人才素质测评的范围要尽可能遍及纵向时间的跨度与横向空间的场所，要尽可能遍及素质形成的全过程以及素质结构中的所有因素，这样才能突出考核性测评的概括性特征。

②充足性原则。这一原则要求所作的每一个测评结论都要有充足的依据，是事实本身的反映而不是事实的主观推论。这种充足性应体现在测评依据与测评信息的搜集与选择上。

③可信性原则。这一原则要求测评的结果既令本人信服又令他人信服，这就要求人才素质测评的方法科学客观，人才素质测评的指标具体可验。

④权威性和公众性原则。所谓权威性即要求测评者是有一定影响的权威人士或专家。公众性即要求在测评者本人并非权威人士的前提下，应该多让一些有代表性的群众参加。因为权威性从质上保证了测评结果的有效性，而公众性则从量上保证了测评结果的有效性。

上述五种测评类型的划分是相对的，实际上它们往往是交织在一起的。运用时，既要综合发挥，又要有所侧重。

2.素质测评的主要内容

人员素质测评是对个人稳定的素质特征进行的测量与评价，个人稳定的素质特征主要包括能力因素、个人特质因素、动力因素三个方面。

（1）能力因素

一是指对某项任务或活动的现有成就水平，人们已经学会的知识和技能就代表了他的能力；二是指个体具有的潜力或完成某项活动的可能性。能力又分为一般能力和特殊能力。一般能力通常是指在不同种类的活动中表现出来的共同能力，如观察、注意、记忆、思维、想象、操作等能力；特殊能力是指在某些特殊专业活动中表现出来的能力，这些能力与特殊专业活动的内容联系在一起，如画家具有良好的空间知觉能力、色彩辨别能力等。

（2）个人特质因素

每个人在处事时总是表现出自己独特的行为方式，这就是个人特质因素。例如做同一件事，有的人快刀斩乱麻，有的人慢条斯理。个人特质一般来说包括气质、性格、行为风格等方面。气质是指表现在人的心理活动和行为的动力方面的、稳定的个人特点。性格是由一个人对现实的态度和他的行为方式所表现出来的个性心理特征。行为风格是指人们在考虑问题和解决问题的过程中表现出的不同特点。如：有的人对细节敏感，有的人关注整体；有的人善于决断，有的人灵活多变。

（3）动力因素

动力因素包括需要、兴趣、动机、价值观等。兴趣是指个体对某种活动或职业的喜好，它对人们的职业选择和职业行为起着重要的作用。动机是推动一个人行动的内存原因，动机的方向和强度往往决定了行为的效果。

四、素质测评程序和方法

1.素质测评的程序

（1）准备阶段

①必要资料的收集

在实施素质测评之前，必须掌握测试过程中所需的相关资料和数据。使用不同的测评方法和测评不同的对象就应该有相应不同的资料，再加上个体素质的隐蔽性，情况更是如此。否则，有可能导致测评的中断或结果的盲目性。

②测评人员的选择

测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用。合理的人员搭配和人数确定能使测评的标准指标体系发挥预定的效用，达到最佳效益。

一般来说，测评人员应具备以下条件：坚持原则，公正不移；有主见，善于独立思考；有一定的实际工作经验，尤其是在测评方面的工作经验；具有一定的文化水平；有事业心，不怕得罪人；作风正派，办事公道等。测评人员的数量则应根据组织的具体情况和测评的具体需要而定，在保证质量的同时，应考虑到测评的成本。

③测评人员的培训

在测评小组中，人员的知识和素质参差不齐，而且各种素质测评的方法都具有相当的技巧和艺术性。所以，就必须对小组成员加以培训，使之熟悉和掌握各种方法和相关的指示，尽量避免个人感情因素对测评工作的干扰。

④测评方案的设计

A.确定测评的目的。素质测评可以得到大量的信息，在实施测评前，首先应明确测评目标，即测评后所得信息的用途，因为用途会直接影响信息焦点、搜集信息所使用的方法及信息呈现的方式。如表4-1所示，不同的测评目的会带来测评方式的变化。

