第一节 绩效管理概述
企业要想成功地实现其目标，除了外部环境、组织内部各种影响因素外，还要考虑如何通过调动员工的积极性和创造性来改进员工的工作绩效，从而提高企业绩效，这就要求管理者必须熟悉和掌握绩效管理的技术和艺术。那么首先要认识一些有关绩效、绩效考评、绩效管理的基本概念和基本问题。
一、绩效
1.绩效的含义
绩效是员工的所作所为带来的价值。对于绩效的看法，众说纷纭，在不同的情景之下有不同的理解。有人认为：“绩效指的是完成工作的效率与效能”；也有人认为：“绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分”；更有的人认为：“绩效是个人知识、技能、能力等一切综合素质通过工作而转化为可量化的贡献，包括有形、无形两部分”；还有的人认为：“所谓绩效，简单地讲就是指事物运动过程中所表现出的状态或结果”等。显然，绩效是一个多义的概念，绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同的发展阶段、不同的对象，绩效有其不同的含义。从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识也是不断发展的。
值得注意的是，避免把绩效和行为等同起来。员工为了取得好的绩效，作出适当的行为是必要的。但尽管一个员工行为得当，绩效仍旧很差，这样的情况也是可能发生的。行为是员工的所作所为，绩效是员工的所作所为带来的价值。绩效是一种产出，也可以说绩效是一种以企业结果为导向的输出，这种产出是可以衡量的。我们认为，尽管价值观、能力和技能曾经被广泛地作为绩效管理的对象，但是对于它们的管理乃是为了促进业绩的提升，它们通常不是绩效本身。因此考评绩效与绩效本身需要区别开来。绩效考评可以考评所有影响绩效的因素即设计为考评指标。
2.绩效的性质
员工工作绩效既然是指员工在工作岗位上的工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小，价值大小。因而员工工作绩效的大小具有如下的性质：
（1）多因性
工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素的。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素的影响，比如自主性、完整性等。它既受到员工自身能力、个性因素影响，也与组织的制度与机制有关，同时更受到员工的工作动机和价值观的影响。
（2）多维性
工作绩效尽管是工作结果的总称，但它表现在多种维度上。因此，须从多种维度、多个方面去评估绩效。比如，一位部门经理，他的工作绩效，不仅从他的经营指标中反映出来，还应从他的管理指标中反映出来，比如，对部下的监控、指导，整个团队是否有创造性等。
（3）动态性
由于工作绩效只是一段时间内工作情况的反映，因此，要求管理者切忌以主观僵化片面的观点看待绩效和评价员工绩效。
影响员工绩效的因素也是多方面的：有员工个人因素，如员工的工作技巧和能力水平等；也有组织内部，如组织战略、企业文化、领导风格等影响因素；还有组织外部环境，如市场环境、政策法规等影响因素。总之在考评员工绩效时要全面、客观地看问题，才有可能找对解决问题的办法，实现提升组织绩效的目标。
管理学认为企业绩效可以分为员工个体绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果即为组织所作出的贡献。组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况。
二、绩效考评
1.绩效考评的含义
绩效考评是考核和评估的总称。绩效考核是为评价提供事实依据，考核是用一定的方法对员工绩效进行客观的描述过程。绩效评价是通过确定的标准比照员工的行为，并对员工的行为给予评价，这种评价的标准是以员工对组织目的实现的程度为依据的，通过这种反复的评价、修正过程，最终促进员工的行为能够得以改善，以更好地为实现组织目标服务。
由于绩效考评本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化。从内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义：
（1）是对员工的工作状况进行评价；
（2）是对员工的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。有三层含义：
（1）是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现；
（2）是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价；
（3）是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价。
在传统的人事管理中，绩效考核只停留在获取员工的工作绩效的相关信息这一层次上，只注重于个人评价和奖励的分配过程，是“立足现在看过去”的一种考核方法。而在现代人力资源管理中，绩效考核中的工作信息收集只是评估过程的一个步骤，关键在于信息如何以企业需求为衡量标准来及时反馈给员工，不断改进绩效才是最重要的。所以现代人力资源管理的绩效考核是“立足于现在看将来”的一种考核方法。它在注重数量的同时更注重工作的质量，在注重个人成就的同时更注重团队合作，在注重工作结果的同时更注重工作过程。现代人力资源管理理论将绩效考评上升为一种重要的管理系统，提出了绩效管理这一概念。
