受害者家属情绪激动

告诉你一个坏消息：除非你处于自动反应的心态，否则你即使掌握了到目前为止本书介绍的所有内容，但也无法付诸行动。怎样才能付诸行动呢？我们一旦进入四种戏剧状态，就会失去反应能力。这四种状态是：救助者状态、指责者状态、受害者状态和理智者状态。乔治男孩有一句广为引用的话：“如果你一定要在肥皂剧中表演，那就争取一个好一点的角色。”

斯蒂芬·卡普曼博士以他的“戏剧三角”开创了这方面的研究工作，而4D系统在此基础上增加了第四种状态——理智者状态。（像前几章一样，如图17.1，我们继续跟踪行为评估及行为进步。）

图17.1　不要职责和抱怨，八种行为第七项

●受害者：悲伤的情绪引发受害者讲出这样的故事情节：“我什么也做不了。”接着，受害者需要他人加入他们的抱怨者俱乐部，一起说“这不是太糟糕了吗？”

●指责者：具有讽刺意味的是，害怕的情绪因为怕被指责，而讲出了指责者的故事情节：“都是你的错。”他们用愤怒掩盖了不舒服的感觉。

●救助者：爱的情绪因为需要赞许而讲出了救助者的故事情节：“我需要做这件事。”

●理智者：不舒服的感觉让理智者讲出的故事情节是：“没关系。”同时，他们努力用思想压抑情感。

下面描述了一个工作坊练习。我和几位其他工作坊主持人邀请学员在便利贴上写下抱怨的话。我建议他们写出一个主谓结构的句子，比如，“我的老板不听我说话”。假如他们从不抱怨，那就写下他们认识的某个人的抱怨。

大家写完后，把便利贴贴到白板上，然后高声朗读。这项练习既有非常严肃的一面，也有轻松愉快的一面。一位团队领导想把抱怨表带回自己的办公室，然后挂到外面。有人前来抱怨的时候，她就会对他们说：“你如果是来抱怨的，到表上找一下——我已经听过所有的抱怨了。”

图17.2　四种戏剧状态图标

尽管抱怨是受害者的特征，我还是用学员的各种抱怨来展示所有四种戏剧状态。以“我的老板不听我说话”为例：

●受害者：“我的老板不听我说话，我无可奈何。”

●救助者：“我的老板不听我说话，没关系，没有他的指导，我还是要尽力去做。”

●指责者：“我的老板不听我说话，这个没脑子的混蛋真把我气疯了。”

●理智者：“我的老板不听我说话，不过没什么关系，这并不影响我。”

随着抱怨越来越少（我们很快从24名学员的工作坊中收集到大约50条抱怨），我向学员展示斯科特·派克（M．Scott Peck）（美国精神病学家、作家，以其1978年出版的著作《心灵地图》而闻名）的格言：“每当我们寻求逃避自己行为的责任时，我们总是试图把责任推给其他人、其他组织或事物，不过这意味着我们白白把权力拱手相让——无论是‘命运’、‘社会’、政府还是老板。”

接下来我请学员进行以下练习。我把一张20美元的钞票放在投影仪桌子上，然后反复问：“谁为放在这里的20美元钞票负责？”学员通常回答：“你呀，因为是你放的。”“美国政府，因为是他们印的。”诸如此类。

对话暂停后，我问：“什么时候开始承担责任？”过几秒钟，我说：“当你拿取之时。”如果没有什么反应，我就会反复说“承担责任什么时候开始？”“当你拿取之时。”最终，会有人把钱拿起来，把它交还给我。我会说“回应是有回报的”，然后请他把钱收下。

接着，我问大家，如果没有人承担责任，会出现什么情况？当然，不会有什么情况。然后，我又问，如果每个人都承担责任，会怎么样？结果还是不会有什么情况发生。在某人决定反应之前，不会有任何行动出现。

然后我再回到他们抱怨上来，问：“谁对这些抱怨负责？”教室里变得非常安静。“何时会出现解决这些抱怨的行动？当你们每个人都承担起责任，你们就在解决这些抱怨问题。一旦你对自己的抱怨有了反应能力，你有两种选择：一是把抱怨变成请求；二是忘掉它。”

