工作领域中驱动变化的力量

工作领域中驱动变化的力量

充满竞争的环境似乎是工作领域里驱动变化的一个主要力量：

组织时时刻刻要注意增加价值、保持持续的竞争优势、对新兴挑战和机遇适应并做出快速反应，这些压力是很残酷的。对这些压力的反应有众多形式，包括组织的新类型、节约成本、延迟制造、灵活性、基于程序或项目的改革、对信息技术愈加依赖，还有强调不断改善绩效、质量与客户服务。组织所具有的人力或智力资本的质量通常被视为一个关键的元素，以与企业的对手相区别，从而获得优越的成果。重点在于：为了取得更长期的目标，发展经营战略、普遍发挥人力资源战略的角色，特别是奖励战略在支持企业成功中的作用已经得到公认。

（阿姆斯特朗和布朗，2001）

很明显地，有些组织能够靠赢得顾客的满意与感谢获得生存，而不是用传统的完美的分层结构法来划分产品和服务，但是不断增长的顾客定位、产品差异和服务支持要求出现组织的新类型。这样的要求和“不同的马不同的道儿”一样低，但是它的确强调了以下事实：谁也不能保证组织能够永远保持目前的状况，或者能一直存在下去。因此，组织战略家确实有必要认识到改变的驱动力，管理者们也有必要做出判断，并且依照这些驱动力的暗示来行动，也许这样才能使组织生存下去。这些影响到了管理人事的方法和对人事经理的要求，无论是直线管理者还是人力资源专家。阿姆斯特朗（2000）认为，人事管理的环境一直都在变化着，人事管理者必须为自己“在竞争全球化、新技术、新工作方法和整体工作的变幻莫测的环境中”重新定位。他将私人部门的惯例作为一种可持续竞争优势，能够获得附加价值、核心能力和战略能力，同时在公共部门中，驱动力是“最佳价值”。

组织变换、任职资格与可执行心理契约

组织的流动和变换以及“今日热点，明日黄花”的观点，都会影响到工作稳定性的理念。虽然可能有数据显示出，在很多情况下，工作比以往都更稳定，但是组织环境的不稳定性以及反映在管理上的不断改变、适应环境的命令，都会影响员工对工作持久性的感觉。同样的，这一点也影响到了传统职业生涯模式中雇主和员工之间的相互义务。终身职业这种说法也许夸张了一些，但是职业生涯模式开始变得不同，21世纪的工人将需要通过持续的发展以保证就业。这一点促进了员工忠于自我利益，但不能对组织保持忠诚。雇主可以通过不断促进员工自我发展的机会来获取员工的忠诚。促进自我发展不仅仅是做一些提供培训课程的事情这么简单，它还容许岗位变化、做出发展评估等，雇主还需要对员工的任职需要做出反应。这些思想与“人才之争”的概念相似，即雇主通过互相竞争来招揽并留住有价值的员工。这种竞争不仅仅包括提供适当的物质奖励，还包括非物质奖励。阿姆斯特朗和布朗（2001）主张，管理者不应该低估薪酬的意义，薪酬是吸引、留住人才并为人才提供有形奖励的方法之一。正确运用薪酬是一项基本的工作，如果运用错误，将会造成很大的危害。他们也提出，作为产生长期的忠诚度和激励的方法，薪酬应该被视为该方法的一个部分，最终是非物质奖励在创造着差别。按照阿姆斯特朗和布朗的理论，非物质奖励包括“认可、获得并实施责任感的范围、成长与发展的机会、工作自身提供的内在动机与组织提供的工作生活的质量”。

反复强调劳资关系能够产生互相沟通的心理，从而劳动合同双方都能够一直保持良好的劳资关系，因为该关系对双方“都有益处”。

顾客期望与权利

虽然有些人可能认为类似于“顾客就是上帝”、“取悦我们的顾客”这样的话有点老套了，可是值得肯定的是，在其他的问题中，组织必须更多的以顾客为中心，才能在竞争激烈的环境中生存与繁荣。优秀的客户服务通常都能成为一个差别性的元素，而现在的不同之处也许在于，顾客已经充满了期望，我们鼓励顾客有权要求质优的产品和服务。顾客也更加倾向于通过退货或要求赔偿损失来行使他们的权利。菲伯特（2001）把这类顾客权利总结为：“加剧了全球和国内市场的竞争，迫使企业降低劳动力成本，或提高产品质量，因为拥有权利的消费者需要物美阶廉的产品。”

