跨国公司的人力资源管理

第二节　跨国公司的人力资源管理

一、跨国企业的人力资源管理

在世界经济史上，第一家跨国公司出现在19世纪后半叶。1860年，美国的胜家（Singer）缝纫机公司开始在海外设立工厂生产，并在伦敦、汉堡等地开始设立庞大的销售机构，该公司被学术界认为是人类历史上的第一家跨国公司。然而，“跨国公司”（multinational corporation）这一术语的出现却是在时隔近百年之后的1960年。20世纪80年代之后，世界经济一体化的进展，越来越多的企业将业务拓展到国外，许多公司甚至将总部和研发中心搬迁到发展中国家。

如果从组织结构上看，跨国公司具有以下四方面的特点，即：经营范围在地理位置上至少涉及两个国家；所有权必须由一个以上国籍的国民所掌握；高层管理人员必须由不同国籍的国民组成；组织形式必须是以全球经营与利益为基础、以世界市场为目标。此外，还有在经营业绩、经营行为等方面的标准。

二、跨国公司人力资源管理

摩根认为，国际人力资源管理是“处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合”。人力资源管理活动是指人力资源的获取、分配和利用；所在国类型是指所在国（亦称“东道国”）、母国和第三国；员工类型是指所在国员工、母国员工和第三国员工。

1.跨国公司人力资源的来源

跨国公司的人力资源的类型按照员工所在国家可以分为三种，即母国员工、所在国员工和第三国员工。跨国公司开展国际业务的经验表明，他们是从三方面挑选员工的：挑选那些经过本国母公司的教育和培训并取得经验的本国公民，这类员工被称为母国员工；经过所在国公司分公司培训的所在国人员，这类员工被称为所在国员工；从第三国选拔人才，这类员工被称为第三国员工。通常，跨国公司的高层管理人员由母公司派遣，中层管理人员主要来自所在国或第三国，而一般员工则在所在国招聘。值得一提的是，跨国公司人力资源的来源呈现日益复杂化的趋势，已经不能单纯以国籍或录用地作为划分的标准。一方面，驻外人员中拥有所在国国籍的人员越来越多，而且“回国者”（returnees），即在外国学习或工作过又回到母国工作的员工也成为跨国公司人力资源的一个重要组成部分。另一方面，留学生的增多也使得跨国公司直接在所在国录用母国国籍员工成为可能。

外派员工一般可以分为自愿外派人员（volunteer expatriate）、传统的外派人员（traditional expatriate）、职业开发外派人员（career expatriate）和全球外派人员（global expatriate）。自愿外派人员是指因为职业或个人发展原因而自愿到海外工作的员工；传统的外派人员则是跨国公司选派一些专家和经理人员到国外工作1—3年后再回到国内工作；职业开发外派人员是指为了实现员工的职业开发而选派的员工，通常任期较短；全球外派人员是指那些愿意在不同国家工作的员工，他们即使在完成任期后也不选择回母国工作，而是继续被外派到其他国家或地区。由于外派人员来源复杂，而且所在国的文化差异较大，外派人员的甄选标准不能一概而论。不过，跨国公司在甄选外派人员时，通常会考虑以下几个方面的问题：

（1）专业能力。即员工是否具备在海外工作所需要的相关专业方面的能力；

（2）对异国文化的适应能力。包括海外经验、对所在国文化的理解、与外国人沟通交往的能力以及生活适应能力等；

（3）家庭的支持。外派人员的家庭是否支持也是必须考虑的一个因素，尤其是在外派任职时间较长的情况下不能忽视；

（4）外语能力。是否具备相应的语言基础也是甄选时应该考虑的因素，因为如果外派人员具备一定的外语基础，不仅有助于了解所在国文化，而且能够大大提高工作效率。

2.跨国公司人力资源的培训

跨国公司的人力资源培训按照人员的来源可以分为外派人员的培训、所在国员工的培训和第三国员工的培训。外派人员的培训可以从多个不同的角度进行理解。例如，按照外派的时间序列可以划分为驻外预备教育、启程前教育和抵达后教育。根据培训的内容和层次又可以分为四个层次：第一层次的培训是为了让外派人员了解文化差异以及对经济的影响；第二层次的培训要让外派人员了解态度的形成模式以及对行为的影响；第三层次的培训是为外派人员提供所在国的具体情况；第四层次的培训是为外派员工提供学习语言的技能和适应环境的技巧。