接下来，我从白板上选择一张便利贴，念出上面写的抱怨：“总部信息技术人员不称职。”我接下来问：“那么，你想怎么做？你能想出一个建设性的请求吗？让你的老板请总部来检查一下信息技术办公室怎么样？当然，必须是以4D方式提出请求，否则，你可能陷入权利斗争中。（还记得查理有关权利斗争的规则吗？1．避免权力斗争；2．当你没权力时，不要斗争。）这里谁有权力？总部有权力。”

我继续说：“如果你想不出任何请求，那就放弃这条抱怨，不要让自己在这上面纠结。拒绝加入抱怨者俱乐部，让你的同事来帮你，这会使你有能力转向你份内的工作上，你的情绪会变好。”

我过去常在工作坊做这项练习：我在教室里走动，让每个人给我一定数量的钱。如果学员是公务员，就要1美元；如果是来自企业，就要5美元。（我发现不是所有公务员钱包里都有5美元。）多数人会把钱给我。

我把收上来的钱，放到某个显眼的地方，比如我可能把它钉到墙上。然后继续讲课，不再理会钱的事。过一段时间以后，有人会问：“我们的钱怎么办？”我让学员自由讨论一会儿，然后问：“你们想拿回自己的钱吗？”他们回答：“想！”

我告诉他们，我会把钱还给他们，但他们要做两件事：

1．告诉我为什么会给我钱；

2．采取行动要回钱。

关于借钱的理由，他们会说：“因为我们信任你。”我回应：“哦，你们坐在那儿，突然就心生信任，于是就打开钱包把钱给我？”过了一会儿，他们就明白了，他们给我钱是因为我提出请求。

了解到这一点，他们很快就会采取第二步，把自己的钱要回去。人们一般喜欢给别人他们想要的东西，理解这一点作用很大。我发现，请求别人给我想要的东西能产生意想不到的效果，不管是请某个人付出额外的努力，还是争取一个更好的宾馆房间什么的。

这就是你对抱怨应该采取的措施。把抱怨变成请求，或者干脆不抱怨，这是走出受害者状态简单有效的方法。那么，是否有某种特别的方式提出请求，得到你想要的东西呢？当然有，把你的请求变成4D的，如图17.3所示。

图17.3　提出请求的4D分析

回想一下斯吉普的话：“当维度被忽略时，人们在压力下会用最有害的情感和最病态的故事情节去填补。”小心不要忽略了某个维度。

为什么提要求会管用？这是因为社会心理学所说“互惠”力量在起作用，我们提出希望的同时，也暗示了报答。理解洞察他人心理的人，懂得运用向他人请求或推销的技巧。例如，他们知道，一方的让步能促使另一方的让步，所以他们会首先提出较高的要求。比如，童子军也许会请我们买10美元一张的音乐会票，他们知道，我们拒绝之后，更有可能买一块3美元的糖。

这儿还有另一个小窍门。如果你先问：“你好吗？”多数人会回答：“挺好的。”你的问候使他们沉浸在快乐的情绪中，那么你的请求获得回应的机会就加倍了。

把4D请求变成习惯，你会对自己收获的结果非常吃惊！但有一点要警告大家，永远都不要要求人家无法提供的东西，这只能令你和他们都不愉快（陷入愤怒的情绪）。

试一下这个4D请求。你走到宾馆前台，留意他们身上你能真正感激之处。人们对他们自己身上的优点受到赞美，会做出最好的回应。“哇，多么灿烂的微笑！你让我这一天都愉快！”（这一切必须完全真实。）接下来，试着包容：“这是我最喜欢的一个宾馆，在这儿感觉非常开心。”接着利用展望：“我这周要在这里举办一个工作坊，我希望有个高级房间。”最后提出请求：“你要是能安排一个套间，那就真是太棒了。”结果，我们的套间确实非常棒。

是什么使人产生了受害者心态？我们可以从心态的两个组成部分——情绪和想法（故事情节）——之间的相互作用来理解受害者心态，如图17.4所示。无助——这种伤心的感觉处理不好就成了受害者心态的起点，接下来就是表达无助的故事情节：“这是冲着我来的，我无能为力。”悲伤情绪进一步加强。

图17.4　受害者的情绪与故事情节相互作用

受害者通过与富有同情心的人结成同盟以缓解自己的悲伤。可是，一旦会谈结束，那种悲伤的感觉和故事情节可能卷土重来。这种方式助长并传播受害者心态，下定决心负起责任的团队不会支持受害者俱乐部。而习惯型受害者需要俱乐部，所以他们会转到其他支持受害者俱乐部的组织中去。

