绩效考核是每天考评吗

第四节　绩效管理过程

一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测（如对利润和成本的核算）；由技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估（如设备的效率和有效性）；人力资源对组织的贡献只能通过一段时期内对员工的工作结果（产出）进行考评来实现。

考评员工的目的是希望他能产生理想的绩效结果，但是理想的绩效结果是需要企业各级管理者对绩效产生的过程进行精细的管理才能实现。因此，如果说考评绩效很重要，不如说管理绩效更重要。

一、绩效计划

计划是行动的指导，绩效管理始于绩效计划，因此，对绩效计划的管理成为绩效管理成功与否的最为重要环节。

1.绩效考评的目标确定

作为绩效管理起点的绩效计划，从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约；从动态的角度看，绩效计划就是管理者和员工共同讨论以确定员工评估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。在绩效计划阶段，管理者和员工应该经过充分的沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在评估期内应该做什么工作以及必须将工作做到什么程度，也就是说确定员工的绩效目标，约定员工的成功标准。从具体的表现形式看，绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。通过制订这样一份计划书，员工可以了解本绩效周期的工作安排和目标，并了解将会遇到的障碍和可能的解决办法。

公司的绩效目标确定后，依据公司的绩效目标设计员工的绩效计划，员工的绩效计划书中就明确了每个员工的绩效指标和标准。这是一个自上而下的目标确定过程，从公司的最高层开始，将绩效目标层层分解到部门，最终落实到每个人。

社会心理学家进行了大量关于对某事情的态度形成与改变的研究，结果表明，人们坚持某种态度和改变态度的可能性主要取决于两大因素：一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程；二是他是否为此进行了公开表态，即作了正式的承诺。在绩效目标确定阶段，让员工参与个人绩效计划的制订，并且签订非常正规的个人绩效契约，也是让员工感到自己对绩效计划中的内容作了公开承诺。这样员工们就会更加倾向于遵守这些承诺，履行自己认可的绩效计划。因此，在制订绩效目标与计划时，主管需要与员工就目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为主管与员工共同努力的方向，并因此成功地将主管对员工的绩效期望和员工对主管的绩效承诺完美地结合起来，形成稳定地促使组织目标实现的绩效纽带。

2.考评周期的确定

绩效考评周期，也叫绩效考评期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考评。企业根据职位的性质、指标的性质、标准的性质等因素综合考虑后，在绩效计划阶段就应该确定员工的考评周期以及具体的考评时间。

典型的评估周期是月、季、半年、一年，也可在一项特殊任务或项目完成之后进行。评估的频率不宜太密，如果太密不但浪费精力和时间，还会给员工造成不必要的干扰，易造成心理负担。但周期过长，反馈太迟，会不利于改进绩效，使大家觉得绩效评估作用不大，可有可无，以至于流于形式。

3.考评对象的确定

绩效管理中首先必须明确绩效考评的对象。绩效考评的对象可以是公司的普通员工，也可以是不同层次的管理人员，还可以将公司的整体作为考评对象。而不同的考评对象，考评的内容、方法、程序等也是不相同的。因此，明确考评对象是绩效管理最为基本的工作。

二、绩效信息与沟通

1.收集工作信息

在绩效辅导阶段，管理人员与员工保持绩效沟通和辅导的同时，还有一项重要的工作就是进行数据的收集和记录，为下一阶段公正地评估员工的绩效水平提供依据。

经理人员不可能对员工工作过程中所有的绩效表现都作记录，而只是选择与绩效指标密切相关的信息进行记录，这些信息主要包括如工作目标完成情况的信息、来自客户的表扬、来自客户的投诉、工作绩效突出的行为表现、工作绩效有问题的绩效表现、工作中对关键事件的记录等。

管理人员收集员工工作信息的渠道也是多方面的，可以亲自观察记录，也可以了解同事的反馈，也可以是客户的反馈如表扬信或投诉电话等。

2.进行绩效沟通

贯穿全年的绩效沟通是绩效管理发挥作用的关键，也是绩效管理必不可少的部分。因为管理者需要了解哪些工作进展顺利，哪些工作偏离了轨道，还有哪些潜在或即将出现的问题。能否作好绩效沟通是决定绩效管理是否能够发挥作用的重要因素。

持续不断的绩效沟通就是指管理者和员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、有关员工工作中潜在的障碍和问题、各种可能的解决问题的措施、管理者如何才能帮助员工等。

在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一是员工汇报工作进展的情况或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。

