市场竞争战略与策略

第三节　市场竞争战略与策略

一、市场竞争状况分析

企业在选择竞争战略和策略之前，必须要注意了解和掌握自己所处市场环境和行业竞争态势，因为它们对竞争者战略与策略的选择有重大影响。行业内部的竞争状况取决于五种基本的竞争实力，即现有企业间的竞争、新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方讨价还价能力和供应方讨价还价能力（如图6-2所示），这些力量彼此作用，形成了影响行业生存和发展的主要力量。

图6-2　行业竞争力量示意图

（一）现有厂商的竞争

行业内所有厂商之间是既相互依存又相互竞争的关系。当行业内厂商数量较多时，不管力量是否均衡，各厂商之间的竞争会非常激烈；当行业内厂商数量很少，但规模很大时，竞争的影响力往往更大，竞争的结果甚至会导致行业结构发生变化。同行业厂商的竞争一般有以下几种情况：

1．市场份额竞争

在成熟行业中，由于市场需求增长缓慢，增长率下降，厂商只能通过扩大现有市场占有率来提高规模效益。在这种情况下厂商之间的竞争往往表现为市场份额之争。

2．均衡竞争

如果行业内所有厂商的竞争实力相当，没有一个厂商具有明显的优势，那么行业内的竞争态势就处于一种相对均衡状态。在这种情况下，厂商主要采用价格战、广告攻势和促销手段展开激烈竞争。但这种均衡只是暂时的，打破均衡的力量来源于新产品、新技术的开发利用。

3．差别竞争

在产品同质性较强的行业中，由于不同厂商之间的产品没有明显差别，通常是通过提高顾客对品牌的熟悉度和忠诚度，降低价格，提高服务质量等手段来争夺顾客；在产品差别较大的行业里，厂商主要采取增加产品新的属性差别或其他差别的方法来争取顾客，提高产品的市场占有率。

（二）新进入者的竞争

对于一个行业所有的厂商而言，那些尚未加入该行业的厂商都可能是潜在的竞争者。受行业利润的诱惑，就必然会吸引潜在竞争对手介入这个行业，成为新的入侵者。一般情况下，新入侵者要在行业内新设一个企业，这就增加了行业内的竞争数目；如果采取收购或并购行业内的企业，这虽不增加行业内的企业数量，但却增加了被收购或并购企业的资源供应量，这也会加剧行业内的竞争。反过来，对于准备进入一个行业的新入侵者而言，在一般情况下，除了要考虑市场的准入制度外，还应当注意该市场的进入难易程度和行业内原有的竞争状况。

（三）替代品的威胁

一种产品的替代品是指能给顾客提供相同或类似效用的其他产品。

不同的行业来自替代品的竞争威胁程度是不一样的。如果替代品的市场生命力已经胜过现有市场产品的生命力，这不仅会使原有企业的发展受到严重制约，而且可能导致原有企业的生存危机。电脑打字替代机械打字机后，最终使机械打字机几乎在市场上消失。如果替代品的替代功能有限，与替代品竞争的主要手段是改进完善产品的功能，提高质量，降低成本。

（四）供应方

供应方是指行业内企业生产要素的供应者，包括技术、设备、资金、原材料、劳动力等供应商。

生产资源供求状况、稀缺程度和供应商行为，对行业生产者的成本有较大的影响。在行业形成之初，企业要寻找供应方；当行业进入成熟期后，产品标准化程度较高，供应方与生产者之间的供应关系较为稳定，供应价格一般随行就市。根据供求原理，当市场生产要素供不应求时，供应价格就会上涨，反之则下降。因此，当供应商占据主动时，供应价格就会提高，从而导致生产者的成本上升。从这种意义上讲，它对行业内企业形成了一定的竞争压力。

（五）买方

买方是指包括为消费而购买的需求者和为销售而购买的中间商。

买方的议价能力是形成市场竞争的主要威胁。买方议价能力的高低和意愿的强弱，一方面取决于市场的成熟程度；另一方面取决于品牌的选择余地、购买数量、购买成本、产品售价、对产品质量的关心和产品的理解程度及收集处理市场信息的能力等因素。如果一个市场买方的议价能力加强，他们便会设法压低价格，对产品质量和服务提出更高的要求，并且使竞争者之间互相争斗，从而增大了企业获利的困难。