这种模式有哪些好处呢？主要的好处是，放弃采取任何行动，受害者讲出无助的故事情节，暂时获得宽慰，最终放弃反应能力。

逃离受害者心态的策略很简单：放慢节奏，观察并识别你的情绪类别，接着，找出剥夺你力量的“红色故事情节”。

一位高级企业经理抱怨道：“我烦透了纽约总部各种麻烦的报告。”我说：“你在抱怨，让我们把你的抱怨变成请求吧。”于是，我们按四个步骤列出了一封信的大纲：

1．培养维度：“我们非常感谢你们对高效管理公司所付出的努力。”

2．包容维度：“我们能否与你们合作，找到一种更为高效的方法？”

3．展望维度：“这可以大大增加利润率。”

4．提出请求：“我们能否下周与你们面谈，开始这项工作？”

我准备了利用上述提纲写的一封信，请她在信封上签名。她说：“没有用的，他们永远都不会改变。”我请她注意剥夺她力量的“红色故事情节”，并提出用这样的“绿色故事情节”替换：“要是不发这封信，他们就不会知道。”“好吧，”她说着，把名字签了。结果，总部的反应是积极的，就这样，一个更好的报告系统出现了。这种4D沟通避免了一场权力斗争，因为表面之下的愤怒情绪已经预示着随后肯定要有一番争斗。

一位高级经理抱怨说，她出差需要行政人员支持，而且她也有这个资格，但却得不到。她的老板告诉她，他在做她这个工作的时候就得不到这种支持，因此，她也应该一样。我们准备了一个4D请求，但最后的时刻她却说：“我就是没法为自己去提出请求。”我们把她的“红色故事情节”变成了“绿色”的：“这个支持主要是为了我的项目好。”于是她去进行了4D对话，得到了想要的支持。

NASA一个中心的重要部门主任告诉我：“每次我和中心主任会谈，他都请我不要发牢骚。”我问他在这些会谈中他都讲了些什么，他说：“我的部门不属于高优先级，很可能得不到我想要的东西。”我告诉他，他已经习惯了讲“红色”受害者故事情节，建议他求助于教练。

我们通过4D辅导人们走出受害者心态，从一开始就相当成功。在我们刚刚成功推出网络的个人发展评估工具后，一位同事问起他能否使用，他当时正在为一位卡车公司的客户提供培训，但不太成功。这家公司总裁请他辅导的人叫玛丽，他告诉这名教练：“请看看你能否帮助玛丽。她被列为副总裁人选已经有两年了，我想提拔她，但有些事总让我感到困扰，而我又说不清楚是什么。”

我们帮这位教练对玛丽进行了个人发展评估。玛丽在“避免抱怨”一项的行为得分最低，玛丽本人和她的教练以前都没有注意到这点。他们开始就这项行为采取措施，在一个月之内，玛丽就摆脱了这个习惯。总裁很快就找玛丽谈话了，他说：“玛丽，我也不知道你改变了什么，但你肯定与以前不同了，我现在要提拔你为副总裁。”她笑着说：“我停止抱怨了，不再当受害者了。”

几年前，我和一位女士约会，在饭店吃饭时她总是希望我埋单。开始，我并不介意，因为我的经济情况比她好，我一直生活富裕。然而，时间一长，我就对她从不主动提埋单的事反感起来。我曾训练自己观察自己的坏情绪，我检查自己，没错，感觉糟透了，然后自问：“我现在正在经历什么情绪，这显示我处在哪种戏剧状态呢？”我其实正在经历愤怒的情绪，表明我陷入了指责者状态。非常明显，她是问题之源，明摆着与我无关。尽管这是典型的指责者类型，我却看不出自己有什么不对的。

庆幸的是，我还采取了另外的行动。我反观引起愤怒的故事情节，很容易就发现自己在说：“这又不贵，她应该主动提出付几次，即使最后我会坚持由我来付。”我想自己之前为什么没请她来付呢？我的故事情节是：“我不想破坏愉快的气氛。”我立刻意识到故事情节毫无意义，我其实已经开始了我的受害者状态，事实上我在讲受害者的抱怨故事情节！

