品质，还是价值

第6章　价格、品质，还是价值？

价格、品质，还是价值？

浙江最大的民营企业CEO特助刘先生，曾经在2008年一次讲座上，问过我两个问题：

（1）企业应该如何管理物流？

（2）物流如何帮助企业？（物流对于企业的价值何在？）

这两个问题很基本，也很普通。

但是这两个问题出自于浙江最大的民营企业的老总口中，这又代表着什么意义呢？

【4句话＋1件事】

许多老经验的业务人员都有一个经验之谈：谈业务如果一开始就是谈价格，这种生意大部分都不是什么好业务。

我个人在35岁之前的大部分工作也是做物流的业务销售，后来我总结那时候做的事情，主要的就是4句话＋1件事：

●　从哪里

●　到哪里

●　多少钱

●　再见

那1件事情就是：拉关系、做交际。我们讲白了就是：陪吃、陪喝、陪唱。

我在许多次行业座谈会、物流交流会、供应链讲座上提到这个经验总结的时候，台下经常是长时间的“非常安静”，同行们好像都没有想到过工作的确是这么简单，但是却这么的辛苦、劳累，而且，社会地位好像也不怎么高。

很显然的，我相信读者不会是陷入这个恶性循环当中而不自知的一个吧！而且，你们绝对不会拿A的价钱来杀B的价格，再拿B的价格回头再去杀A的价格。你们当然也不会是每天抱怨价格不好，但是拿了客户的回扣存进自己的户头等的龌龊Sales，所以，单单是“价格”这个话题，我觉得没什么好谈的了。

【品质】

过去几年来，在一些物流行业的座谈会或专题讲座上，我记录下来一些性质类似的问题，其中有3个最具代表性的问题如下：

╳╳货代公司的业务经理说：“我们客户的集装箱，跟我们竞争对手客户的集装箱经常是装在同一艘船上，同样的起运点，同样的目的地，同样的服务，不同的价格。客户问我：请问你们的服务品质差别在哪里？这个问题我不知道怎么回答？”

╳╳报关公司的经理说：“客户经常问我们跟海关的关系够不够铁，好像海关的关系就等于是我们报关行的服务品质，而其他专业方面的了解，大多数的客户好像并没有太大的兴趣。”

╳╳卡车公司的经理说：“我们经常因为许多不可控的因素受到客户的投诉，但是这些问题大多数客户自己也知道是无可避免的。事实上客户的客户所要求的时间条件，远比客户给我们的时间要求要充裕，他们（客户）这么做，只是把服务品质作为一种取得更低费用的交换条件罢了！”

你们，怎么回答这三个“品质”的问题？

【物流的“价值”何在】

╳╳厂商CEO的第二个问题：物流能够如何帮助企业？

你们还记得╳╳厂商的第一个问题吗？企业应该采用什么物流管理的手段。如果你们同意前面我的分析，应该是这位CEO认为他原来对于物流的认知，因而采用的管理手段，从他职务高度的观察，他发现有了误差。

也就是说，CEO原来把单一的物流活动，当做一种“被动的辅助工具”的看法与做法，从整体的高度来看，他发现错误了。更进一步的，他觉得（或者怀疑），物流的功能是否不仅于此，所以，第二个问题的产生，其实就是第一个问题的延伸：物流的真正“价值”何在？

台湾的╳╳国际物流就是一个很好的例子。╳╳国际物流在20世纪90年代初期3C产品在台湾市场快速发展的时候，首先对消费者推出了个人电脑48小时之内到府包收、包修、包送（回）的承诺，经过了一段时间的惨淡经营，努力维持并提升这个对客户的承诺。逐渐的这种服务承诺变成了一个销售的利器，使得╳╳国际的母公司，现在成为台湾3C产品最大的销售通路商。而╳╳国际的物流运作模式，就是协助制造业、零售业开拓、占领市场的最佳例证。