二、市场竞争基本战略

了解企业所处的竞争环境，明确竞争者，是企业制订竞争战略和策略的客观基础。战略和策略是两个既相互联系又有区别的概念，它最初起源于军事学。从军事学的观念看，战略是涉及战争中全局性、较长时期内有计划的部署和安排。策略是根据战争形势发展而制订的行动方针和斗争的方式。从这个意义上讲，企业经营活动中可选择的基本竞争战略主要有三种战略：即全面成本领先战略、差异化战略和集中性战略。

（一）全面成本领先战略

全面成本领先是指企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。

企业通过成本领先，能够获得高于行业平均水平的利润，从而使自己在竞争中长期处于有利地位。这一战略的优点在于：

（1）在与竞争对手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、只能保本的情况下，成本领先者仍然有利可图。

（2）面对强大的购买者要求降低产品价格的威胁下保卫自己。因为买主压力最低只能将价格压到第二位竞争对手可接受的水平，如第二位竞争对手接受不了退出经营，领先者就成了垄断者。

（3）能防御供应者威胁。即在应付原材料涨价上有较大的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响；同时由于低成本企业对原材料或零部件的需求量大，因而为获得廉价的原材料或零部件提供了可能。这样就便于和供应商建立长期稳定的协作关系，从而保障供应。

（4）因为建立低成本的因素同时也是提高规模效益的因素，所以能加高进入屏障，减弱新进入者对低成本者入侵的威胁。

（5）低成本使企业在与替代产品竞争中也处于较其他竞争者更有利的地位。在与替代品的斗争中，低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不被替代产品所替代。当然，如果企业要在较长时间内巩固企业现有竞争地位，还必须在产品及市场上有所创新。

成本领先战略的不足之处在于：

（1）投资较大。企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率。同时，在进攻型定价以及为提高市场占有率而形成的投产亏损等方面也需要进行大量的预先投资。

（2）技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。

（3）将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。

（4）由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出行业的难度，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。

低成本战略是一种重要的竞争战略，但是，它也有一定的适用范围和条件，只有当具备以下条件时，采用成本领先战略会更有效力：

（1）市场需求具有较大的价格弹性。

（2）所处行业的企业大多生产标准化产品决定企业的市场地位。

（3）实现产品差异化的途径很少。

（4）多数客户以用同样的方式使用产品。

（5）用户从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因为顾客一般都特别倾向于购买最优惠的产品。

（二）差异化战略

差异化战略是指企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，以成为同行业中的领先者。在价格相对不高的情况下，大多数顾客均会偏好此种产品。

这种战略是将企业提供的产品或劳务差异化，在行业中树立起具有独特性的东西，差异化可以在许多方面创造出来：技术特点、性能特点、名牌形象、独特的顾客服务和销售渠道等等。一个企业可在上述的一个方面或几个方面具有差异化的特点，差异化不是完全忽略成本，但低成本不是根本的战略目标。

在营销实践中，由于各个企业受自身资源和能力的限制，往往不可能在各方面都取得差异化优势，但企业可以在某几个方面取得这种优势。如美国的卡特皮勒公司不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称，而且因其优质耐用的产品而享有盛誉，顾客都愿意以更高的价格购买它的产品，企业也取得了市场领导者的地位。

实行差异化战略有时会以牺牲规模经济为代价，也与争取获得更大的市场占有率相矛盾。而且，一般实行差异化战略也会导致成本的增加，因为它可能需要更多的开发研究和设计、质量更好的原材料、为顾客提供更多的服务等。

只要条件允许，产品差异化是一种可行的战略。企业奉行这种战略，可以很好地防御五种竞争力量，获得竞争优势。这种战略的优点在于：

（1）实行差异化战略是利用了顾客对其特色的偏爱和忠诚，由此可以降低对产品的价格敏感性，使企业避开价格竞争，在特定领域形成独家经营的市场，保持领先。

（2）在获得顾客信任的情况下，顾客对企业（或产品），进入者要战胜这种独特性或名牌，需要付出更大的努力和成本，从而加高进入屏障。

（3）产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对付供应者讨价还价的能力。

（4）由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买者的讨价还价能力。

（5）由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。

产品差异化战略的不足之处在于：

（1）保持产品的差异化往往以高成本为代价，因为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高质量原料和争取顾客支持等工作。

