第四节 战略评价方法
环境分析是战略管理过程的一个重要环节。本节主要介绍进行环境分析的一些重要方法，也就是战略的评价方法。这些方法包括SWOT矩阵法、价值链法、产业竞争结构分析法以及企业核心能力分析法。
一、SWOT矩阵法
SWOT矩阵法是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳战略组合的一种分析工具。其中：“S”表示企业所拥有的优势，“W”表示企业的劣势；“O”表示外部环境中的机会，“T”表示外部环境对企业的威胁。进行SWOT矩阵分析，一般要经过以下步骤。
第一步，对企业外部环境进行分析，列出外部环境中存在的发展机会(O)和威胁(T)。
第二步，对企业内部资源、能力进行分析，列出企业目前所具有的优势(S)和存在的不足(W)。
第三步，绘制SWOT矩阵。这个矩阵是以外部环境中的发展机会和威胁为一方，以企业拥有的优势和存在的不足为另一方而组成的二维矩阵(如图6-4所示)。在这个矩阵中，存在四种组合，即优势—机会(SO)组合、劣势—机会(WO)组合、优势—威胁(ST)组合和劣势—威胁(WT)组合。
第四步，进行组合分析。通过对每一种外部环境和内部条件的组合进行分析，为企业战略目标和战略方案的制订提供依据。
图6-4 SWOT矩阵法分析图
二、价值链法
价值链法同样也是由波特教授提出的，该方法对于我们分析企业所拥有的优势和劣势是非常有帮助的。波特指出，每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链来表示，如图6-5所示。企业之间价值链的差异是企业竞争优势的关键来源。
图6-5 企业基本价值链
价值链列示了企业创造的总价值，其中包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的在技术上和战略上有着明显区别的各项活动，它们是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与各项价值活动的总成本之差。
三、产业竞争结构分析法
在外部环境中，产业环境对企业的影响是直接而深远的，因此产业环境分析是外部环境分析的重要内容之一。在产业环境分析方面，哈佛商学院著名教授迈克尔·波特(Michael Porter)提出的方法最著名，其核心就是他在《竞争战略》一书中所提出的“产业竞争结构分析模型”，如图6-6所示。
图6-6 产业竞争结构分析框架
波特认为，决定公司盈利能力的首要的和根本的因素是产业吸引力，即处于该产业中的企业可以获得的平均盈利能力。而产业的平均盈利能力并非取决于产品或服务的外观、质量或其技术含量，而是取决于五种竞争作用力：现有企业间的竞争程度、潜在入侵者威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力以及替代品的威胁。这五种竞争作用力综合起来决定了产业中的某个企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力，因为它们影响着价格、成本和企业所需要的投资等因素。在一些市场区域里，一些虽然是“下里巴人”的产业，如养殖业和农用车行业，利润却非常丰厚；而一些“阳春白雪”型的高新技术产业，如家用电脑和光缆电视，对很多厂商则无利可图，这就是由于产业竞争结构不同导致的。
四、企业核心能力分析法
如前所述，企业内部条件分析的核心是企业核心能力的分析。所谓企业核心能力是一种将知识、技能、资产和运行机制有机结合的企业自组织能力，它以企业的技术创新能力为核心，通过其与企业的反应能力、生产制造能力、市场营销能力和企业文化等资源或能力的交互作用，最终生成能够使企业保持长期竞争优势的能力。随着战略理论的发展，人们普遍认识到，企业核心能力是长期竞争优势的源泉，决定了企业可以或不可以从事什么样的事业。所以，对企业核心能力的分析是战略分析的重要内容，也是制定企业战略的重要环节。通过企业核心能力分析，可以使决策层清楚企业核心能力的现状如何，以及企业核心能力存在哪些不足，进而指导企业制定出增强其核心能力的有效对策。
(一)核心能力的特征
要对企业核心能力进行分析，必须把握企业核心能力所具有的特点：充分的客户价值、难以模仿性和延展性。也就是说，判断一项组织能力是否构成企业的核心能力，应从这几个方面特征进行把握。
1.充分的客户价值