表4-1　不同测评目的与信息用途关系表

B.确定被测评对象。被测评对象的确定通常依据组织的人力资源供需预测而得的职位空缺及组织发展要求而定的。

C.确定素质测评指标体系。根据组织已建立的标准指标体系与选定的被测对象，考虑当时的具体要求，对指标体系进行一定的修正和调整，使之符合职位的要求和测评的目的。这项工作关系到测评工作的成功与否，应引起高度的重视。

D.选择恰当的测评方法及测评工具。

（2）实施阶段

测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评以获取个体素质数据的过程。它是整个测评过程的核心。测评的实施阶段包括测评前的动员、测评时间和环境的选择及测评的具体操作。测评结果主要体现在操作程序上，但充分的动员、恰当的时间安排、适宜的测评环境可以提高测评的准确性和系统性。

测评操作程序包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。

①测评指导

测评指导是在测评具体操作之前，由测评主持人向全体测评人员报告测评目的和填表说明，明确数据保密等事宜，目的是使测评人员能正确地填写人员素质测评表，消除顾虑，客观准确地对被测对象进行测评。

②具体操作

测评时，测评人员可采用单独操作或对比操作的方式进行。单独操作是测评人员在对某已被测对象全部测评指标完成以后，再对另一对象进行测评，直到测评完全部被测对象为止。对比操作首先是把所有被测对象进行分组，然后把某一组的指标，根据相应的测评标准体系的内容，采用对比的方式，对组内每个被测对象进行对比测评，直到所有指标完成后，才对下一组的被测对象采用相同的操作方法。

③回收测评数据

测评完的数据要由测评主持人统一进行回收。如果是集中测评，测评主持人应把收集到的全部数据进行封装，减少被测人员的顾虑。如果不是采用集中测评的方式，在发出测评表格时，要发给每位测评人员一个信袋。测评完的数据，由每位测评人员自己进行封装，之后再交给测评主持人。回收测评数据一定要按照回收测评数据的程序和规定进行，否则将影响测评人员的积极性。

（3）评价阶段

经过测评的具体操作得到被测人员的素质测评数据后，接下来对此数据进行分析、评价，得出测评结果，以供有关部门使用。

测评结果的描述有两种形式：数字描述和文字描述。数字描述就是利用测评结果的分值对被测人员的素质情况进行描述的方法。这种描述方式是利用数字可比性的特点，对多个被测人员进行对比。文字描述是在数字描述的基础上，对照各标准体系的内容，用文字描述的形式去评价被测对象的素质，撰写《人员素质测评报告》。

《人员素质测评报告》中应包括以下内容：

①测评结果及其解释；

②针对测评目标的应用性分析或预测；

③初步的用人方案；

④整个测评工作的经验总结；

⑤对人力资源管理的补充性意见。

2.素质测评的方法

在进行人员素质测评时，首先要根据测评的需要目的，在结合资金、时间等外部条件的基础上，因地制宜地、灵活地选择测评所采用的方法和手段。目前，人员素质测评的主要方法有心理测量技术、面试技术和评价中心技术。

（1）心理测量技术

心理测量技术就是运用“心理测验”这一科学、客观的工具，通过观察人的少数有代表性的行为，对贯穿于人的全部行为活动中的心理特点作出推论和数量化分析的一种科学手段，目的是为提高组织的绩效提供依据。常用心理测量工具有：

①《韦氏成人智力量表中国修订本》（WAIS_RC）——智力测验；

②《瑞文标准推理测验》（SPM）——智力测验；

③《卡特尔16项人格因素测验》（16PF）——人格测验；

④《明尼苏达多相人格测验》（MMPI）——具有诊断意义的人格测验；

⑤《加州人格问卷》（CPI）；

⑥《艾森克人格问卷》（EPQ）；

⑦《爱德华个性偏好量表》（EPPS）；

⑧《主体统觉测验》（TAT）；

⑨《霍兰的职业性格测验》；

○10《90项症状自评量表》（SCL－90）；

○1《其他投射测验》。

（2）面试技术

面试是应用最为广泛的测评技术之一，80％以上的组织在人员招聘和录用过程中都会采用此技术。

①面试的种类

A.结构化面试与非结构化面试。根据面试的结构化（标准化）程度，面试可以分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试三种。