尽管存在许多不同的分类方法，而且跨国公司的外派人员培训有着不同的特点，但是培训内容不外乎以下几个方面：文化意识培训、技术业务与管理能力的培训、驻外工作内容的培训、应对突发事件能力的培训和语言培训等。

三、当前跨国公司全球化人力资源配置的主要趋势与特点

1.人力资源配置理念由以民族为中心转向以全球为中心

跨国公司成为经济全球化的主要载体和表现形式，其竞争力不仅体现于拥有雄厚资本、先进技术、驰名品牌、完善的销售网络以及科学的管理等诸多方面，更重要的是先进的人才理念和人力资源全球配置的能力。与传统跨国公司的殖民化掠夺型人力资源配置方式相比，现代跨国公司的人力资源配制理念和战略都发生了本质的变化。国际人力资源管理文献中描绘了跨国公司管理子公司和为子公司配备人员的方法，即民族中心法、多中心法、地区中心法和全球中心法。民族中心法是国外的子公司很少有自治权，公司总部进行战略性的决策，国内与国外公司的主要职位由总公司的管理人员来担任。多中心法是将各子公司看成是独立的实体，具有一定的决策权，子公司由当地人进行管理，但这些管理人员是不可能被提拔到总公司任职的。地区中心法体现了跨国公司地区人才战略管理的特点，人员可以到外国任职，但只能在一个特定的区域内，地区经理不可能被提拔到总公司任职。而全球中心法则是从世界范围看待它的经营管理，无论是总公司还是子公司，它们的每一个部分都在运用本身的竞争优势做出贡献。它们在全球范围内有着综合性的业务，它们只强调能力而不介意所聘人员的国籍。目前的跨国公司已经越来越多地以全球为中心配置人力资源。目前，摩根士丹利在全球5万多名员工中，超过120种不同国籍和90种语言，分驻全球28个国家的600多个办事处，形成了全球覆盖的金融网络。

2.技术人才和高层管理人才成为全球化人才战略的中心

全球化人才战略即跨国公司在全球范围内挑选合适岗位的人才，主要是技术人才和高层管理人才。充足的高质量技术研发人才是跨国公司得以持续获取垄断利润的发动机，而高层管理人才则是支撑其庞大的国际化体系运营的舵手。随着国际市场竞争的加剧和跨国公司自身的全球化发展，仅仅依靠母国的人才难以满足其日益发展的国际性研发和管理的需求，也难以应对更高层面的国际市场挑战，因此，跨国公司必须广泛招募全球一流的科技人才和高层管理人才，以保证它的技术开发和国际化管理处于世界领先水平，保持竞争的制高点。

随着跨国公司研发的国际化对国际化科技人才的竞争越来越激烈。美国一直处于吸引人才的领先地位，全世界科技移民总人数的40%到了美国。1995年，美国科学家和工程师项目的工作人员达1　200万，其中72%的人员生于发展中国家，23%拥有博士学位的人出生地不是美国，在计算机行业中这个比例高达40%。许多跨国公司都在海外设有大量的研发机构。西门子公司仅在国外设立的研发机构就达15个；荷兰菲利浦公司在5个发达国家设立了7个研发中心；日本跨国公司在欧美建立了数百个研发基地，雇佣当地研究人员近万人。跨国公司渴求人才，微软公司负责平台产品研发工作的重要领导大师Jim Allchin就经过了比尔·盖茨“三顾茅庐”；IBM著名的深蓝计算机设计者许峰雄博士之所以能够加盟微软公司，也归功于此前公司曾追踪5年之久的不懈努力。