三、绩效考评

1.考评主体选择与培训

绩效考评实施的成功与否与评估者的选择密切相关，在设计绩效评估体系时，应明确评估的执行关系。事实上，不同的评估内容、不同的被评估者，其选择的评估人也是有所差别的。

无论是哪一类评估者，都应是了解员工工作和表现的人。合格的评估主体应当满足的理想条件是：熟悉被评估者的工作表现，了解被评估者的工作内容和工作性质，能将观察结果转化为有用的评估信息，能公正客观地提供评估结果。

一般来说，参与评估的人员可以是上司、同事、员工自己、下属、客户、专业评估专家、专业顾问等，具体到每一次或对某一岗位员工的评估来说，评估的主体也可以是其中一位或几位。

2.各级管理者在考评中的职责

实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色，承担一些责任。这个问题必须明确，否则，绩效考评流于形式将不可避免。通常，一个组织有四个层面的角色，即总经理、人力资源经理、直线经理和员工，根据分工的不同，每个人在绩效管理中所承担的责任是不同的。

总经理的主要责任是为绩效管理体系的建设和发展提供支持，推动绩效管理的开展和深入。人力资源经理的主要责任是设计绩效管理体系的整体方案，组织、协调各级直线经理有效执行方案，推动方案得到落实，并为直线经理提供实施咨询，帮助他们不断提高能力。

这里有两个关键点，首先是如何获得企业总经理的认可。绩效管理是企业的重要管理活动，其一举一动都牵动整个企业，总经理的态度和支持的力度在很大程度上决定着绩效管理实施的成败。因此，绩效管理方案必须首先获得总经理的支持，人力资源管理必须与总经理的认识达成一致，并请总经理参与其中，获得他们持续的关心和推动，使绩效管理方案得到逐步的落实。

直线经理们则是绩效管理的中坚力量，是连接和落实企业战略目标的纽带和桥梁，上对企业的战略负责，下对员工的发展负责，其重要性非同一般。显然，绩效考核中起主要作用的是直线经理们。因为一个评估系统无论设计多么好，如果不能有效地实施，显然不会有效。在考核中，考核者与被考核者是伙伴关系，是双赢关系。考核对于考核者与被考核者而言是一个共同提高的过程。直接上级是其下级的主要考核者，是一级考核者，是考核的主要责任人，下级对上司的考核拥有签名权和申诉权。再上一级主管是二级考核者，对一次考核者的工作进行监督、审核。如有疑问，与一级考核者进行商议，商议不行，一并交上一级或人力资源部协调。

在绩效考评中，员工是自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们在直线经理的辅导下不断获得成长和进步。

人力资源部在考核工作中是组织者和指导者，负责制定考核原则、方针和政策；拟订考核制度和考核工作计划；组织协调各部门的考核工作；协助、统筹各部门设计符合自身特点的考核办法。同时人力资源部还需要向直线经理们提供考核培训，接受考核投诉，保存考核记录，承担监督和评价考核系统的责任，制订人力资源开发计划等。

3.绩效考评的基本原则

为了更好地实现绩效考评的目的，在建立考核制度及实施人力资源考核时，必须遵循一些基本原则，这些原则既是人力资源考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源考核体系应满足的基本条件。

（1）公平与开放

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。在考绩中，各级领导和人事部要排除一切干扰，本着实事求是的精神，客观、全面、真实地考查和评价工作人员，要摒弃个人的好恶恩怨，防止用感情和偏见来代替政策。

开放式的人力资源考评制度首先必须具备公开性和绝对性，借此而取得上下认同，推行考核；其次是考核标准必须是客观并且其数据是便于获得的，考核的指标和标准一定是上下之间可以直接对话、面对面沟通共同认可的。考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。

（2）反馈和修改

把考核后的结果及时反馈，好的东西坚持下来发扬光大，不足之处加以纠正和弥补。在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的人事考核没有多少意义，既不能发挥能力开发功能，也没有必要作为人事管理系统的一部分独立出来。顺应人事管理系统变革的需要，必须构建起反馈系统。

（3）定期化和制度化

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映员工的真实情况，而且还会产生消极的后果。人力资源考核是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。人事考核既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测，因此只有程序化、制度化地进行人事考核，才能真正了解员工的潜能，发现组织中的问题，利于组织的有效管理。

（4）信度与效度

信度是指某项预测的一致性和稳定性。人事考核的信度是指人事考核方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。如果考核因素和考核尺度是明确的，那么测评者在同样的基础上评价员工，就有助于提高信度。