所谓结构化面试是指面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范而进行的面试；半结构化面试是指只对面试的部分因素有统一要求的面试，如规定有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化；非结构化面试是对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性面试。

正规的面试一般都为结构化面试，公务员录用面试即为结构化面试。所谓结构化，包括三个方面的含义：一是面试过程把握（面试程序）的结构化。在面试的起始阶段、核心阶段、收尾阶段，主考官要做些什么、注意些什么、要达到什么目的，事前都会相应策划。二是面试试题的结构化。在面试过程中，主考官要考查应试者哪些方面的素质，围绕这些考查角度主要提哪些问题，在什么时候提出，怎样提，在面试前都会作出准备。三是面试结果评判的结构化。从哪些角度来评判应试者的面试表现，等级如何区分，甚至如何打分等，在面试前都会有相应规定，并在众考官间统一尺度。

在非结构化的面试条件下，面试的组织非常“随意”。关于面试过程的把握、面试中要提出的问题、面试的评分角度、面试结果的处理办法等，主考官事前都没有作精心准备与系统设计。非结构化面试颇类似于人们日常非正式的交谈。除非面试官的个人素质极高，否则很难保证非结构化面试的效果。

B.单独面试与集体面试。根据面试对象的多少，面试可分为单独面试和集体面试。

所谓单独面试，指主考官与应试者单独面谈。这是最普遍最基本的一种面试方式。单独面试的优点是能提供一个面对面的机会，让面试双方较深入地交流。单独面试又有两种类型：一是只有一个主考官负责整个面试过程。这种面试大多在较小规模的单位录用较低职位人员时采用。二是由多位主考官参加整个面试过程，但每次均只与一位应试者交谈。公务员面试大多属于这种形式。

集体面试又叫小组面试，指多位应试者同时面对面试考官的情况。在集体面试中，通常要求应试者作小组讨论，相互协作解决某一问题，或者让应试者轮流担任领导主持会议、发表演说等。这种面试方法主要用于考查应试者的人际沟通能力、洞察与把握环境的能力、领导能力等。无领导小组讨论是最常见的一种集体面试法。在不指定召集人、主考官也不直接参与的情况下，应试者自由讨论主考官给定的讨论题目，这一题目一般取自于拟任工作岗位的专业需要，或是现实生活中的热点问题，具有很强的岗位特殊性、情景逼真性和典型性。讨论中，众考官坐于离应试者一定距离的地方，不参加提问或讨论，通过观察、倾听为应试者进行评分。

C.压力性面试与非压力性面试。根据面试目的的不同，可以将面试分为压力性面试和非压力性面试。

压力性面试是将应考者置于一种人为的紧张气氛中，让应考者接受诸如挑衅性的、非议性的、刁难性的刺激，以考查其应变能力、压力承受能力、情绪稳定性等。典型的压力式面试是以考官穷究不舍的方式连续就某事向应考者发问，且问题刁钻棘手，甚至逼得应考者穷于应付，考官以此种“压力发问”方式逼迫应考者充分表现出对待难题的机智灵活性、应变能力、思考判断能力、气质性格和修养等。非压力面试则是创造一种轻松和谐的气氛，让应试者充分发展自己，以观察应试者的综合素质。

D.一次性面试与分阶段面试。根据面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。

所谓一次性面试，是指用人单位对应试者的面试集中于一次进行。在一次性面试中，面试考官的阵容一般都比较“强大”，通常由用人单位人事部门负责人、业务部门负责人及人事测评专家组成。在一次面试情况下，应试者是否能面试过关，甚至是否被最终录用就取决于这一次面试表现。面对这类面试，应试者必须集中所长，认真准备，全力以赴。