（2）并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异所形成的较高价格。同时，买主对差异化所支付的额外费用是有一定极限的，若超过这一“极限”。低成本低价格的企业与高价格差异化产品的企业相比就显示出竞争力。

（3）企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排他性与高市场占有率是矛盾的。

差异化战略适用的一般条件是：

（1）有多种使产品或服务差异化的途径被某些用户视为有价值的。

（2）消费者对产品的需求是不同的。

（3）奉行差异化战略的竞争对手不多，可以缓解市场竞争压力。

（三）集中性战略

集中性战略是指企业在市场细分的基础上，仅选择以一个或少数几个细分市场为目标市场，实行专业化生产和经营。这种战略的指导思想是集中企业的主要力量和资源为某一个或几个较小的子市场服务，而不是将力量均匀地投入整个市场。实施集中性战略的目的是通过比整个市场的竞争者更好地满足目标顾客的需求而实现差异化经营优势，或为目标顾客服务时能更好地实现低成本，或者同时取得这两种优势。集中化所获得的低成本或差异化优势，不是在整个市场上，而是在小的范围内或小的细分市场上。其优势具体表现在以下几个方面：

1．经营目标集中，可以集中企业所有资源于某一特定战略目标之上。

2．熟悉产品的市场、用户及同行业竞争情况，可以全面把握市场，获取竞争优势。

3．由于生产高度专业化，在制造、科研方面可以实现规模效益。

集中性战略比较适用于中小企业，即小企业可以以小补大，以专补缺，以精取胜，在小市场做成大生意，成为“小型巨人”。例如，美国皇冠制罐公司是个规模很小，名不见经传的小型包装容器生产厂家。该公司以金属罐细分市场为重点，专门生产供啤酒、饮料和喷雾罐厂家使用的金属罐，由于公司集中企业的主要资源，全力以赴，经营非常成功，令销售额达数十亿美元的美国制罐公司刮目相看。

实行集中性战略也包含着风险，主要应注意防止来自三个方面的威胁，并采取相应措施维护企业的竞争优势：

1．在大市场范围内进行生产经营活动的竞争者与实行集中化战略的企业之间的成本差距变大，使为较狭窄的目标市场提供服务的企业丧失成本优势或使其所具有的差异优势被抵消，从而构成对企业的威胁。这时企业要在产品及市场营销各方面保持和加大其差异性，因为产品的差异性愈大，集中性战略的维持力愈强；需求者差异性越大，集中性战略的维持力也愈强。

2．企业的目标市场和整体市场之间的差异在缩小。这时选用集中战略的企业要建立防止模仿的障碍，其障碍的高低取决于特定的市场细分结构。

3．竞争者在企业的目标市场中又发现并经营更小的细分市场，使企业的目标市场缺乏规模性。目标细分市场的规模狭窄，就会影响实施集中性战略企业的规模经营和效益，这也会造成对集中战略企业的威胁。

4．由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因引起替代品出现或消费者偏好发生变化，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势也将随之消失。

一个企业没有以三种基本战略之一作为自己的竞争战略，那么这个企业所处的地位是非常不利的，它可能失去追求低价格的大客户，也可能必须为从取得低成本优势的企业手中争夺市场而丧失利润，它在那些高利润率的业务领域中又可能无法战胜那些已实现全面差异化的企业或集中经营的企业。因此，没有明确的竞争战略的企业，必须根据企业的能力和环境条件，尽早作出根本性的战略决策。

但是，任何一种竞争战略，都存在着一定的局限性，而且企业在选择战略时，由于受自身资源和能力的限制，往往不可能在各方面都取得优势和成功，这就需要企业根据自己所处的客观环境和条件，选择切实可行的、适合本企业实际情况的竞争战略，以达到扬长避短，克敌制胜，企业才能获得最佳的经济效益。