2.绩效考评的作用
绩效考评的作用主要在于两个方面：评价和开发。评价的目的在于正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能，激发创造力等，最终提高员工的绩效。
具体来说，绩效考评可以在以下10个方面发挥作用：
（1）促进职业发展；
（2）改善人际沟通；
（3）作好用人决策；
（4）完善激励机制；
（5）体现组织政策；
（6）形成人力体系；
（7）增进员工满意；
（8）引导员工行为；
（9）保证依法行事；
（10）实现组织战略。
三、绩效管理
1.绩效管理是一个系统
绩效管理是将绩效考评作为一个系统来认识的。在这个系统中，绩效考评不仅包含应用某种方法考评员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略、人力资源政策等对绩效考评的影响作用也纳入其中，同时把考核结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密地联系起来。绩效管理系统的模型见图7-1。
图7-1 绩效管理系统模型
从模型可以看出，一个良好的绩效管理系统一般由四个部分组成。
（1）定义绩效
定义绩效即界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重，也就是让各层次的员工都明白自己努力的目标。这是进行绩效考评的基础，也是绩效管理的关键。在这个部分中，职务说明为定义绩效的内容提供一般意义上的支持，企业文化、企业战略为定义绩效确定明确的方向。这种方向性（通过加大某一维度的权重实现）要求定义的绩效保证员工努力的行为和方式与企业战略和企业文化相一致。例如，本年度企业的中心任务是通过导入全面质量管理提高产品质量，并实行团队管理来加强合作。那么，在定义绩效时，员工的质量意识、产品质量的实现状况以及合作意识应该成为重点内容。同时还要考虑对实行团队管理的小组工作绩效定义为小组的绩效。
另外，企业的人力资源政策也影响定义绩效。比如当一个企业有从内部提升的惯例或政策时，对于各层次管理者而言，工作绩效的考评中必然有一项重要的内容是培养开发下属的能力。
（2）绩效指导
战略的结果取决于执行，执行的关键是政策和措施得到实施者的理解和认可。因此，绩效管理的一个重要的任务是在向员工传达企业目标的同时，关注员工自身目标，努力把两者结合起来，改善员工对组织目标的理解、认同和投入。成功的绩效管理总是以简单而清晰的目标表述，指导员工对企业发展形成清晰理解，使员工对企业发展与自己的关系有具体认同，从而推动企业成员努力实现绩效指标。
（3）绩效考评
绩效考评是绩效管理系统的主体部分，表现为在定义绩效的基础上制订出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的方法、考评程序、考评的组织者、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理等。其中，选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键，也是最困难的。
（4）绩效反馈
向员工本人反馈对其工作绩效的考评结果，是为了让员工了解自己的工作情况。但在绩效管理系统中，反馈的意义并不仅限于此。客观、合理的考评结果可以真实地说明员工达到组织所期望的标准的程度，而不足之处经过分析，即可成为有针对性的培训需求。同样，员工绩效的考评结果可以使上级了解该员工的优缺点、个人特点等，管理者根据考绩中获得的信息与员工进行面谈，并对员工进行恰当、明确的指导，可以使员工的个人发展与实现组织目标结合起来，从而达到提高绩效的目的。另外，一个企业的企业文化对反馈绩效的方式、重视程度都有很大影响。
绩效管理系统使绩效考评的内涵更丰富，实施过程更系统、更全面，并与其他人力资源管理职能衔接得更紧密，从而使绩效考评在现代人力资源管理中发挥出更强大的功能。
综上所述，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理是对员工行为和产出的管理，它是一个由绩效计划、绩效追踪、绩效考核与绩效反馈面谈构成的循环往复的过程。
2.绩效管理的意义
（1）促进质量管理
组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理。因为，绩效管理可以给管理者提供管理质量的技能和工具，使管理者能够将质量看做组织文化的一个重要组成部分。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望，使员工将精力放在质量目标上。
（2）提高员工工作动机
