优化创新团队的规模和结构

优化创新团队的规模和结构

理想的状况是，一个团队不应该超过12个人，而一个高效的创新团队绝对不能超过17个人。实际上，在商业和公共系统创新范围之外的各种广阔领域中，我们都能看到团队规模的效应。众所周知，古老的非洲土著部落狩猎队伍的规模从不超过12个人，队伍一大，狩猎的效果就开始下降。

在创新领域，上述的结论一样成立。金·克拉克和藤本高原在他们的著作《产品拓展绩效》(Product Development Performance)中解释了这一现象:

从事一个拓展项目的团队的规模，对其绩效产生深远的影响。团队太小，其工作可能超负荷、不完整并且行动迟缓。团队太大，工作可能超负荷、不完整、充满混乱并且行动迟缓。汽车产业的经验提醒人们，工程性的组织极有可能过分专业化，而不是仅仅专注于技能。另外，专业化的驱动还引导公司创造出过分庞大的拓展团队。如果团队相对较小，而且团队成员的责任心相对明确，那么整合就更容易并且更有效。我们已经发现单个工程师层面专业化水平不高的汽车公司，有能力比规模庞大的专家们更快并且更具有效率地把高质量的、高绩效的产品投入市场。

大的团体容易受到那些时刻抑制团队绩效的各种因素的影响，这些因素有后勤问题、沟通问题、消耗性的政治问题、维护势力的范围问题、引起争论的发散的方法、不相容的世界观，等等。出现这种情况的主要原因是，大的团体不可能学习或培养一个共同的目标。随机产生相互作用的组织的熵很快处于支配地位。实际上，在暴乱的人群中是有可能发现这种动力的。在大规模的暴徒队伍中，十足规模和程度的随机相互作用使每一个人的行为都失常，一旦这种情况出现，人们的价值和理念也就荡然无存。人们，那些相当理智的人们一时间都发疯了。此外，就像你对暴徒无法晓之以理一样，那些发疯的人也是不可理喻的。实际上，他们是一丘之貉。暴徒和发疯的人都受暂时混乱的思想所支配。我并不是说大一点的组织全都是不理智的，而只是说它们的确常常出现混乱和疯狂的情况。

即便是强大的管理团队和管理人员，在这种环境中也无法不偏离工作。我曾效力于国防产业一个超强的管理团队，这些人在军旅生涯中真的在战场上拼杀过(我是指射杀、扼杀或刺杀过敌人)，他们会让你魂不附体。然而，即使他们也无法控制一个大的组织。系统动力学是如此的复杂、如此的混乱，以致使用自上而下的命令与控制的方法无法控制。

这里的关键是自上而下式及扁平式结构的设计。例如，一个企图提供大规模系统创新项目的团队，比方说一个完全新型的氢基燃料汽车发动机或产业转型式的健康保健系统，可以由7～17人的子团队组成，每个子团队由其负责人对副总裁或负责人报告。这里提供一个三层等级的结构。这种扁平的结构意味着组织中对上、对下和平行的沟通非常有效(参见图9.1)。

图9.1　以团队为基础的组织结构

在这里，矩阵管理是没有必要的。每个水平层面的组织替每个团队成员对功能和日常项目问题负完全责任。实际上，矩阵管理仍然是强制创新的另一种方式，而且只会引起不必要的政治反应。

此外，要使创新团队维持创新状态，新的团队的形成不能落入旧的团队的俗套，还必须打破常规运行的桎梏，其主管副总裁或负责人应该不拘一格，他可以19岁也可以63岁。这是关键问题。大多数组织对这一概念感到震惊，但这就是创新。