三、不同市场战略地位企业的竞争策略

（一）市场领先者的竞争策略

市场领先者指在行业中同类产品的市场上占有最大市场份额的企业，并在新产品开发、市场价格调整、分销渠道的宽度及促销力度等方面均处于主导地位。绝大多数行业中都有一个被公认的市场领先者。比如计算机行业中的IBM公司、摄像胶片行业中的柯达公司、美国汽车行业中的通用汽车公司、商业零售业中的西尔斯等。市场领先者的行为在行业中有举足轻重的作用，它的价格变动、新产品的开发、营销渠道的设计以及促销力度，都居于主导地位。

市场领先者的垄断地位，绝大多数情况下是受法律保护的。因此，它往往会成为众矢之的，其他竞争者不断地寻找其弱点，或者向它挑战，或者模仿它，或者避免与其冲突。而市场领先者往往由于规模庞大致使其应变能力和管理效率低下。作为市场领先者，面对来自行业内的各种挑战，稍有不慎，就可能很快降至行业的第二位、第三位。例如，可口可乐公司必须对百事可乐公司常备不懈，时刻保持高度警惕；柯达公司要防备富士公司的进攻等。一般来说，市场领先者防御竞争者的进攻，主要有三种可供选择的策略。

一是扩大市场总规模的策略。扩大市场总规模的策略，是一种积极的进攻性防御，使用这种策略的目的是为了巩固和提高产品的市场占有率。寻找扩大市场需求总量的途径对市场领先者是至关重要的。其主要途径有：

1．发现新的使用者

面对众多的市场需求者，每一种产品或服务都有一定的吸引购买的潜力。企业寻找新用户的方法，一是开拓新市场，即开辟新的细分市场，说服尚未使用该产品的顾客使用该产品，如保健食品商可以说服男女青年使用保健食品，以此来扩大其产品的用户群；二是市场渗透，即说服现有细分市场中偶尔使用本产品的顾客增加使用量，如香水制造商可以说服原不用香水的妇女使用香水；三是扩展地理区域，将其产品销售到国外或是其他地区，通过销售范围的扩大来增加销售数量，例如，四川长虹彩电公司在国内彩电市场销售困难的情况下，积极开拓东南亚市场和美国市场，使公司彩电销售量在近几年中继续保持增长势头。

2．开拓新用途

开拓新用途是发现并推广产品的新用途以扩大市场对产品的需求。这不仅适用于工业产品，也适用于日用消费品。其中，美国杜邦公司的尼龙就是一个成功的典型。最初，尼龙是用来制造降落伞的，然后又成为长筒袜的主要原料，再后来成为衣料，人们以为尼龙早已经到了其寿命成熟期，孰料经过杜邦公司等大跨国企业的不懈实施开拓新用途战略，尼龙进入了汽车制造业，成为轮胎、坐垫的原料。

3．扩大使用量

扩大使用量是促使使用者增加用量也是扩大市场需求的重要手段。增加产品使用量，最常见的方法有两种；一是促使使用者在更多场合使用该产品；二是增加使用该产品的频率。例如宝洁公司劝告用户，在使用海飞丝洗发精时，每次将使用量增加一倍，效果更佳。又如，法国的米其林轮胎公司通过媒体，刺激居住在巴黎的人们驱车到更远的法国南部度假，促使汽车拥有者行驶更多的里程，以提高轮胎的置换率。

为了巩固和扩大自己的阵地，市场领先者应随市场情况变化不断调整自己的营销组合，努力在现有市场规模下扩大自己的市场份额。其主要手段包括：

1．产品创新

通过产品创新，市场领先者可以有效地扩大市场份额，保持现有的领导地位。

2．质量策略

通过不断向市场提供超过平均质量水平的产品，以质量优异的品牌形象，吸引更多顾客的购买，扩大市场份额。这样做的目的或者是为了直接从高质量产品中得到超过平均投资报酬率的收入，或者是在高质量产品的市场容量过小时，维持品牌声誉或保持企业产品的市场号召力，从而能为企业的一般产品保持较大市场销售量。产品质量与质量成本往往是成正比的。因此，实施这一战略的前提条件是顾客愿意为质量较高的产品支付较高的价格，只有这样，企业才能为质量的提高而获取质量溢价效益。