效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。人事考核的效度是指人事考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即测评反映特定工作内容（行为、结果和责任）的程度。

信度与效度是保证人事考核有效性的充分必要条件，所以一种人力资源考核体系要想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。

（5）可行性与适用性

可行性是指任何一次考核方案所需时间、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。制订考核方案时，应根据考核目标，合理设计方案，并对其进行可行性分析。

适用性包括两个方面的含义：一是指考核工具和方法应适合不同测评目的的要求；二是指所设计的考核方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。

（6）结合奖惩原则

依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系，而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样才能达到考绩的真正目的。

四、绩效结果的应用

1.绩效反馈面谈

绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效反馈就是将绩效评估的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响的过程。它主要通过考核者与被考核者之间达到沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，将绩效考核结果告诉被考核者并让其确认，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进，双方共同制订改进的目标与计划。

由于绩效反馈是在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此有效绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。有效的反馈可以使员工认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核的公平、公正和客观，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈的另一个重要作用是可以促使考评者认真对待考核工作，而不是仅凭个人的好恶来进行考核。

2.绩效改进指导

对员工业绩的考核，不仅仅是发现问题，解决问题，更重要的是让员工有一种持续改进绩效的信心。尽管绩效考核突出的是“业绩”，是以“事”为中心，但是，如何从“就事论事”转变到“论事励人”，这是最值得关注的问题。一个具体有效的做法就是和员工一起制订绩效改进计划书。

绩效改进计划书是指根据员工有待发展提高的方面所制订的一定时期内有关工作绩效或工作能力改进和提高的系统计划。通常，在绩效反馈面谈过程中双方就确定了下一阶段改进的重点和改进计划，在这里主要是对存在的问题提出针对性的措施，包括具体的改进措施，建议接受的培训内容，例如参加在职培训、自我学习、他人帮助改进等。可能的情况下，还应该针对特殊问题提出分阶段的改进意见，帮助员工有步骤地改进绩效。同时，还应该明确责任部门和责任人，以便更好地帮助员工并跟踪其改进的效果。绩效改进计划书还应该有明确清晰的改进之后的绩效目标等。

3.绩效考评结果的运用

绩效评估本身不是目的，而是一种手段，应该重视考核结果的运用。它是考评目标达成的过程，同时也是检验考评活动有效性的一块试金石。考核结果的运用可以从以下几个方面来考虑。

（1）绩效考核结果运用于利益分配

绩效考核结果必须与薪酬等激励机制挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。薪酬调整主要体现对员工长期地激励。这表现在两个方面：一是考核用于年度薪酬额度的调整；二是薪酬的定期调整。绩效考核结果用于奖金分配体现了对员工的短期激励。业绩的考核结果为年度奖金的确定提供了很好的依据。

（2）绩效考核结果运用于职位管理、岗位调整

连续的考核结果记录用于职位调整和职级调整，为职务晋升和选拔提供了依据。通过对员工在一定时期的连续绩效的分析，调整培养计划，选择出连续绩效比较好和稳定的人员，并将其纳入调整和晋升名单。

通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应问题，查找原因并及时进行岗位调整。无论是哪一种的人岗不适都应该有组织、有计划地将其置换到新的岗位，真正做到人适其事，事得其人，人岗相宜。

（3）绩效考核结果运用于员工培养

企业的培训开发活动并不是盲目的，而是一种有明确目标的活动。这种目标的确定主要有两个依据：一是工作分析的结果；二是员工绩效评估的结果。通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，通过绩效评估我们会发现员工身上存在的不足之处，就能够设计有针对性的员工培训计划。同时，还能发现员工在特定方面的需要，实现适才适所，才尽所用，在实现组织目标的同时，帮助员工发展和实现他们的职业生涯规划。

（4）考核与组织调整

绩效考评的结果为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切数据，获得了包括组织结构调整、部门设置、人员配置等组织优化和发展的依据，也为组织未来制订人力资源规划提供了参考。