顾客期望的出现不仅仅表现在私人消费领域，公共服务领域的居民也受到了以公共政策为主的鼓励，把自己看做是训练有素的消费者。在本书的这一部分里不讨论顾客导向组织的合理性，也不说明应该如何建立该类组织，而是仅仅提出在变化的工作领域中，哪些问题是值得注意的。顾客期望与权利影响着组织构造和管理的方式，指引着员工为了满足顾客不断增加的需要而更加负责、更加灵活、充满激情地工作。

人才之争和新的家长式管理

劳动力市场的短缺赋予了员工作为劳动力出售者的权利，也使他们在选择为谁工作、做什么工作时余地更大。这就是人才之争的现象之一——雇主必须互相竞争来保证获得所需的人力资源。顾名思义，人才之争还不仅仅如此，它还指出为了在竞争激烈的产品和服务市场中生存，雇主需要吸引、留住最有才能的员工。组织的繁荣将以组织内人才所具备的专业技能、创造性和动力为保证。在以服务为基础的知识经济中，员工不仅是主要的运营成本，也是竞争优势的来源。在布朗（2001）的报告中指出，高尔曼在美国的研究表明在低技能的工作中，业绩最好的员工所做出的贡献是平均水平的2～3倍，同时在专业性强的工作中，一流员工能够产生同事十倍的价值。凯茨·德·弗瑞在对人才之争的总结中（威廉姆斯，2000）提出了一个有趣的比喻：“今天的高水平员工就像手推车里的青蛙，他们随时会跳出来”，意思是指组织需要防止有才能的员工离开。对这一比喻进行扩展，就是要使手推车成为足够吸引人的地方。吸引之处不能是通用的方法，因为大部分都取决于青蛙想要的是什么。威廉姆斯提出，答案存在于人才管理的过程之中，这一过程不仅要保证具有竞争力的物质奖励，还包含了非物质奖励和环境奖励的整个范围。工作环境依工作种类而定，它包括有执行选择的机会、参加创新性工作、有自我发展的机会、与有趣的人共事以及能够最大程度上分享成功等。这些要素能够作为传统非物质奖励的补充，例如认可、责任和受尊重。人才管理中管理者的角色就是来实施授权式的领导，施展其作为教练、顾问与反馈者的能力。

在人才之争中，组织的目的是成为能够有所选择的雇主，努力树立劳动力市场上的雇主品牌。一些雇主正竭尽全力来留住人才，这种做法可以被称为“新家长式管理”。该类例子包括以超市积分作为奖励，在办公室建休闲区，给予“带薪假日”和保姆服务等。保姆服务有：集体干洗、续交养路费、代购生日卡和礼物等（库珀，2000b）。乔杜瑞（2000）引用了一种新式的经济组织如下：

如果想要留住人才，就必须照顾好他们。所以我们尝试着在办公室里创造一种校园气氛。我们提供质优的美食，在晚上开办烹饪课。我们也要有威特罗斯超市，代购百货服务——谁都不想推着购物车在超市里浪费时间。每天早晨，员工们都有免费水果配早餐。

尽管近年来网络公司或新经济部门出现困境，新家长式管理和人才之争还是主要发生在这些部门。尽管如此，固有的原则是，在如今的工作领域中，如果雇主要在劳动力市场中进行有效的竞争，保证和保持对优秀人才的服务，他们需要提供具有吸引力的物质与非物质奖励组合，该组合结合了个人选择与灵活性。

我们一直在努力，也仅仅是注意到了变化的工作领域中许多关联的因素，并把如表2.1中的因素和其他一些因素结合起来。在本章中，这些因素是有局限性的，因为随着工作领域的进一步变化，它们将被淘汰。知情的专家或者管理者应该跟得上时代的步伐，能够分析工作领域的变化，预期其对组织、经理和普通员工的意义。

表2.1　工作领域的变化