一番自我心理分析之后，我们又坐在一家餐馆里，除了我的这种内心状态之外，一切都很愉快。我可以立即通过选择以下两种行动逃离受害者状态：要么不再抱怨，因为这其实本来也没什么；要么把抱怨转成请求。显然，采取行动比较好。我停止了内心的对话，直接说：“今晚你埋单好吗？”她微笑着说：“当然可以。”然后拿起了账单。走出受害者状态，只需要把抱怨变成请求。

尽管这种情况不需要4D请求，但在情况复杂、风险较大的时候，最好还是利用4D模式。我相信你现在已经清楚，是按照下面的顺序：真诚感激他人或境况；主动提出合作解决方案体现包容；基于不愉快的现实，创造出一种乐观心态；最后，走出戏剧状态，提出请求。

习惯型指责者，需要找到习惯型受害者或救助者来支持其指责行为。完全正常的人不会与习惯型指责者相处太久，因为要与指责者长期交往，就必须戴上受害者或救助者的面具。幸好，很多人拒绝这么做。

指责者与受害者或者指责者与救助者的关系就像双人舞，因为每个人都有规定角色，一举一动都像事先精心排练好的。双方并不能意识到这种舞蹈，因为他们所处的状态改变了他们的认知。指责者不顾现实情况，错误地把他人看成是问题的原因，而受害者和救助者很容易就接受落到他们头上的无理指责。这对你来言可能难以想象，但这种情形非常普遍，不仅出现在现实生活中，还出现在影片里。

举例来说，电影《跳火山的人》（Joe and the Volcano）中有一个场景，完美展现了指责者与受害者的双人舞。乔的老板瓦图里先生愤怒地指责他，他的秘书说只剩下12本目录了。他对乔发起了攻击：“乔，珍告诉我的目录情况是怎么回事？”乔告诉他只有12本了。瓦图里先生问乔怎么会让目录减少到了12本，而乔回应说，他在三周前就告知过他实际情况了，两周前又告知了一次。

指责者抛出了仅剩的“救生索”：“你上周告诉我了吗？”受害者乔怯懦地回答说没有。瓦图里抓住不放：“为什么没有？”乔在此时退到了受害者的角落，说他也不知道为什么没告诉他，并且说，他原以为老板知道了。

你想象接下来会发生什么？一个未处于指责者状态的瓦图里先生也许会就此打住，甚至道歉。然而，一个完全进入指责者状态的人不会这样。他不知不觉感到了一种无法忍受的情绪和恐惧。所以他通过攻击乔把自我愤怒“表演出来”了，而不是把这种情绪内化。他是在利用自己的愤怒掩盖极不舒服的害怕情绪。

瓦图里先生：不怎么样，乔，确实不怎么样……

乔：瓦图里先生，下印刷订单的是你不是我。是你要这么做的。

瓦图里先生：你没有能力胜任下订单的工作，这是要求很高的技术活儿。

乔的回应几乎听不到，显得非常微弱。

根深蒂固的习惯性指责者和受害者或救助者彼此需要。如果乔辞职（他确实辞职了，因为其他原因），瓦图里先生会再找一个习惯型受害者替代他，而乔同样会再找一个指责者老板，尽管找一个像瓦图里先生这样脾气极坏的人可能不太容易。

在工作环境中的上述场景比我们想象的普遍得多。这种情况需要有权力差距，比如领导与下属、承包商与分包商或政府与承包商的关系。

我在NASA工作时就看到领导（通常是男性）与秘书（通常是女性）之间的这种指责者—受害者舞蹈，以及NASA总部项目经理与研究中心（比如戈达德太空飞行中心）项目经理共舞。但是，直到成为航天业的一名顾问，我才看清政府的项目经理带着怎样的狂怒指责他们的承包商，还看到行业承包商带着很大的敌意指责他们的分包商，使分包商在当天就解散了整个团队，致使工作停滞。

这些事件中引人关注的一个方面是，需要参与者各自进入指责者和受害者（或救助者）角色。如果受害者和救助者拒绝接受指责者的行为，指责者就会停下来，到别处寻找他们的舞伴。如果你有进入这两种角色的倾向，本章提供了多种方法帮你发现并走出戏剧状态。

有一种令人难以置信的简单方式，可以检测你是否处于戏剧状态。试着问自己：“我现在感觉如何？”如果你的回答是“好极了”，那你肯定不在戏剧状态。如果你的回答是“糟透了”，你很可能就陷入了受害者、救助者、理智者或指责者状态。

