大脑的共享

大脑的共享

在日常环境中一个团队可能很好地发挥作用(参见第二章)，但是当遇到复杂的、新奇的任务时，团队精神似乎突然消失。假定不确定性和伴随着模糊的自然焦虑处于高水平，那么在价值、知识、经验、人格、方法等之间的摩擦就会自然出现。所以，除非团队在某种水平上共享相互的实际情况，否则冲突极有可能发生，其经历在情感上是痛苦的，复杂创新项目将会拖后，极端情况下将会无法投入市场或交付委托人。

可以用来帮助支撑、共享，甚至于在某种程度上协调个人精神模型，并能进一步构建整个团队大脑的主要方法有两种:开放的探索技术以及通过询问原创性问题获得新的观点。

开放的探索

通往共享精神模型的第一种路径是探索长期面临的许多不同问题的能力和发挥能力的机会。实质上，如果一个团队能够在足够长的时间内坚持不懈，乃至于使最不相同的人符合标准，那么一种共享的感觉就会出现。有机会集体探索一下每个人心中所想的，与花点时间观察一下别人的所作所为极为相似。这是一个直截了当的方法，但掌握它需要时间和实践。这里提供一些基本的方法论问题:

■　创造合理的空间:对开放探索来说，如果没有安排正式的时间和空间，那么它是很难进行的。要安排足足一小时用于仔细分析所面临的关键性的问题。如果可能的话，关掉手机，锁上房门。安静是重要的，宁静的环境将会激发最开放的探索。

■　多渠道反思:如果我们不能在一个较大的团体内用心聆听、吸收和反思别人的概念，那么集体探索正在出现的、不成熟的，或最深邃的、最完全成形的思想、概念和理念的机会，就很小甚至根本不存在。为了反思别人所说的、所感觉的和所思考的内容，各行各业的人士都感到能力不足。他们对同事的意思或企图有一种已经胸有成竹的倾向，而不是认真聆听他们所说的内容。那么怎么办呢?这里我们提供一个在团队内开始培养多渠道反思能力的简单的、包括九个步骤的过程:

1.挑选一个需要反思的现实问题。

2.每一个同事定义和陈述所面临的问题并给出自己的观点和看法。

3.练习在回答问题或思考反驳时停顿一下。数到3(1、2、3)后才回答。

4.要求同事细化(我想知道更多……)自己的观点或看法。

5.在你回答前再停顿一下(1、2、3)。让你的潜意识及意识齿轮启动大脑。

6.要求你的同事考虑你的感觉和想法(如果你同意的话，我想提供我的观点/经验/与此相关的问题……)。

7.经推断成立。

8.停顿并且聆听反应。

9.重复上面1～6项。

■　停止探索过程或启动探索过程语句:停止探索和共享精神模型的单词和语句成千上万。如果我们持续在日常谈话中使用这些语句，那么精神模型共享和改进的机会如何呢?另一方面，还有一些开启谈话的单词和语句，使得在两个或更多的人之间的开放探索活动滚动进行。以下提供了两方面的若干语句。

停止活动:　　　　　　 开始活动:

我们以前已经试过　　　这是一个好问题

代价太大了　　　　　　让我想想看

用文字报告吧　　　　　如果……那就好了

这不可能　　　　　　　我们怎么做呢?

这未免太愚蠢了　　　　你还有别的想法吗?

你在这里不能那样做　　我喜欢，请细化一下

我们的团队太小了　　　我们怎样改善?

那会花费很多时间　　　我想问一下这……

如果没坏，就不要修理　如果没坏，想法提高性能

■　超越僵局的重复:如果僵局出现，仔细搜索同一地方(侦探们向来这么做)。实际上，这是复杂性理论的主要用户，人们观察得越深入，系统就变得越复杂。

(注:“开放的探索”概括在附录A练习14中。)

通过询问原创性问题获得新的观点

实现共享(及改进)现有精神模型的答案，包括在你所询问的问题中。这些问题使反思和探索、概念和观念的共享，以及协作改进的开始成为可能。这里我们提供了一些你需要激励你的员工询问某种问题的概括性内容:

■　辩论性的“如果……那么”问题:有人说“如果……那么”是任何人都能够提问(也许是)的最有威力的问题。但是，辩论性的“如果……那么”问题的设计旨在引发我们的同事最深刻的思想和感觉。它们是精神启动器，经常带来左右人们行动和行为的较深的潜在的动机、意思和思想意识。下面是一些例句:

如果我们每周工作四天，而每周的工作小时不变会怎样呢?

