培养双赢局面

培养双赢局面

在冲突出现以后的整个过程中(不管冲突是功能的、人格的、地盘的、政治的，还是文化的)，每一个创造性的团队或个人，最终都会发现他们只能置身于五种处境中。

第一种是一种妥协的情况，此时冲突双方最后让步，双方最终都出现损失(后悔局面)。第二种是回避的情况，此时冲突双方回避问题，无视冲突。除非问题自行消亡，否则双方最终都将遭受损失(双输局面)。第三种是迁就通融的情况，此时团队或个人会屈服于另一方的命令或需求(有输有赢局面)。第四种是一种竞争的局面，此时团队或个人会冒最大的风险或尽最大的努力，维护自己的利益，并且不会放弃竞争，最后通过摩擦获得自己的利益(有赢有输局面)。而第五种永远是最理想的。任何冲突解决方法的目标都应该是一个积极的结果(各方都赢局面)，这意味着两边都能获得等于或大于他们期望的收益。

图4.1　冲突矩阵

第五种情况本质上是一种协同博弈，整个产出大于各个部分的投入。实现这种方式的最有效的方法是各方之间的协作，这种协作正如本书所阐述的，主要涉及创建高效团队。然而，除此之外还存在一些战略和方法，可以直接用于构建创新团队:

■　定义和沟通双赢方法的含义:只有整体成功，创新团队才能够获胜，因此，双赢局面意味着较少的势均力敌的竞争，也意味着是正和(Positive-Sum)博弈的一个动力。这样，目标就从强调我赢你输，转变为强调各方均赢。而这种信息需要上下以及贯穿全组织的沟通。

■　将双赢定为战略目标:我们必须将双赢放在重要位置，并因此将其设定为战略的组织目标。为了支持这一点，双赢战略必须获得管理者注意和保证。此外，如果置于长期目标的环境中，双赢的重要性会放大。双赢目标的这种扩展提供了可信性，开始将双赢概念植根于组织文化中(更多内容请参见第八章)。

■　界定风险的含义:尽可能客观地弄清风险的含义。阐明双赢对成功和高效团队至关重要的原因。概述一个团队内部不同种类的竞争与协作的情况(输—赢、赢—输、妥协、输—输和赢—赢)以及风险收益和损失。

■　相对互助收益:迄今为止，培育双赢局面的最重要的必要条件是均等回报。当然，这只是相对的，取决于投入双赢局面的努力程度和每一方的资源。

■　阐明获取双赢的策略:除了组织战略外，有助于构建双赢组织的策略五花八门:

1.交换:我给你提供一些你需要的东西，你给我提供一些我所需要的东西。例如，我曾经需要过一些高素质的专家和某一特殊工程需要的罕见的专长。我知道具有这种天才的惟一地方，是离我工作的庞大的系统集成工地有数英里之遥的另一个部门。当我去向那个部门领导提出我的要求时，我就直言不讳道:如果贵部门有什么敝部门可以解决的特别问题，我会乐于效力。结果那位领导对我的提议非常高兴。这条信息就是，做好本职工作，发现别人的需要。

2.与自然协作者搜寻、合作与建立关系:还有一种方式可以建立双赢局面。这种方式产生于著名的“囚徒的困境”(the Prisoners Dilemma)——这一原理是指某人将最终选择对自己有利的行动。秘诀是寻找具有合作特质倾向的人，这些人理解为了获取必须先付出，他们甚至很享受先说出来的感觉。

那么，总的说来，这种适合所有情况的双赢，对于创造力和创新来说意味着什么呢?第一，它开启了信任的良性循环(Virtuous Circle)，信任是重要的，因为像在第三章中你所了解的，如果没有信任，就不会出现冒险。第二，双赢会延长关系(不管是战略同盟、地方团队，还是工作关系)存在的时间，这一点也很重要，因为所有的创新都事关长期的持续性和耐力。第三，也是最重要的，适合所有情况的双赢，打开了创新的可能性空间，因为双赢意味着人员和组织将一起学习和探索，所有方面最终获得的，都大于他们开始时投入的。因此，就表面冲突作为学习和创新的来源来说，双赢太重要了，但这才仅仅是开始。

(注:本章中上文的要点概括在附录A的练习8中。)

换位思考

此刻，大脑皮层的想像力发挥了作用。目标就是每一方(个人或团体)想像竞争对手经历着什么。详细记下他们正在感觉和思考什么?他们自身独特的环境是什么?他们的期望是什么?他们的日程是什么?你能洞察他们的价值体系吗?他们的政治限制是什么?确定主要的问题和关系，然后决定可以接受的结果。所有这些经历通常会让人茅塞顿开。

为了使换位思考更有分量，已故的美国心理学家，专攻人类精神绩效的马克斯韦尔·马尔茨博士开发了一种技术，称为“大脑的剧场”。这种技术放大了想像力，被用于销售、战斗和体育等，需要改善精神成就的各种竞争场合。大脑剧院以想像的方式构建，同真正的剧院相似，拥有巨大的投影屏幕和舒服的椅子。你拥有这个剧院，你可以放映你喜欢的任何影片。当你走进你的私人剧院时，尽你所能地生动并且详细地想像你的对手的环境。你可以随时停止放映，并进行换位思考，变成你敌人的角色。这种你扮演了角色的想像电影放得越多，影片也就变得越生动详细。有时，你将自己置身于这种生动细致的换位思考中，以至于很难区分想像的与现实的差别。原始的大脑又一次不能区分想像与现实的差别。

(注:“换位思考”与“大脑剧院”概括在附录A的练习9～10中。)

差别激励

当两个或更多的不同的概念或制度交汇时，就会产生潜在的冲突。毕竟，独特的概念经常来自于不同的文化和理念系统。我们从日常生活里知道，当两个不同的理念系统碰撞时，其反应常常是非常激烈的。但是，差异性也是创造力并最终是创新的来源。为了调和两个或更多的不同概念之间的冲突，我们需要一个仲裁者，一种在多个不同概念之间寻找协同作用的思考方法。

本质上说，我们需要朝着将差异性看成是一种激励源泉的方向和精神气质迈进。这里，不同的视角拓宽了创新的视野，对未来而言提供了更宽的选择。现在，目标不是发现冲突的负面因素，而是发现互补性的情况。因此，我们不必急于消灭彼此的概念、规矩或价值，而是发现它们之间的协同作用。为了开始做这一点，要尽力发挥积极因素。在什么点上每个概念开始互补，哪怕概念自身还存在冲突?在做这项工作的时候，我建议你考虑下面的某项技术:

■　就每一冲突的概念选出三个有利的事项和三个以不同方式表现的问题。

■　在冲突的概念中选出三个你曾在别的场合观察到它们一起工作的。

■　从每一冲突的概念中选出三个创新应该吸收的基本主题。

■　选出三个积极地和直接地影响内部人员(在同一公司内部工作的人)的差异性的特征。

■　选出三个积极地和直接地影响外部人员(公司以外的人)的差异性的特征。

■　选出三个适合冲突概念各方的成功方法。

例如，油和水分子之间就是一个典型冲突，是一对不可调和的宿敌。但下面提供了这种冲突妥协的三种表现:

■　乳胶漆。

■　池塘表面美丽的油彩图案。

■　机油。

这里，水与油和谐共存。如果这两个宿敌都能合作，那么商业、政治和创新领域的大部分争议冲突，都极有可能找到合作的空间。

(注:“差别激励”概括在附录A练习11中。)