如果你能识别自己经历的是哪一种情绪，你就能有更深刻的认识：

●愤怒情绪。说明你在利用愤怒掩盖对被指责的害怕情绪，从而把你带入指责者状态。

●悲伤情绪。说明你有受害者和救助者那种无助的感觉。

●害怕情绪。特别是焦虑，说明你感受到了理智者那种普遍的不适。

下面，我们短暂回顾一下电影《跳火山的人》中的一段对话：

瓦图里先生：这个医生预约是怎么回事？你怎么总是在看医生？

乔：我感觉不太舒服。

瓦图里先生：那又怎么样？你以为我总感觉舒服吗？从童年时代起，没有人感觉很好！这就是人生的事实。感觉糟透了，然后又怎么样？我不会让这种感觉影响我，不让它影响我的工作。乔，我想要那些目录。

乔：那就请订购吧。

瓦图里先生：你小心了，乔。

这段对话很棒，不是吗？

不过，我确实知道有些人（通常是“绿色”性格的人）稍微刺激一下就会完全陷入受害者状态。

在电影《跳火山的人》中还有另一个精彩片段：乔和帕特里夏跳进一座火山准备死亡。而就在那一刻，火山喷发，把他们推进了大海。他们浮出水面时开始了一场对白。乔注意到他们跳进去后，火山并没有把他们烤死，而是把他们喷了出来，对白由此开始。帕特里夏不相信，认为这种突然的变故不可能，而乔则把这次事件称为克纳瓦奇迹（克纳瓦是这座火山岛的名字）。我们现在看到帕特里夏循环出现的对白模式：乐观而愉快，而乔则又进入了受害者状态。

循环1：帕特里夏发现他们没有死在火山里，而是活在大海里，非常高兴，她愉快地喊出来：“呀，我们真的出来了！”乔却无法感受到这种愉快的心情，而是又回到了受害者状态，他说：“是啊，没错，可是……”帕特里夏问他“可是什么”，乔说他们周围百万英里没有人烟，他们会淹死的。此时，他们两人都踩着水，看着克纳瓦岛沉入海中。帕特里夏回过头说：“不，我们不会的，我们会安全脱险的。我不知道怎么做，但我们肯定会安全的。”之后，有四个大旅行箱浮出水面。下一个场景中，四个大箱子被捆绑到一起做成了筏子，上面是乔、帕特里夏和一盏灯。

循环2：帕特里夏带着灿烂的微笑拥抱了乔，看着这个浪漫的地方，她说：“看吧，谁会有这样的蜜月？”乔接受不了这种愉快，说：“嗯，不错，可是……”帕特里夏看起来困惑不解，问道：“你又怎么了？”乔告诉她自己还有一个问题，他说他有脑云。帕特里夏不相信。乔说，也许他应该再咨询一下的。帕特里夏对乔没有去咨询脑云问题无法相信，问他是不是个忧郁症患者。乔说，他过去是，但现在不是了。（回想一下，感觉糟糕表示此人正处于戏剧状态。）

随着对话的深入，我们了解到，为乔做出诊断的埃里森医生，完全受雇于帕特里夏的父亲。他们两个很快就意识到了整个事件是怎么回事——他们到岛上旅行，他们跳进火山，乔所谓致命的“脑云”——都是虚构的复杂谎言，用来操纵他们的。我们看看这场对白：

乔：你的意思是说我没有脑云？

帕特里夏：脑云，脑……你觉得他们不应该想出比脑云好一点儿的病吗！

乔：整个一生，我都是个受害者。我一直是个（咳嗽）傻瓜，一个抵押品（咳嗽）——我的嗓子——堵住了。（痛苦）

帕特里夏：哦，不，你整个的人生还在前面。

乔：哦，是的，我想是这样。

帕特里夏：（高兴地）我，我是说，这是好消息。

乔：对，没错，我想也是。

帕特里夏：我的意思是，这太棒了！

乔：对，这是好事，我解脱了，太好了，我得救了。可是，还有……

帕特里夏：现在还有什么？

乔：我们现在在筏子上，根本看不到陆地。

帕特里夏：你总是这么悲观，不是吗，乔？

我非常喜欢这句结尾语：“你总是这么悲观，不是吗，乔？”这是习惯型受害者的真实写照。

从亚里士多德时代以来，人们就一直在思考愤怒管理的问题。亚里士多德在他的《尼各马科伦理学》中写道：“任何人都可以生气，这很容易。但要对合适的人，在合适的时间以合适的方式生气，同时又程度合宜、理由明确，并不容易。”

