你还能回想起前文提到的我们倾向“同质性”的倾向吗？我们更愿意与那些和我们怀有同样故事情节的人相处。“共同利益”也有同样的现象（如图13.1），我们更愿意与有共同利益的人在一起。这些共同利益是始终存在的，人类关注差异而非共同利益造成了这个世界很多的冲突。这套4D系统可以让你养成习惯，把关注点放在共同利益的探究上——他们想要的是否正是我能让他们拥有的？
图13.1 共同利益：八种行为第二项
几年前，一位NASA经理打电话给我：“查理，我和中心总监合不来，你能帮我吗？”我们离开工作地点，进行了一个缩减版的4D工作坊。第二天早上，我们把大家分为两组：总部人员和中心人员。每个组都要提问“他们最想要的是什么，同时也是我们能让他们拥有的？”
中心人员首先发言：“我们希望你们完全成功。”总部回应：“真的吗？你们为什么这么想？”他们回答道：“因为我们要完全依靠你们的成功才获得我们生存需要的经费。”
过了一会儿，总部的人说：“你们有一项我不能共享的利益，你们想把中心变得越来越大，这只能使其他人付出代价。”中心人员回答：“你们怎么会有这种想法？我们要的只是稳定，不是发展壮大。”（你还能否回想起来，我们说过猜测他人的动机有95％是不正确的。）这个过程来回反复了几次，每一方都在找出彼此的共同利益。原有的“红色故事情节”当面讲出来，就被解决了，我能感觉到紧张气氛在消失。当我们把问题摆到桌面上时，事情就显得简单了，但处于冲突中时却很难做到这一点。
几年前，我前往亨兹维尔，为即将在马歇尔太空飞行中心举行的工作坊做准备。当我走进万豪饭店时，看到我的朋友吉姆·欧登正坐在大厅里，他是哈勃项目多年的项目经理，也是我共事过的最好的项目经理。“你在这儿干什么？”我问。“等你。”他说。接着他告诉我，他刚和中心主任开完会，看到主任的日程表上有我的名字。由于我们有几年没有联系了，他想见见我，猜到我会住在万豪——亨兹维尔最好的饭店，便在大厅里等了我几个小时（他当时是一个公司的副总裁）。
我们聊了几个小时，交换哈勃团队的“斗争故事”。吉姆向我讲述了他和哈勃科学工作组的第一次会议，我曾说过，他们是这个星球上最讨厌的人，他们确实是的。但吉姆开始管理哈勃项目后情况就不一样了。有位望远镜科学家，一个非常重要的人物，走向吉姆对他说：“欧登，我会让你的日子不好过。”你能从中看出能量流向指导维度的权力斗争倾向吗？
吉姆用简单的对角线维度行动，凭直觉就把所有能量拉回到了培养维度，他说：“你不会的，因为我们想要的是同样的东西。”你能从图13.2中从左向右看到这种变化。
图13.2 吉姆·欧登用价值观避免权力斗争
我只有两个原则（查理的原则）：
1．避免权力斗争；
2．如果你没有权力，永远不要进行权力斗争。
我们往往关注各自立场而非共同利益。我在1983年成为NASA天体物理部门主任时，认为与日本科学家合作应该很不错，因为我们已经和欧洲科学家有多年的合作经验了。一个同事告诉我就别费劲了，与日本人没法合作，他们不愿与外国人分享数据资料。
我跟日方与我同等职务的田中康夫接洽，他说：“我简直无法相信，多年来我一直想跟NASA合作，可就是没有人愿意和我谈。”我很快了解到，日本的东京大学是美国在“二战”后唯一允许发展太空计划的地方。而且，他们已经研发制造了自己的火箭和宇宙飞船。合作看上去都很理想，因为我不想把NASA的科研经费花在宇宙飞船上，我更愿意研究仪器和探测器。
当话题转到数据资料分享时，我没有谈他们的立场，因为我知道他们的立场是要保留资料，而保留期超出NASA所能接受的程度。相反，我问起了他们关心的事——他们立场背后的原因。田中康夫解释说，与美国NASA的科学家不同，他们必须事事自己来做，他们必须在卫星发射之后自己做追踪工作。如果他们把数据资料公布于众，其他国家的科学家就会刊登他们的成果，而他们自己却还在忙于卫星运转的事。我问他：“你们难道不想在英文刊物上发表成果吗？”“当然愿意了，那些都是真正有影响力的刊物呀！”田中康夫回答道。我接着问：“考虑到你们的母语是日语，发表英文成果肯定有困难吧？”我猜你一定知道我们后面的谈话是如何继续的了。
我考虑了我们的共同利益——科学家分析数据并提高知识水平。我随后建议说：“这样行不行，我来启动一个访问科学家项目。如果你能提供火箭和太空飞船，我们共同研发仪器，我会安排六名科学家到日本，与你们共同撰写英文论文。”这对每个人都是很不错的安排。我们的科学家有机会获得原本难以得到的日方数据资料，更多了解天体物理学领域的知识，而日方科学家能够和讲英语的一流科学家共同撰写成果报告。由此可以看出，在共同利益基础上采取行动并非难事。（田中康夫随后因我们的第一次合作项目——太阳探测器“阳光卫星”，获得了日本天皇特别嘉奖。）
