建立一个应急的人力资源战略

建立一个应急的人力资源战略

因为很多的经理们都觉得以上模型有一些抽象、不真实，执行起来也非常耗时，他们更倾向于制定实用的、赢利的人力资源战略。这样，人力资源经理就可能会与高级经理们一起通过制定人力资源计划的方法来实现它（见第4章）。这就使得他们能够把组织环境和公司独特的人力资源考虑在内，而不是直接运用以上列出的任何一个专用的模型。这就意味着，他们可能会去选择一种更为灵活的方法来根据企业特殊的客观条件配置或定制自己的人力资源战略。

西森和斯多雷（2000）指出，建立一个人力资源战略的第一步，就是判断现有战略的优势和缺点（如果现在已经有战略的话）。我们一般可以从组织的经理、员工和顾客等方面发现这些优势和缺点。柯林斯（1991）给经理们提供了一个细节化的问卷调查的框架，当实行内部战略性的人力资源管理审计的时候，我们可以将这个框架运用到具体的个别案例中。柯林斯提出了5个主要问题，每一个问题中又都有一系列子问题。这5个问题是：

●我们是否有一个通俗易懂的人力资源管理战略

●高级管理层是否将员工视为一种战略性的资源

●对于人力资源管理的主要要素来讲，我们是否有通俗易懂的战略

●人力资源规划是否考虑到了企业内部和外部的环境因素

●人事职能在人力资源管理中是否发挥着战略性的角色

人力资源战略（HRS）和人力资源规划（HRP）

对任何一个企业来讲，在正确的时间、正确的地点、雇用正确的人都是至关重要的。因此，制定人力资源战略的第二步，就是运用人力资源计划的技术来完成该任务。这包括从组织的业务规划着手，运用一系列的预测技术对人力资源的需求进行分析、测算（虽然也许有短期性和局限性），然后通过审计现有劳动力结构来制定人力资源的供应计划。这就需要对现有的员工、内部调职的员工和离职的员工等进行跟踪、分析。在这个过程中努力将需求与供给相匹配。这样，我们就能够分析得出人力资源的供需差距，也可以对政策的选择进行评价。光这些定量的数据是不够的，还需要补充一些关于职员能力、工作满意度和业绩的定性数据，而这些数据往往可以从内部文件中获得。

人力资源战略计划的下一个阶段就没有这样清晰、容易统计了，也更难操作。但是许多研究者都强调在人力资源政策和实践中组织的“远景”和“使命”在支持战略选择上的重要性（柯诺克，1991）。他们试图将组织发展的方向与其主要经营目标、人力资源目标、人力资源战略和人力资源政策等联系起来。也有人偶尔提出，管理文化的变革也是建立一个新的人力资源战略的基本要素。与文化的变革同时出现的还有尝试性的员工行为模式重组，这些行为模式一般围绕着组织远景、使命、价值观、顾客导向、质量管理和绩效管理等几个相互关联的概念而建立。

建立一个应急的人力资源战略时，最后一个要考虑的因素是一体化。这就需要将有结果的人力资源政策与实践横向（或内部）一体化。另外，同样还需要纵向（或外部）一体化来保证人力资源战略与企业战略彼此兼容。