医学博士雷德福·威廉姆斯曾做过一个实验，他在医学院的时候，曾对同学的敌意倾向进行了测量。之后他一直跟踪他们的生活直至他们去世。以下是他的发现：“在敌对测试中取得高分的人……可能于50岁死亡的概率是敌对测试得分低的人的7倍，易怒比吸烟、高血压和高胆固醇更能导致人的早亡。”

我总是特别容易就产生敌对情绪。每当敌对情绪出现时，我就讲这样的“绿色故事情节”：“我是想死在这座山上吗？”

图17.5展示了指责者心态的形成过程，像其他任何戏剧状态一样，指责者心态始于图左上方的情绪。具有讽刺意味的是，我们变成指责者的主要原因竟然是我们害怕别人指责我们！我们害怕遭到指责时，害怕情绪会上升，从而启动指责者心态。

图17.5　指责者的情绪与故事情节相互作用

接下来，如图的右侧所示，不舒服的害怕情绪会产生“这是你的错”之类的故事情节，而这种故事情节又会使愤怒情绪进入状态，如图的左侧所示。

心理学家把愤怒情绪称为“掩饰”情绪，因为这些情绪太强烈，总被用来隐藏其他情绪。我们的愤怒掩盖了我们内心的恐惧，使我们不再体验恐惧。这种恐惧解除方式代价高昂。这些愤怒情绪对我们而言是致命的，会使情绪面的账户大量透支。

指责者在这时完全相信另外一个人才是罪魁祸首，于是怀有“我必须惩罚你”的故事情节。

指责者状态还会扭曲我们的认知。在这种状态中，我们的指责显然是错误的。因此，我们无法弄清是什么导致了问题的出现。我们已经把所有精力都用到指责“肇事者”上面了。请把团队的人召集到一起，下载工作坊幻灯片，一起做这项练习。

让你的团队成员用手摆出指责者的架势——食指向外，其他手指握在一起，练习“指责者状态”。然后，手指着旁边的一个人高声说“这是你的错！”，不可避免地，教室里的能量会随着肾上腺激素的汹涌而猛增。请注意，我们的五个手指中有三个是指向指责者本人的，这一点也没错。

促成这种指责者状态的潜在动力非常奇妙。心理学家称指责者状态为自身愤怒的外在投射。我们因为什么竟然如此生气？我们因为制造了一团遭的情况而生自己的气。

现在让团队成员摆出好奇的姿态，其他四个手指都与大拇指对齐。现在让学员发出好奇的声音“嗯”，同时手指指向自己。接下来让大家都问：“在造成这样糟糕的局面中我扮演了什么角色？”这也许看起来令人难以置信，但却是走出指责者状态的有效途径。

如果上述方法行不通，你需要一种全身心逃离指责者状态的过程，我们称之为“发现角色两步法”。在地板上画出两个区域：一个区域名为指责者区（或挑衅者区），另一个区域名为好奇区。你如果不知道自己在制造麻烦方面扮演了怎样的角色就进入好奇区，你可能需要另外一个人帮助你在这两区之间移动。

以下是我自己在工作坊中的示范——开始，我站在两个区域中间，对大家说：“我在NASA的时候，我的老板聘用了一位新的预算经理。天啊，这家伙真是个傻瓜。”（工作坊学员立刻打手势让我走到“指责者区”，在那儿我又接着胡言乱语了一阵。）然后，我用手做出了好奇的姿态，对大家说：“你们知道，我在认识这个人之前就不喜欢他，我怀疑是否把自己原来的一些想法投射到了他身上。”（学员立刻指示我走到“好奇区”。）这个过程继续进行了几个来回，直到我最终确认自己的角色，并决定修复这一重要的关系。你绝对不能养成指责者习惯，它会害惨了你。

你是否长期感觉疲惫不堪？这是救助者的普遍状态，因为他们想得到认可。像受害者一样，他们相信总有问题需要他们解决。而有意思的是，他们承担的是他们不应该做的工作，因为在别人向他们提出请求时，他们想取悦对方。在这种心态下，工作任务就变得很有吸引力。他们取悦于人的渴望暂时压倒了他们的判断力。