总之，绩效评估的结果可以应用在诸多方面，一个有效的绩效管理，无论对组织还是对员工本人，它的益处是显而易见的。

复习思考

1.绩效、绩效考评和绩效管理的关系是怎样的？

2.绩效考评指标和标准的确定原则有哪些？

3.选择绩效指标的基本原则是什么？

4.绩效考评的方法有哪些？如何选择使用这些方法？

5.简述绩效指标体系设计的方法和优缺点。

6.如何理解绩效管理的四个阶段？

案例分析

石城公司的绩效考核

石城公司是一家以开发、生产和销售电动工具为主要业务的公司。在1998年以前，公司主要从事出口贸易，即从国内有关厂家采购产品卖到国外。随着欧美市场的开拓和出口量的逐年增大，为保证产品质量，并能及时供货和降低采购成本，该公司又相继成立了产品设计开发部门和生产制造厂。企业发展势头很好，人员也从最初的几十人发展到300多人。随着企业规模的扩大，公司的情况也越来越复杂，公司的管理也遇到了一些问题，其中比较突出的是绩效考核问题。

该公司以前没有系统的绩效评估制度。到了年底，各部门让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就每个人的总结签署意见（尽管有优、良、中、差的等级，但大多数人得的都是“良”），最后交给人力资源部就算完事。至于奖金（红包）的多少，基本是总经理张三平一人说了算。原先人少的时候倒也相安无事，一是他对每个人情况都了解，评价大体还算公正；二是原先只有贸易这一块，大家干的事差不多，矛盾并不突出；三是虽然声称奖金发放是根据贡献，可实际上主要还是依据每个人的职务和资历，而且差距不是很大。尽管张三平要求大家不要互相打听各自的奖金数，可私底下谁都心知肚明。这种方法实行了几年，虽然谁对它都不满意，可大家也不太把它当回事。不过近几年随着企业规模的扩大、部门的增多，考核方面的问题变得突出起来。首先是各个部门都对现行的考核方法有意见，都觉得对自己不公平，而且常常为此闹矛盾。其次是各个层面的人都对考核和“红包”发放不满，去年年底接连发生骨干跳槽，有人甚至公开说，“什么贡献业绩，干好干坏还不都是老板一句话，没想到，这里的大锅饭比国企还厉害”。

张三平觉得这样下去也是个问题，于是找来了新上任的人力资源部经理王海丽，说：“你了解一下目前公司考核的主要问题到底在哪里？然后搞一套绩效评估方案。要求是3个，一是能够测量出每个人工作的真实情况，并作出实事求是的评价；二是能调动大伙儿的积极性，拉开差距；三是要让各部门主管有压力，别把矛盾都交到我这里。”

王海丽刚刚MBA毕业，虽然才到公司，情况不大了解，但凭着以往对企业的了解和在学校学的知识，她对做好这项工作还是有信心的。为使考核方案有针对性，她决定先作一番调查。

她首先来到公司设计部，她知道这是公司的核心部门，也是老板最重视的单位之一。可最近这里跳槽的人不少，成了老板的一块心病。设计部主任李钢一听到她的来意就发起了牢骚：“咱们公司的考核制度早该改了，再不改人都跑光了。”王海丽笑着说：“不改对你有什么影响？谁不知道设计部的红包是全公司最大的。”李钢说，“你以为多发钱就没事了？关键是怎么发。我给你举个例子，我们设计部一共5个设计师，王欢年龄最小，到公司最晚，工资也最低。可他去年一个人就开发了4个新品，是全设计部最多的，卖的都不错。可到年底发奖金所有的人都一样。我去找老板，老板说这已经对他破例了！如果根据级别和进公司的年限他还拿不到这么多。你说这是什么话？王欢现在跟我提出要走，不然就加工资。你说我怎么办？”王海丽说，“那就按每个人设计新产品的数量发奖金就得了……”“没这么简单，”李钢打断她的话，“产品设计不能光看数量，还要看市场销路，看它带来的利润，评价起来比较复杂。还有，咱们公司是低工资，高奖金，表面看起来刺激力度很大，可这么低的工资水平根本找不到好的设计师。我这里都是大学生，招聘的时候他们最看重基本工资是多少，与其他公司相比有没有竞争力，人家可不是跟车间的工人比。工资低就把奖金看得特别重，如果奖金波动太大，大家无法接受；可不拉开差距，分配不公平又难以留得住人。你是MBA毕业，帮我们出个主意吧。”