绩效管理可以从几个方面提高员工的动机水平：一是通过绩效工资。按照期望理论的观点，工资与绩效相联系，能激活员工的工作动机。但管理实践中，绩效工资不一定能带来好的效果。这取决于绩效工资的制度及贯彻情况。如绩效评价能否反映员工的实际工作情况，让员工感到公平；绩效工资的差距是否合理，对员工是否有吸引力等。二是通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行培训等这些更趋于人性化的管理方式能够提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激活员工的工作动机。三是通过目标设定来激励员工。目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行动朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时予以调整和修正，从而实现目标。
（3）促进组织文化建设
绩效管理非常重视员工的“参与”，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工参与，需要管理者与员工双方的相互沟通。这种“参与式”管理方式体现了对员工的尊重。不仅满足员工的物质需要，还满足了员工的尊重需要和自身实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。
（4）完善人力资源管理系统
绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。它把人力资源各项功能整合为一个内在联系的整体，并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略目标相联系。同时绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、来年的目标设定提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加合理和科学，对传统的用人制度是一个挑战和冲击。
3.绩效管理的发展趋势
尽管工作绩效的评测在最近70年才成为组织心理学家研究的内容，但评估绩效的实践已存在很多世纪。公元3世纪的一个中国哲学家虞歆，就曾批评魏朝官员很少通过功绩来评价别人，而总是根据个人的好恶。19世纪早期的欧洲，在工业中首次应用绩效评估的是苏格兰的罗伯特·欧文（Robert Owens）。在他的棉纺厂用不同颜色的木头块标志不同程度的功绩。当一个雇员的绩效改变了，挂在工作间的木块也随之改变。在美国联邦政府1842年开始通过法律修正案，要求政府部门对办事员进行每年一度的考核。真正形成组织政策与系统的评估制度则是从1911年泰勒的科学管理开始，法约尔就曾将管理者的职责描述为：安排工作，统治员工和协调绩效。在第二次世界大战后，绩效评估的重点转向了组织的生产力和雇员的有效性，目标管理应运而生。到了20世纪80年代，研究的注意力已转向对形成绩效的人的认知和把绩效评估作为系统来认识。
随着管理实践的发展，近几年来，绩效考评又呈现出如下发展趋势：
（1）“能力开发取向型”取代“记分查核型”
过去的评估考核在内容设计上，具有“由现在断定过去”以进行考评的色彩，今后的主流则是“由现状看将来”的前瞻性做法。考评不仅成为对员工进行的考查记分，更重要的是成了开发技能的辅助手段。许多绩优的企业大都采用了“职能开发考核”和“业绩考核”双管齐下的制度。在“职能开发计划表”中引入“面谈指导制度”和“绩效改进制度”，从而系统地进行人力资源的发掘和开发工作。
（2）“双向沟通型”取代“主管中心型”
以往的评估考核，员工并不清楚上司对自己的期望是什么，上司究竟用什么尺度来考核自己的工作表现和能力，对考评“只知其然，不知其所以然”，这是一种以主管为中心的单向考核。如今绩优的企业不仅更注重考核结果的反馈，而且让员工参与到考核中来，自我考核，自我陈述。针对考核要素的各项，在“考核表”中的专栏里，将“自我评价”和“主管评价”相对应地排在一起作比较，从而体现一种双向沟通。而双向沟通型的评估考核最具体的模式是“面谈指导”，负责考核的主管必须掌握“面谈指导”的技巧。
（3）“工作绩效基准”取代“综合抽象基准”
过去的评估考核往往以“人”为中心，从而演变为总括性的、抽象性的考评结果而备受指责。今后的评估考核应根据工作表现和绩效为中心的具体评定基准来做才有意义。因此，企业进行工作分析是非常重要的，应该设定基本目标和工作要项的基准。
（4）“重视软体型”取代“硬体中心型”
人力资源制度不仅包括评估考核的规定、考评基准、考核表等有形的书面作业，这是评估考核的“硬体”，而且还包括考核方法、技术（面谈技术）、专门知识、考评的内容统一等无形的一面，这是评估考核的“软体”。以往，只要公司的人力制度齐全，则认为该公司考核制度不错。但人力资源管理的真谛却取决于主管运用本公司考评制度到何种程度，以及考评人员眼光是否一致，是否达到公平公正，这才是关键。因此，评估考核的相关培训将呈增加的趋向。
（5）“多面评价”取代“纵向评价”
以往大多数评估考核，始终都将考评者与受考人的关系局限在上司对部属的关系之上，是建立在“最了解自己的大概莫过于上司”的假设前提之上。但是上级与下级日常太过于亲近，而受感情左右，易犯“见树不见林”的毛病。所以，多面评价开始出现，它是跨越部门或所属限制而作的一种客观考评方式。尽管费时费力，但绩优的企业却乐此不疲地使用。
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