我觉得救助者心态形成的过程是这样的。在面临一项任务时，高兴情绪（比如渴望得到认可或加深双方关系）会支持这样的“红色故事情节”：“我想要这个人高兴，所以我要承担这项任务。”此时，他们无疑是这样想的。可是，此后很快他们就会再一次感到承诺过度了，搞得自己过度劳累。此后他们往往会对给他工作的人生气，进而陷入指责者状态。此时，他们看不到自己在制造这种麻烦局面中的作用。救助者也能与指责者共舞，就像影片中的乔（受害者）和瓦图里（指责者）一样。

那么，怎样才能逃离救助者心态呢？老板带来新工作时，试着先缓一缓，争取一点时间。否则，你想获得被认可的需要，可能会让你过快就答应过多的要求。如果可以的话，关注并识别一下自己目前的情绪状态，然后用4D处理这项要求：

1．从绿色培养维度开始，先对老板表示感激，或对他的处境表示理解，如“我理解你现在确实有困难，我要是能行，会尽力帮你”。然后看看你们是否有共同利益：“我想找到对我们两个都行得通的解决方案。”

2．其次，在黄色包容维度，表达真诚的合作意愿，如“我们一旦找到解决方案，我会在这件事上与你全力合作”。信守所有协议：“不管怎样解决，我都要保证客户对我们的信任。”

3．然后，在蓝色维度表达基于现实的乐观，如“实际的情况是，我习惯性地承诺做力所不及之事，这对我们双方都不好。通过做好我同意做的事，我能为你提供应得的优质服务，给我一点时间，让我能想出创造性的解决方案”。

4．最后，在橙色指导维度，确保自己没有陷入戏剧状态，然后提出请求，如“我有一个朋友，她了解我的工作，而且在这方面非常出色，我们能否请她在业余时间帮我们渡过这个难关？”

前面说过，卡普曼20世纪60年代的论文提出的戏剧性状态分析，包含三种状态。我当时就想，四维系统能否增加第四种状态，最终，系统做到了。

蓝色性格的人尤其可能成为理智者，因为我们很容易活在自己的思想里。理智者状态是这样体现的：你首先体验到不安的情绪，很可能你知道这种不安来源于哪里，而且你也许还能识别出这种情绪。如果能识别，你就迈出了一大步。用实事求是的语言描述这种情绪，常常可以消除该情绪的力量。

然而，理智者在事关重要的时候，却试图通过讲“没关系”来缓解自己的不安。但这样做不起作用，因为我们企图用思想压倒情绪，而思想来自于我们身体中很小的一部分——婴儿毯大小的大脑皮层，而情绪却是一种全身的现象。这就是缓解只是一时的，而理智者状态却反反复复、周而复始的原因。

几年前，一家公司与我们签约，每年为他们举办四到五期工作坊，自上而下一直深入到组织机构中去。每年，我们都要与其他公司进行业务竞争。人力资源工作人员会用“表情符号表”——每期工作坊结束时的等级评定表——评价效果。我们当时的评价等级大概8分以上，而我们的竞争对手是5分或6分。（尽管这种评量方法获得好评，但如今，我们并非使用这种方法来评量成效，我们重复进行的个人发展评估中测量的行为变化则更为重要。）

当时，我定期和朋友吉姆去越野滑雪。我相信吉姆会真正从工作坊中受益，所以我要求那家公司让他参加。他们开始不太愿意，因为他在管理层中的地位还不够高。我的工作坊教室里总有几个空座位，因为个别人有时会有急事来不了。我以此为由请他们同意吉姆参加工作坊，结果吉姆获准来了。

工作坊结束后，我看到了来自学员的评价分数——8、9、10、10、8、9，然后是2。2！谁给我打了2分？我们从来没有遇过这样的评价。我一看名字，差点儿没摔倒，这个分数竟然是吉姆打的。我想：“这没什么。把另外23个人的分数一平均，不会有多大影响，我不在乎。”

我把表交给客户——人力资源总监。开车回家的路上，我觉得胸口有什么东西压着，很不舒服。这种焦虑的感觉是怎么回事，我问自己？然后我想起吉姆打的分数，我对自己又讲了一遍：“真的没关系。”我感觉好一些——大约30秒吧。这个过程又重复了几次。这是典型的理智者行为——企图用心里的潜台词缓解不舒服的情绪。