分阶段面试又可分为两种类型，一种叫“依序面试”，一种叫“逐步面试”。依序面试一般分为初试、复试与综合评定三步。初试的目的在于从众多应试者中筛选出较好的人选。初试一般由用人单位的人事部门主持，主要考查应试者的仪表风度、工作态度、上进心、进取精神等，将明显不合格者予以淘汰。初试合格者则进入复试，复试一般由用人部门主管主持，以考查应试者的专业知识和业务技能为主，衡量应试者对拟任工作岗位是否合适。复试结束后再由人事部门会同用人部门综合评定每位应试者的成绩，确定最终合格人选。逐步面试一般是由用人单位的主管领导、处（科）长以及一般工作人员组成面试小组，按照小组成员的层次，由低到高的顺序，依次对应试者进行面试。面试的内容依层次各有侧重，低层一般以考查专业及业务知识为主，中层以考查能力为主，高层则实施全面考查与最终把关。实行逐层淘汰筛选，越来越严。应试者要对各层面试的要求做到心中有数，力争每个层次均留下好印象。

E.常规面试、情景面试与综合性面试。根据面试内容设计的重点不同，可将面试分为常规面试、情景面试和综合性面试三类面试。

所谓常规面试，就是我们日常见到的主考官和应试者面对面以问答形式为主的面试。在这种面试条件下，主考官处于积极主动的位置，应试者一般是被动应答的姿态。主考官提出问题，应试者根据主考官的提问作出回答，展示自己的知识、能力和经验。主考官根据应试者对问题的回答以及应试者的仪表仪态、身体语言、在面试过程中的情绪反应等对应试者的综合素质状况作出评价。

在情景面试中，突破了常规面试考官和应试者那种一问一答的模式，引入了无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、演讲、答辩、案例分析等人员甄选中的情景模拟方法。情景面试是面试形式发展的新趋势。在这种面试形式下，面试的具体方法灵活多样，面试的模拟性、逼真性强，应试者的才华能得到更充分、更全面的展现，主考官对应试者的素质也能作出更全面、更深入、更准确的评价。

综合性面试兼有前两种面试的特点，而且是结构化的，内容主要集中在与工作职位相关的知识技能和其他素质上。

F.鉴别性面试、评价性面试和预测性面试。依据面试的功能，可以将面试分为鉴别性面试、评价性面试和预测性面试。

所谓鉴别性面试，就是依据面试结果把应考者按相关素质水平进行区分的面试；评价性面试则是对应考者的素质作出客观评价的面试；而预测性面试是指对应考者的发展潜力、未来成就等方面进行预测的面试。

G.目标参照性面试和常模参照性面试。依据面试结果的使用方式可以将面试分为目标参照性面试和常模参照性面试。

所谓目标参照性面试就是面试结果须明确应考者的素质水平是否达到某一既定的目标水平，通常分为合格与不合格两种；而常模参照性面试则是根据面试结果对应考者按素质水平高低进行排序，从而进行优胜劣汰决策的面试，结果往往分为若干档次。

②面试的基本程序

A.准备阶段

a.制定面试指南——组建面试团队；准备面试题目及答案；提问分工和顺序（规定面试员工的提问内容和顺序）；运用提问技巧，设计提问方式；制定评分标准。

b.准备面试问题——确定岗位才能的构成和比重；根据才能分析和评价要素权重；准备问题形式和题量，可将所提问题列表给出。

c.确定评估方式——确定面试问题的评估方式和标准，尽可能给出统一的参考答案，以客观评价应聘者；设计面试评分表。

d.培训面试考官。

B.面试的实施阶段

a.关系建立阶段：考官从应聘者可以预料到的问题开始发问，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松友好的氛围，为下一步的面试沟通作好准备。常用封闭性问题。

b.导入阶段：考官提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的问题，如让其介绍自己过去的工作经历等，以进一步缓解对方紧张情绪，为进一步面试作准备。通常使用开放性问题。

c.核心阶段：要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，考官基于这些事实作出基本判断，评价应聘者的各项核心胜任力，为最终的录用决策提供重要依据。通常使用开放性问题＋行为性问题＋探索性问题。

d.确认阶段：考官进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。避免使用封闭性问题（具有导向性）。

e.结束阶段：给应聘者提问和作补充的机会，不急于下结论，在友好气氛中结束面试。可采用行为性问题＋开放性问题。

C.面试的总结阶段

面试结束后，根据每位考官的评价结果对应聘者的面试表现进行综合分析与评价，形成对应聘者的总体看法，以便决定是否录用（综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档）。