王海丽哑然了，她一时还真想不出该怎么办。

从设计部出来，王海丽找到了生产部经理老宋。老宋原是一家大型国企的副厂长，抓生产很有套。他说：“我现在统统采取计件工资制，一个月考核一次，对前10％给双奖，后5％黄牌警告，连续两次都在最后就走人，实行末位淘汰。哈哈，实行下来效果不错。还是民营企业机制好，辞退人没那么多麻烦。多劳多得，不劳不得，谁都无话可说。”他大手一挥，很自信的样子。王海丽知道老宋的绰号是“大吹”，便长了个心眼，又去找了生产部的几个班组长和工人了解情况。谁知大伙儿对目前的考核办法都一肚子意见。班组长的意见主要集中在工时定额上。石城公司产品的特点是多品种、小批量，以出口为主，一旦有订单工期就特别紧。要确定每个产品、每道工序的工时定额特别麻烦，有时根本来不及。标准定高了，工人不接受；定低了，老板不满意，弄得两头受气，各工种还经常为此闹矛盾。工人们的意见则又加上一条：实行计件工资，奖金占了很大一块，可有没有活干，却不取决于我们。忙的时候忙死，闲的时候闲死，各个工序、班组情况也不一样，都用一个标准衡量，还搞什么末位淘汰，不仅不合理，工人压力也太大。

“这事你们向老宋反映过么？”王海丽问。“反映过，可没用。制定标准随意性很大，为定额的事情一找老宋，他就冒火；但考核时又卡得很死，让人没法接受。”“那你们说应该怎么办？”大伙儿面面相觑，似乎也没什么好办法。

王海丽带着一堆问号离开了生产部，她开始感到老板交办的事并不像开始想的那么简单。她知道公司副总兼国际部经理许宁是当年与张三平一起打天下的元老，对公司的情况最清楚，或许他能给自己出些主意。为使谈话有的放矢，王海丽决定先找国际部其他人了解情况。

国际部对外称石城贸易公司，有30多人，内部又分为欧洲部、北美部、亚洲部、澳洲部等。公司的客户大部分在欧洲和美国，近年来由于产品开始打入美国的连锁超市，出口增长很快，上一年的出口额达到3000多万美元，其中大部分产品是从国内采购的，少部分是自己生产的。因此，国际部的人很“牛”，觉得公司有今天主要是靠他们。国际部除一些销售经理外，还有不少文员（主要是些大专毕业的女孩子）负责传真信函、联系客户、接听电话、打字录入等工作。按说国际部的收入是全公司最高的，可跳槽最多的也是他们。近两年有好几个骨干跳槽，或是到竞争对手那里，或是自己成立公司，这是让张三平最头痛的。王海丽曾私下问过那些走的人究竟为什么离开公司，得到的答案归结起来有：一是国际部的收入虽然在公司内部算高的，但与其他公司相比并不高。二是对现行的考核方式不满，不知道评价的依据是什么。既不是根据各部门的业绩（比如欧洲、北美部的销售额是全公司最高的，但年终奖差距并不大），好像又不是看每个人的辛苦程度（比如加班加点，公司根本没有加班这一说）；还有他们没说出口，但又是促使他们离开的主要原因，就是公司的主要领导都是有公司股份的，而他们辛辛苦苦干了这么多年，只拿工资和奖金，心理上有些不平衡。“我们不知道自己在这里干究竟为什么。”一个离开公司的骨干这样说。

王海丽把了解到的情况向许宁作了汇报，许宁听了笑笑说：“他们说的是有些道理。可你想过没有，我们公司的市场主要在欧美，客户比较稳定，而其他市场还处在开拓阶段，销售量很小，如果完全根据销售额，谁愿意做市场开拓工作呢？说到没有加班费也是这样，由于时差关系，我们的许多工作必须在晚上进行，白天反而可能没什么事。我们只是要求你必须在规定期限完成任务，每天工作时间长短倒不重要。还有一点我可以告诉你，正是因为欧美市场特别重要，我们投入的时间和精力也多，老实说主要的市场和客户都是张总和我亲自跑的，一些大订单也是我们亲自谈的，他们只是做一些联络、单据等方面的辅助工作。你说业绩究竟应该算他们的，还是我们的？这就是我们在考核和奖金发放上一直采取模糊办法的原因，有时考核太细未必效果就好。至于股份……这好像不属于考核问题。其他部门的情况我不是太了解，不好说什么。不过现在的绩效考核方法确实有问题，是应该作些调整。你先出个方案我们再商量。”

王海丽转了一大圈，觉得公司问题太多，谁的话似乎都有道理，但又好像都有偏颇。究竟怎样才能制定一个合理而有效的绩效评估系统，完成老板交给的任务，她一时有些茫然。

（资料来源：人力资源经理人QQ群19460668）

案例讨论

1.石城公司的绩效考核系统究竟存在什么问题？

2.为什么过去的一些考核方式现在行不通了？

3.王海丽应该怎样考虑和设计石城公司的绩效考核系统？

4.如果你是王海丽，你会怎么做？