3．多品牌策略

这一策略是美国宝洁公司首创成功的。即企业在销路较大的产品项目中，扩大企业同种产品的品牌系列，采用多品牌营销，每一品牌针对顾客的差别进行定位，如果顾客转换品牌，也是在购买本企业的产品。例如，宝洁作为世界日化行业的巨头，仅洗发水一项，就针对不同的消费者在中国市场上推出了海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐、润妍等多种品牌。宝洁公司不断推出新产品，其主要目的是为了抵御市场竞争的挑战，保住自己在中国市场占有率第一的地位。虽然这些后继品牌进入市场后也和宝洁的海飞丝品牌形成竞争，使该品牌在洗发水市场的占有率有所下降，但宝洁公司的市场整体占有率却因为更有效的细分而有所提升，从而使宝洁公司成功防御了来自不同竞争对手的攻击。

4．大量广告策略

这是一种传统的扩大市场份额的做法。即在一定时期内，通过高强度、多频度的广告来促使消费者经常保持对自己的品牌印象，增加其对品牌熟悉的程度或产生较强的品牌偏好。

5．有效或较强力度销售促进

通过更多销售改进工作来维持市场份额，如不断加强售后服务、提供更多质量保证、建立更多的销售和顾客服务网点。

——延伸阅读——

格兰仕集团与美的集团的攻防战

提起微波炉，几乎所有的中国人都会想到“格兰仕”这一品牌，因为在某种程度上，它是微波炉的代名词。巅峰时间曾占据全球微波炉70％市场份额的格兰仕，希望构筑它的微波炉“帝国之梦”。然而，任何一个想要垄断市场的企业，必定会受竞争对手的入侵和猛烈反击，格兰仕也不例外。

进入21世纪之后，当格兰仕与LG为争夺微波炉市场份额而短兵相接时，美的集团挟巨资挺进微波炉市场，与同城兄弟格兰仕进行PK，当年就从格兰仕手中抢去近10％的市场份额。格兰仕对美的集团的挑衅岂能坐视不管，在失去部分阵地之后决定予以反击。格兰仕很快宣布：以20亿元杀入空调市场，直指美的心脏。美的集团虽然不是空调业的领导者，但绝对是一个重要的参与者。格兰仕在空调市场上发力，让美的集团如芒刺在背。更可怕的是，格兰仕还高调地从美的集团的人才队伍中挖墙脚，更让美的集团寝食难安。格兰仕集团与美的集团为争夺市场份额开展了一连串的进攻与反击战，从后来的市场效果看，格兰仕空调尽管没有如预期那样在市场上热销，但美的微波炉的发展却严重受制，并且空调业务也受到威胁。

（二）市场挑战者的竞争策略

市场挑战者是市场占有率仅次于市场领先者的企业。它们拥有一定的实力，有时其竞争实力未必低于市场领先者，只不过暂时对某项业务还没有投入更多精力或还没有将其作为主要业务来发展。一般说来挑战者可在下列三种情况中进行选择。

1．攻击市场领导者

一般来说，攻击市场领导者的风险很大，但是潜在的收益也可能很高。为了取得进攻的胜利，挑战者需要认真调查研究顾客的需要及不满之处，以寻找市场领先企业的弱点和失误，作为自己进攻的目标。例如，美国“米勒”啤酒公司，就是瞄准了低度啤酒的消费者为开发重点，而这一市场在以前却被市场领先者忽视。又如，施乐公司通过开发出更好的复印技术，而成功取代了“3M”公司的复印机市场。

2．攻击与自己实力相当者

对与自己实力相当的企业，市场挑战者可选择其中经营不善、发生亏损者作为进攻对象，设法夺取它们的市场份额。

3．攻击区域性小型企业

对一些地方性小企业，市场挑战者可选择其中经营不善、财务困难者作为进攻对象，夺取它们的顾客，甚至将这些小企业逐出市场。

（三）市场追随者策略

市场追随者的市场份额远小于市场领先者，无论是在资金、技术和人才等方面都缺乏与之抗衡的实力。因此，市场追随者与挑战者不同，它不是向市场领先者发动进攻并图谋取而代之，而是只追随市场领先者的产品策略和营销策略，以其较低的制造成本，仿造或改良产品，自觉地维持共处局面，力争在“共处”的状态下求得尽可能多的利益。这种“自觉共处”状态在钢铁、肥料、化工等资本密集的同质产品行业中很普遍，在这些行业中，产品形象差异不大，服务质量也相仿，价格敏感性却很高，随时都有可能发生价格竞争，导致两败俱伤。因此，这些行业中的企业一般都反对攫取短期市场份额的做法，彼此自觉地不互相争夺客户，而经常仿效市场领先者，为购买者提供相似的产品，所以市场份额高度稳定。