D.面试评价阶段

回顾整个过程，总结经验，为下一次的面试设计作准备。

（3）评价中心技术

评价中心技术是近几十年来盛行于西方企业的、对管理人员特别是中高层管理人员进行选拔和评估的技术。评价中心技术是应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机、能力等较为准确地把握，做到人—职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。评价中心技术的最大特点是其“情境模拟”性，即把被试者置于一个仿真的模拟工作情景当中，综合采用多种测评方法，考查其在不断变化的虚拟工作情境中的心理和行为反应。

评价中心技术不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，主要有公文处理模拟、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言、演讲辩论、案例分析、团队游戏等情景模拟技术，下面主要介绍前两种技术。

①公文处理模拟

在这种测评方式中，被评价者将扮演企业中某一重要角色（一般是需要选拔的岗位）。然后把这一角色日常工作中常常遇到的各种类型的公文经过编辑加工，设计成若干种公文（文件筐）等待被评价者处理。这些待处理的公文数量一般由15～25份文件组成一套汇编，内容包括下级来的报告、请示、计划、预算；同级的备忘录；上级的指示、批复、规定、政策等；外界用户、供应商、银行、政府部门或社区的函电、传真及电话记录，群众的检举投诉信等，要求被评价者在规定的时间内对每一份文件都要作出处理，并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由，如写出处理或解决问题的意见、批示，或直接与部门的人员联系发布指示，等等。评价者待测评对象处理完后，应对其所处理的公文逐一进行检查，按既定的考评维度与标准进行考评。通常使用五分制，考评维度有七个：个人自信心，企业领导能力，计划安排能力，书面表达能力，分析决策能力，敢担风险能力，信息的敏感性。但也可按具体情况增减，如加上创造思维能力、工作方法的合理性等。总之应将岗位胜任能力与远期发展潜质作为测试评分的重点。

公文处理测试需要注意一些事项：①公文处理测试的适用对象为中、高级管理人员，它可以帮助企业选拔优秀的管理人才或考核现有管理人员。②由于它的测试时间比较长（一般约为2个小时），因此它常作为选拔和考核的最后一环使用。③公文处理测试从业务和技能两个角度对管理人员进行测试。业务角度涉及公文处理测试的材料，涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务。它要求管理者具有对多方面管理业务的整体运作能力，包括对人、财、物流程的控制等；技能角度主要考查管理者的计划、预测、决策和沟通能力。④公文处理测试对评价者的要求较高，它要求评价者了解测试的内核，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌，评分前要对评价者进行系统的培训，以保证测评结果的客观和公正。

②无领导小组讨论

无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术。无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion，LGD）就是指数名被评价者集中在一起就某一问题进行讨论。事前并不指定讨论会的主持人，评价者则在一旁观察评价对象的行为表现并对被试作出评价的一种方法。讨论的问题最好能给被试比较广阔的空间，让被试有自由发挥的余地，对于评价者来说，重要的是善于观察。观察可以从以下几个方面进行，如每个测评对象提出了哪些观点，与自己观点不同时是怎么处理的，测评对象是否坚持自己认为正确的提议，他们提出的观点是否有新意，怎样说服别人接受自己的观点以及谁引导讨论的进行并进行阶段性的总结等。在这个过程中还可以看到每个人的领导能力如何，独立见解如何，能否倾听别人的意见，是否尊重别人，是否侵犯别人的发言权等。几位观察者给每一位参试者评分，根据每人在讨论中的表现及所起作用，观察者按照一定的维度予以评分，这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头表达能力、人际协调能力、自信程度、创新能力、心理压力、耐受力等，这些素质和能力是通过被测者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。