近年来，在一个跨国公司的董事会或经理层中往往聚集了来自许多不同国籍的高层管理人才。瑞典跨国公司伊莱克斯的首席执行官声称，在聘用高级管理人员时并不局限于其所在国家，只要他具有适合该职务的能力就行。雀巢公司董事会由6个国籍的经营、法律等方面的专家搭建而成，执行董事会（相当于经理层）的成员由来自10个不同国家的经营专家组成，位于瑞士韦威的雀巢总部则由80多个国家的员工构成。这种大面积高管阶层国际化的现象在传统跨国公司中是不可能见到的，也是现代跨国公司人才国际化最显著的标志。它不仅使跨国公司的管理效率得到了新的提高，同时也进一步增加了它的开放性和与世界的融合性，成为真正意义上的全球公司。从另一方面也可以看出，人才竞争已经成为跨国公司竞争的核心。

3.培训与开发成为优化人力资源配置的重要方式

当跨国公司成功地获取人力资源后，如何对其继续保持和施加影响，跨国公司采用各种形式的培训，使员工文化理念、技术等方面适应母公司需要，成为国际型人才，以实现人力资源结构的进一步优化，支持企业战略的有效贯彻和实施。许多跨国公司都有自己的培训理念和战略。雀巢公司自1998年以来，在中国推出了滚动培训项目（CCAT），强调雀巢文化和卓越经营的主要特征，改变沟通态度和团队合作，所有员工都参加了培训。诺基亚的中国人力资源战略则是通过吸收、培养和激励员工实现业务发展，重点培养中层以上本地人才在商务、技术和管理方面的技能。

跨国公司培训与开发的主要方式，一是建立专业学校进行培训。许多跨国公司建立了自己的“大学”或“学校”，而且数量不断增加。摩托罗拉大学、麦当劳大学以及迪斯尼大学、爱立信管理学院等都是专为母公司培训各种国际化人才的场所。诺基亚分别在中国、美国、欧洲以及亚太地区设有四所诺基亚学院，其宗旨是为创建持续学习的环境和支持员工不断的成长，并最终确保企业竞争优势的稳步提升。西门子公司与1997年10月在北京成立了西门子管理学院，每年有6　000人参加各种培训，到2003年，有1　000名本地经理人参加了全面培训。二是送出去培训。跨国公司还定期将公司员工送回母公司或世界著名院校接受培训。松下公司每年“输入”100名海外经理，让他们与日本总部的同事一起工作。2001年以来，雀巢公司陆续将中国公司重要骨干送到世界著名的瑞士洛桑国际管理学院参加特别培训。三是储备新生力量。微软公司为了保持人才战略的可持续性，尤其注重在大量优秀高校毕业生中选拔人才。正如比尔·盖茨所说：“从长远来看，潜质更有价值。”爱立信中国公司每年招聘60—80名大学应届毕业生，这些新来的大学生大部分要接受一年左右的培训，还有一部分要在不同岗位上轮换，一年后再决定他的适合岗位。同时爱立信还设有人才库对储备的优秀的后备人才建立了内部提拔制度。诺基亚则制定接班人计划，有步骤地培养未来高层职位的本地接班人。四是设有奖学金制度。如联合技术公司根据奖学金计划负责支付员工的全部学习费用，并向完成学业获得相应文凭的员工赠送一定额度的公司股票。

4.先进的薪酬制度成为人力资源配置的重要激励机制

跨国公司制定国际薪酬政策具有以下特点，一是激励性，即薪酬政策是跨国公司最重要的激励机制。二是调动性，即能将人才吸引到最需要的地方并能留住他们，尤其是有利于公司以最经济的方式调动驻外人员。三是公平性，即使居住在国外和国内同一职位水平的人员具有平等的购买力。薪酬激励体现最为明显的是总经理报酬。美国企业普遍以高工资收入和认购股权两种做法来提高首席执行官的报酬。“仅在1999年，美国首席执行官的平均年收入已接近1　000万美元，大约是与其身体等重的黄金价值的12—13倍。”在最近5年首席执行官的总报酬中，迪斯尼公司为6亿美元以上，通用电气为1.6亿美元以上，美国在线为2亿美元以上。惠普首席执行官一年总收入为8　000—9　000万美元。此外，认股权已经成为一种普遍形式，20世纪80年代初，美国首席执行官收入中只有2%来自认股权，而1999年则超过50%。