一项资源或能力要成为企业核心能力的构成要素，必须能够为客户提供根本性的用处或效用。例如，本田公司在发动机方面拥有的专长就是其核心能力的来源，因为它对客户来说是最有意义的，而本田公司在处理与经销商关系方面的专长对客户来说是无关紧要的，所以也就不能构成公司的核心能力。
2.难以模仿性
由于核心能力可使企业获取超额收益，竞争对手总是极力去模仿它们。因此，企业所建立的模仿障碍越大，模仿的难度就越大，企业的竞争优势就越持久。一般来说，基于专利技术、营销网络、品牌等无形资产所建立的优势往往难以模仿，这是因为无形资产是在长期的实践过程中逐步积累起来的。
3.延展性
即核心能力能够为企业打开多种产品市场提供有力支持，对企业所生产的一系列产品或服务的市场竞争力都有促进作用。例如，夏普公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视等领域都比较容易地获得一席之地。
(二)核心能力构成
1.技术创新能力
企业的技术创新能力反映在企业技术创新的全过程，它是多种能力要素的综合体。根据技术创新的基本过程和成功企业的启示，可以把技术创新能力分解为创新倾向(企业家精神)、创新资源投入能力、研发能力和创新管理能力等构成要素。
①创新倾向，是指企业经营者所具有的创新主动性和前瞻性。技术创新是企业家追求卓越、积极进取的产物，是企业家精神的集中体现。创新倾向强的企业体现出创新率高、创新视野宽阔、创新愿望强烈等特征。
②创新资源投入能力，指企业投入创新资源的数量和质量。创新资源主要指资金和人才，资金是技术创新的“血液”，而人才是技术创新的源泉和实现者，没有资金和人才，技术创新能力也无法提高。
③研发能力。研究与开发是技术创新全过程中的关键环节，在很大程度上决定着技术创新的进度、成本、质量和未来。评价企业研发能力主要看以下指标：专利拥有数、创新新颖程度、创新技术复杂性及对引进技术的改进程度等。
④创新管理能力。创新管理是对创新各环节进行的组织、协调、控制等工作。创新管理能力表现为企业抓住机会，组织管理创新活动，保证创新顺利进行的能力。创新管理能力高，技术创新各环节就能有效地协调、控制，人、资金等资源就能合理配置和使用，创新风险就可以得到有效防范，创新成功率就会提高。
2.企业反应能力
企业反应能力是指企业在恰当的时间内对重要事件、机会和外部威胁做出有意识的反应以获得或保持竞争优势的能力。企业反应能力取决于企业的市场竞争意识和信息反馈系统。增强企业的反应能力，就是要增强企业的市场竞争意识，建立高效的信息反馈系统，使企业具有敏捷的反应能力。
3.战略决策能力
企业的战略决策决定了企业将要从事的事业、企业资源的分配方式，从而决定了企业未来的发展方向。战略决策能力取决于企业领导层的战略意识和战略分析能力。在战略意识中，最主要的是高瞻远瞩的眼光和创新精神。战略分析能力则取决于企业的信息收集能力和所采取的分析工具等。
4.生产制造能力
生产制造标志着科技成果开始向现实生产力的转化。从价值链角度看，生产制造环节在很大程度上决定着产品的质量好坏、成本高低以及生产周期长短，因此对经营目标的实现承担着重要的角色。所谓生产制造能力是指企业高质量、低成本地生产符合市场需要的产品或服务的能力。评价企业的生产制造能力主要可以从企业的技术装备水平、生产管理能力以及工人的技术等级等方面来进行。
5.市场营销能力
市场营销是企业在以顾客为中心的基础上，为了实现经济目标而开展的一切与市场有关的经济活动。市场营销的任务主要有两个：一是在市场调研和市场细分的基础上，确定生产什么以及生产多少；二是将企业生产出的产品以适当的价格，通过一定的渠道和促销手段，顺利转移到最终顾客的手中。评价企业的市场营销能力主要看企业营销策略是否切实可行、销售渠道是否畅通、销售网络是否广泛、对市场需求的把握程度等。
6.企业的组织协调能力
它涉及企业的组织结构、规章制度、企业文化和信息系统等因素，它的重要性在于通过提供一个环境或者“平台”，将企业的技术、知识、能力等有机地联系在一起，形成合力或协同效应，最终形成企业的核心能力。现实生活中，不乏这样的企业，其各方面的资源或能力都不错，如大量的人才、先进的机器设备等，但就是不能高效地运转。这些企业的资源优势之所以不能转化为市场竞争优势，在很大程度上是这些企业管理水平低、缺乏合力，导致这些资源和能力不能相互支持，甚至相互制约。
(三)核心能力培育