但是，这不等于说市场追随者只是被动地单纯追随主导者，每个市场追随者都必须懂得如何保持现有顾客，并争取一定数量的新顾客；必须设法给自己的目标市场带来某些特有的利益，如地点、服务、融资等；必须尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量；必须找到一条不至于引起竞争性报复的发展道路。市场追随者的策略类型有以下三种：

1．紧密跟随者

紧密跟随者，即复制者，是指在尽可能多的细分市场中和营销组合方面，尽可能地仿效市场领先者。这种策略的特点是“仿效”和“低调”。追随者尽量避免与市场领先者直接冲突，不从根本上侵犯它的地位，因而不会妨碍或威胁市场领先者的既有利益。常见的做法是在产品功能上与市场领先者保持一致，而在品牌声望上与市场领先者保持一定差距。

2．距离的跟随者

距离跟随者，即模仿者，是指在目标市场、产品创新、价格水平、分销渠道、促销力度等方面都追随市场领先者，但又总是和市场领先者保持一定的距离，不使市场领先者和挑战者觉得市场追随者有侵入的态势或表示。这种策略突出的特点，是通过保持合适的距离来避免与市场领先者产生利益冲突。

3．择优跟随者

择优跟随者，即调整者，它是在产品策略与营销组合策略的某些方面紧跟市场领先者，而在包装、广告、价格等方面又要发挥自己的独创性。所以，这种策略的特点是选择追随与创新并举。这类企业具有一定的产品创新能力，不仅能够模仿制造市场领先者的产品，而且还能对这些产品进行改进，以适合市场领先者所占市场以外的其他市场需求。这样做可使企业在整体实力不如对方的时候，避免直接冲突，悉心培养自己的市场和竞争实力，以便日后成长为市场挑战者。

（四）市场补缺者策略

所谓市场补缺者，是指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来寻找生存和发展空间的企业。市场补缺者也称为市场利基者。在现代市场经济条件下，几乎每个行业中都有许多小企业，它们缺少竞争实力，尽量避免与大公司产生正面冲突，专心关注市场上被大企业忽略的某些更小的细分市场，拾遗补漏，谋求在一个较小领域内的较大市场份额。这样可使那些最小的企业获得发展或取得较高的投资盈利率。一般说来，中小企业可以开拓的利基市场有以下三类：

1．自然利基市场

为了追求规模经济效应，很多大企业一般采用少品种、大批量的生产方式，这就自然为中小企业留下了很多大企业难于涉及的“夹缝地带”，这些“夹缝地带”即为自然利基市场。例如，目前市值超过80亿美元的美国生物尺度公司1977年创建时，着眼点就是那些大公司所忽略的人造关节市场。

2．协作利基市场

对于生产复杂产品的大企业来说，不可能使每一道工序都达到规模经济性的要求。大企业为了谋取利润最大化或节省成本，避免“大而全”生产体制的弊端，总是要力求与外部企业进行协作，这种协作关系为中小企业提供了生存空间，即协作利基市场。如日本丰田公司一次发包的企业就有248家，这248家企业还要向4000多家企业二次发包，承包企业主要为大企业生产主产品所需的零部件。这些中小型企业与大企业的命运息息相关。

3．专利利基市场

拥有专利发明的中小企业，可以运用知识产权来防止大企业染指自己的专利技术向自己的产品市场渗透，从而在法律制度的保护下形成有利于中小企业成长的专利利基市场。如好孩子集团公司是靠专利起家的我国目前最大的婴儿推车和儿童自行车生产企业，1989年第一辆“好孩子”专利童车诞生以来，“好孩子”便和专利结伴同行，在专利的保护下茁壮成长。