最初的想法，是基于╳╳（母）公司代理相当多种类的3C产品，例如手机、个人电脑、电脑周边等产品，委托╳╳国际公司代为配送给各个门市、零售经销商。同时，也有许多产品透过这些门店需要回修、更换，在配送的同时，╳╳国际的车队也可以把这些回修、更换产品带回来。

后来，╳╳（母）公司的销售部门与╳╳物流进行了研究，产品需要回修、更换的客户往往对于产品回修、更换的速度与承诺颇有微词。如果能够加强客户对╳╳服务的信心，不但能够减少客户的投诉，更能够产生一种边际效益，使得“╳╳”的品牌就是一种保证与信心。于是，双方在协商后，在初期提出了48小时包收、包修、包送回的服务保证地，此招一出，结果如下：

●　果然在短时期内大大地提升了各个门市、经销商对于╳╳产品的信心；

●　经过门市、经销商的信心（相对于其他3C产品供应商的服务），主动向消费者推荐购买╳╳代理产品；

●　各个3C产品的厂家，也争相与╳╳公司合作，把他们的产品交由╳╳公司代理售后服务有保障；

●　╳╳（母）公司当然是最大的受益者；

●　对于╳╳国际（物流）而言，配送的回程不但不是空载，还产生了更高的回程收入与后续的收益–修复后的产品还是透过正常配送的方式，更增加了配送的业务量与收入。

在这种4赢的局面，产品制造厂商/代理商、物流商、零售商、消费者当中，物流已经不是一种“辅助”的工具，而是居于“主导”的地位，透过三方紧密合作与缜密的规划、执行，完成了一个完整的供应链作业。

在这个例子里面，物流＝供应链的胶合剂，使得供应链的每一个环节都能够发挥最大的效益；而不是呼之即来，挥之即去的“辅助工具”。它的“价值”已经远远地超过了传统的“服务品质”定义——准时、准点，而是“提升整体效率，发挥整体最大功能”了。

╳╳国际的案例，并不能解决╳╳厂商的问题与困难，因为时空的环境已经不再是20世纪的90年代了。但是，╳╳没有把物流单位当作“辅助工具”，而是扮演供应链的胶合剂，发挥各个环节的最大效率的角色这种思维，却是解决╳╳厂商CEO的疑问的“正确答案”。

【增值/贬值】

╳╳厂商的物流管理，从一个局部来看，其实已经做得非常到位了，可是：

●　╳╳厂商把整个的供应链拆开，分段管理。

●　╳╳厂商使用招标的方式，在无法顾及整体效率发挥的情况下，以阶段性运作目标作为“品质”的要求，争取最低成本的物流服务供应商。

●　╳╳厂商宁可使用自身大量的人力、资源去“监督”物流服务供应商，确保达成阶段性的服务目标。

●　╳╳厂商从“竞标”所降低的“显性成本”，不见得比自身投入的“隐性”（人力与资源）成本要高。这点从物流总监对于物流管理成本与CEO对于总成本的看法中可以明显地看出二者之间的差异。

●　最重要的，由于分段管理、把物流当作“辅助工具”，╳╳厂商完全无法享受到“供应链胶合剂”——提高整体效率的最大利益，而这才是物流真正对于企业的最大贡献之所在。

物流，应该是一种增加企业价值、产品价值的增值服务，而有很多的企业，也有很多的物流企业，在不自觉的情况下，使得物流服务被（自己）严重的贬值了。现在，我们听到最多对于物流的抱怨，几乎都是来自于这些把物流贬值地企业与物流企业。

所谓的“不自觉”，是因为企业与物流业者双方对于物流的认知都发生了偏差。

这些抱怨并不会贬低物流的真正价值，它是企业、产品增值的最佳工具，供应链的胶合剂。

【价格、品质，还是价值】

各位朋友，无论你们现在是身处物流企业，或是企业物流的一员，静下心来仔细想想：各位现在所处的物流环境，是着重“价格、品质，还是价值”？

或许各位很快就会找到答案应该是“价值”。

然而下一个问题是：怎么做？