这实在令人恼火。我一到家就给人力资源总监道格打电话，他当时还在办公室。他马上对我说：“噢，别担心。我一看是谁写的就扔进垃圾桶了。”我立刻感到很欣慰。

在你很在乎的时候，留意自己是否用“红色故事情节”——“真的没关系”来安慰自己。放松自己，体验你的感觉，然后看看你能做些什么，可以更直接地应对压力。

小心掩饰现实的“红色故事情节”，如“我想告诉他们，可是我不想让他们难过”。情况更可能是，你不想应对情绪上的负面作用。把故事情节变成“绿色”的：“我要说出事实真相，以避免出现我承受不起的戏剧状态。”现在，以4D方式说出真相吧。

绿色维度：对人或境况表达感激，寻找共同利益；

黄色维度：包容，处理任何违反的协议；

蓝色维度：展望既现实又乐观的结果；

橙色维度：提出请求。

为我工作的一些监督员，他们一年之中都在抱怨一位下属。后来，年度绩效评估的文件被送到我这里签字，我发现这个人的得分是优秀。这是典型的掩饰现实行为。他们害怕什么情绪后果呢？我猜是下属的愤怒。当然，我会强烈坚持他们重新评估，在书面上体现同时也让下属知道实际情况。这种掩饰真相的行为对谁会造成最大的伤害？主要还是那位雇员本人，他得不到自己需要听到的反馈，无法采取行动。

很多项目经理讲这样的故事情节：“如果我告诉他们真实的时间表，他们就会松懈下来。”过一段时间，人们明白怎么回事，戏剧状态就出现了。在极限情况下，时间表失去了一切意义。转到绿色故事情节上来，坦率且公开讨论时间表会支持创造性适应。

我正在工作坊展示幻灯片，这时，一名学员突然叫起来：“那是什么？”她站起来，指着一块白板上写的“NASA已经决定把‘X’工作转到内部来做。”做练习的一个小组无意中注意到了这条消息。显然，很快所有NASA学员和承包商管理层一样注意到了这种变化，可是，承包商管理层原来不想让员工知道这种使人不快的真相。如果有谁需要掩饰真相所引发的戏剧状态的证明，这就是。在差不多一个小时的时间里，除了“高兴”和“爱”的情绪组之外，工作坊学员表现出了各种情绪。

想一想水门事件和莫尼卡丑闻中掩饰真相的戏剧状态，假如尼克松说：“我显然鼓励了某些不当行为。我会对此事调查清楚，然后给大家一个答复。”那些磁带还会出现吗？假如比尔·克林顿说：“尽管我有越轨行为，犯了错，但这是我和有关方面的个人事务，我会私下解决。”议院还会弹劾他吗？不是犯罪本身，而是掩饰真相的戏剧状态激发了人们的高度关注。

达科他部落智慧

谈责任的部分有点沉重，所以我用下面的幽默使事情变得轻松一些。当印第安人发觉他们骑的马死了时，他们采取的反应是：下马。可是，我们却常常试着采取其他的策略，例如：

●使用力度更强的鞭子；

●指派一个委员会研究这匹马；

●造访其他团队看看他们如何骑死马；

●重新检视对马的绩效要求；

●要求更多经费以提升这匹死马的绩效；

●雇用承包商骑死马；

●晋升死马至主管职位。

我相信，本章提供了足够的信息，帮助你采取“避免戏剧化”的行动。不过，如果你有戏剧化倾向，我建议你请团队成员或同事来帮你。向他们介绍本章中的信息，请他们帮助你发现并走出戏剧状态。

当然，你还可以帮助他人避免戏剧状态。不过，在你给出意见之前一定先问他们是否想要你的意见。如果他们不想要，那么，除了惹恼他们，你的好心好意不会产生任何效果。

如果你的团队齐心协力要消除戏剧状态，那些对戏剧状态上瘾的人就会逐渐离开。受害者需要人们加入抱怨者俱乐部；救助者和受害者需要感觉迟钝的指责者与他们共舞；同样，指责者需要受害者和救助者忍受他们的指责。

习惯于戏剧状态的人，很难注意并识别他们的戏剧状态。试着注意一下自己的感觉。如果你感觉良好，你很可能不在戏剧状态。如果你感觉很糟，你很可能处于受害者、救助者、理智者或指责者状态之中。

最重要的是，反复利用个人和团队发展评估工具，这会把你的关注点与心态转移到抵制指责和抱怨上。而且，再次评估会跟踪你和团队的进步，为继续努力提供支持。