一天下午，我从办公室向外凝视华盛顿特区的独立大道，思考着“哈勃维修任务中，我们忽略了什么呢？”新仪器简单明了，替换的广域相机和光学校准装置看起来比建造原始仪器要容易得多。我担心太空更换仪器的作业对宇航员的危险，这项作业看起来不比更换转轮装置更困难，但是我不清楚这项作业究竟有多大难度，我可不想在自己不了解的地方出差错。
我决定招聘一名太空作业专家，于是我们在航空杂志上刊登了招聘广告。就职于丹佛市马丁马瑞塔公司的提姆前来应聘。我前去见行政主管凯伦，还没等我说完想聘用提姆的事，她就打断我说：“没门儿。你千方百计扩充你的部门，这次不行。算了吧！”我们的谈话结束了，我满腔怒火地回到办公室。
过了一会儿，我认识到凯伦所言不是没有道理的。我以前做过类似的事情，而且，我严重透支了我和凯伦的“情感账户”。我和凯伦有个共同的上司伦恩·菲斯克，我和他的关系很不错，我认为这是“把工作证放到台面上的时刻”——当你非常关注某事，如果他们不提供你需要的资源，你就以辞职表达不满。会议结束时，你或者你的老板会象征性地拿起工作证。我深切地关注哈勃维修任务的成败，但并不想就此丢掉工作。
因此，我开始探究与伦恩的共同利益所在：“什么是伦恩想要，而我也能帮他拥有的？”嗯，我的第一个想法来了，是“一次成功的维修任务”。他想要，我也想要。那么，还有什么其他的共同利益呢？他想和凯伦及其他主管和平相处。是的，我也想要这个。然后我想得更多了：“伦恩绝不想为了哈勃再一次失败而去国会听证会。”没错。发现哈勃镜片失败后，在怒气冲冲的国会代表面前作证让我很难受，而他更难受，他是首当其冲接受抨击的人。接着，我找到了决定性因素：要是哈勃维修任务再次失败，伦恩绝对不希望自己必须在听证会承认，他并没有尽必要的努力，让任务得以成功。我做好了承担所有责任的准备，包括万一失败辞职，我也能接受、我准备好了，该去见伦恩了。
不过，一转念，这样做意味着我要求他和凯伦作对了，我应该问“什么是凯伦想要，而我也能帮她拥有的？”这就比较难了。我先想到的是，她想要更大的权力来控制我。我也希望如此吗？当然不行，这不是共同利益。她想要有能力做好她的工作，不至于有人像我这样绕过她。我想，我可以为她做到这一点了。
现在你可以想象到这次谈话了吗？“伦恩，我来找你是因为我要聘用提姆。我必须告诉你这么做的好处，首先，我希望完成一次成功的维修任务，虽然我非常非常想要一辆新车，但我觉得这次任务的成功比一辆新车更重要。我知道你也想要一次成功的维修任务。其次，我向你保证，你不会因为哈勃再次失败而去国会作证。还有，万一这种事真的发生了，我希望到时我们两个都能诚实地说，我们尽力了，我们已经付出所有必要的努力。你给了我需要的所有资源来确保任务成功，万一任务失败，我负全责，从NASA辞职。最后，请转告凯伦，我保证再不会为了人事原因或差旅方面的事越过她直接找上级了。”
你猜他说了什么？“查理，拿起你的工作证出去吧，你可以聘用你要的人。”我拿起工作证，马上离开了。（我很早之前就学会了一件事：得到你想要的东西时，赶紧离开。）
如果你和任何人有了冲突，试着问自己：“他们最想要什么，同时也是我能让他们拥有的？”还有一句是我特别喜欢说的话：“人们做事总是有他们自己的原因，而不是我们的原因。”你一旦关注了共同利益，你的原因和他们的原因就是相同的。
人类天生有群体归属的深层需要，我们首先会忠于所属的群体。因此，很多团队在跨组织工作中会经历很多困难。对于NASA的项目，最困难的是两个NASA中心没有清晰而相互接受的等级划分。最剧烈的冲突往往发生在家庭内部，彼此视为同伴的两个单位越是亲近，就越难让一方服从另一方。几年前，我问杰出的项目经理汤姆·杨，在他成功的项目中最重要的法则是什么，他回答说：“你所关心的每件事，都需要一只争抢的脖子和一个被踢的屁股。”我同意，一听到两个单位要合作完成一个项目时，就比较担心。
不过，我选择了一个NASA承包商跨界合作的例子。通过有关共同利益的练习，工作坊学员在架设跨组织桥梁方面取得了极大进步，随时写下这句有关共同利益的问题：“他们想要什么，同时也是我能让他们拥有的？”
这个练习与故事情节练习有些类似，还是以NASA和他们的承包商为例。NASA一方开始问：“承包商想要什么，同时也是我们能让他们拥有的？”把各种回答都记录在白板上。每一次回答之后，向承包商进一步确认：“这是你们想要的吗？”一般写下六七条很容易。然后，与承包商做同样的练习。“NASA想要什么同时也是我们能让他们拥有的？”结果相似，写下六七条并不难。同样，问NASA一方：“这是你们想要的吗？”完成这些练习后，让人把结果打印出来，发给在场学员。
最重要的是，反复利用个人和团队发展评估工具。这会把你的关注点与心态转移到共同利益上。而且，再次评估会跟踪你和团队的进步，为继续努力提供支持。
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