如果整个公司在一个大房间内办公会怎样呢?

如果我们都在家里工作会怎样呢?

如果我们都穿公司制服会怎样呢?

如果我们规定穿便服会怎样呢?

如果我们在规定的工作日之外设立义务劳动日会怎样呢?

如果我们延长工时但不加薪会怎样呢?

一种看法认为，这些问题带有挑衅性，常常启动古老原始的大脑，而这种情况一旦发生，我们就开始唤醒最深层的恐惧、焦虑和厌恶。乍一看，这似乎像一个揭示和共享精神模型的对立方法。但实际上，这种方法相当常见地揭示了我们最深层的动机和意思，而这又会进一步透露个人和团体思考以及行为方式的信息。

■　不是“为什么”而是“怎么样”的问题:经理人员最喜欢的问题是“为什么”。但是，这种问题不仅不能得到人们的支持(它几乎总会遇到竞争的挑战)，而且也无法接触问题的实质。另一方面，在挖掘重要内容方面，“怎么样”则是具有令人吃惊威力的问题。询问同事:他们是怎样思考的，他们是怎样得到结论的，他们是怎样设法完成的，等等，揭示了当时的、潜在的动机和意思。这种做法有效而且简单。

■　不受束缚的问题:不受束缚的问题是常规之外的问题(不管是概念的、技术的、文化的，还是政治的)。这些问题，在同事或团队的人们多大程度上准备共享知识和信息方面，公开了他们的想法。怎样公开的呢?发现不受束缚思考较为容易的人们，一般(但不是全部的)都具有广博的知识，这就意味着他们一直以某种方式同众多不同的人保持联系。因此，你的员工询问不受束缚的问题吗?如果不是的话，要多加训练。积极地让他们询问不受束缚的问题。这里有两个例子。

1.比喻问题。爱因斯坦曾经说过，真正天才的标准，是其具有用比喻描述世界的能力。我猜想，这也适用于问题。比喻问题打破了受制约的精神状态，开启了通往较高水平灵感的渠道。比喻问题，借助于从人们不太轻易接受或看出逻辑路径的、遥远的且经常冲突的知识空间，到原创性想法的转换概念，打破了序列思考。比喻是有效的精神模型共享方法，因为一次跳跃就能够毫不夸张地跳过成千上万的线性的和逻辑的思考步骤。比喻问题的数量和种类无穷无尽。将不相同的环境甚至不相关的东西加以研究和联系，一旦拉近你自己领域的技术/市场/顾客，就可能产生突破。寻找对比性的寓言、小说、传说、故事，它们一旦突破陌生和遥远的环境，就可能带来新的顿悟和原创性灵感。

2.边界问题。例如，就处境或难题提一个问题。现在取出一张纸，在纸张的左上角写下问题。现在，让一个同事写下进入他们头脑的第一个相关单词。接着下一个同事必须写下与第二个单词相关的一个词。下面第三个人、第四个人，等等，连续做一分钟。你所得到的是从单一问题引出的不受束缚的一串单词。现在从这些单词中抽出每一个词，并试图将每一个词联系起来造一个句子。下面是一个尝试:比如汽车轮胎是一个打算更换的贵重物品。那么我们如何减少汽车轮胎的重置成本呢?选择与问题相关的起限定作用的因素之一开始。比如我们从“贵重”这个词开始:

贵重＞金刚石＞坚硬＞拉丁

美洲＞警察＞汽车＞轮胎　

橡胶＞弹性＞乐队＞小号　

铜管乐器＞抛光＞蜡＞喷射

雨＞伞＞垮台＞废弃　　　

现在用相关的单词组成一个答案，哪怕它听起来有点古怪。实际上，越古怪越好:抛光废弃橡胶轮胎的金刚石雨蜡阻止了美洲汽车的垮台!荒唐?可能。现在，尝试将句子同给定的顾客问题联系起来，以便提出新的概念。为了减少摩擦，一个金刚石加固的橡胶轮胎怎样呢!荒唐?可能。但是关键在于，使用这种技术在仅仅几分钟内，有可能通过一串奇怪的单词，得到一个完全独一无二的概念，而这一概念有可能连续思考数小时也无法得到。

一旦人们开始询问不受束缚的问题，他们也开始搜索不受束缚的概念、信息和知识。如果他们这么做了，你可以确信，他们正在同那些过去不太容易相处的人打得火热。而且如果他们这么做了，他们也就培养和共享了自己的精神模型。

(注:“通过询问原创性问题获得新的观点”概括在附录A练习15中。)