企业核心能力的培育是一项复杂的系统过程，它既需要培育企业技术创新能力，又需要培育市场营销等方面的能力。更为重要的是，要以技术创新能力为核心，将企业核心能力诸要素进行高度的融合，使核心能力成为诸要素的“合金”。培育企业核心能力应从以下方面着手。
1.加强知识、技能的学习与积累
它包括员工个人知识、技能的培育，也包括企业整体素质和各种资源的积累。知识、技能是企业各种无形资源的共同构成基础，也是进行技术创新的重要条件。加强企业知识、技能的学习与积累，一方面需要加强企业的培训工作，另一方面，还需要加强与其他企业的战略合作，积极从其他企业那里学习先进的知识、经验和技术等，不断提高自己。
2.不断完善企业技术体系
技术体系是指由一系列配套的技术专利、技术诀窍、技术装备和技术规范等组成的有机系统。企业技术系统通常以一项或几项关键技术为核心，企业的技术优势往往就体现在这些核心技术上。因此，识别、开发和有效利用这些核心技术，并围绕它们形成别具一格的技术体系和核心产品，常常能为企业建立竞争优势奠定坚实的基础。
3.不断提高企业的管理水平
有效的管理是将企业所拥有的资源、能力整合在一起，进而形成核心能力的关键。对于我国企业来说，要提高企业的管理水平，应着重抓好以下几点：①加快现代企业制度建设的步伐，为科学管理提供一个高效的“平台”；②正确处理好管理创新与引进国外先进的管理思想和方法的关系；③正确处理管理创新与加强企业管理基础工作的关系；④加强战略管理和无形资产管理，等等。
4.加快培育企业信息系统
由于当今社会科学技术迅猛发展，市场竞争越来越激烈，及时获取有关科学技术和市场变化的信息，并在企业内部迅速传递成为企业正确决策和获得成功的关键，因此，企业信息系统的完善是构成企业核心能力的重要方面。
5.培育积极的企业文化
企业文化是构成企业核心能力的一个重要的无形因素，它如同一柄双刃剑，积极的企业文化对内能够增强员工的归属感、凝聚力，激发员工的工作积极性和创造性，对外则有助于树立企业的良好形象，增加对优秀人才的吸引。而消极的文化则往往会束缚员工思想，阻碍员工积极性的发挥，成为企业发展的严重障碍。所以，培育积极的企业文化也是培育核心能力的重要内容。从时代发展的角度看，积极的企业文化应具有以下几方面的重要特征：①鼓励员工不断学习；②能够激发员工的创造性；③快速适应环境变化；④能够融合一切先进的、对自己有利的知识、技能等。
【本章小结】
●首先介绍了战略一词的来历，企业战略管理的含义，企业战略的特征及构成要素；
●其次介绍了企业战略的三种分类及企业战略制定的过程；
●再次介绍了企业战略评价的四种常用方法及如何实施与控制战略。
【关键概念】
战略 企业战略 战略管理 营运管理 发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 总成本领先战略 差异化战略 目标集聚战略 SWOT矩阵法 核心竞争力
【基本训练】
6.1 选择题
1.首先将“战略”引入到企业管理中的经济学家是( )。
A.巴纳德 B.钱德勒 C.安索夫 D.明茨博格
2.企业战略的特征有( )。
A.全局性 B.长期性 C.竞争性 D.风险性
3.企业战略的构成要素有( )。
A.公司远景 B.目标与目的 C.资源 D.业务
4.按战略性质分类的企业战略有( )。
A.发展型战略 B.稳定型战略 C.复合型战略 D.差异型战略
5.按竞争方式分类的企业战略有( )
A.发展型战略 B.稳定型战略 C.总成本领先战略 D.差异化战略
6.外部环境分析的因素包括( )
A.政治因素 B.法律因素 C.技术因素 D.人文社会因素
6.2 判断题(对的打“√”，错的打“×”)
1.企业战略是着眼于当前的发展所制定的一系列实用计划。( )
2.企业战略只需要研究内部因素，与外界因素无关。( )
3.提出“产业结构分析模型”的是哈佛商学院著名教授迈克尔·波特。( )
4.价值链法不是迈克尔·波特教授提出的。( )
5.抽资转向战略属于紧缩型战略。( )
6.3 简答题
1.对企业战略有哪些理解?
2.企业战略有何特征?
3.企业战略包含哪些要素?
4.战略管理与营运管理有何区别?
5.企业战略按战略性质分为哪些类型?
6.企业战略按竞争方式分为哪些类型?
7.简述SWOT矩阵法。
8.简述企业战略的实施与控制的过程。
9.什么叫核心能力?它在企业战略管理中的地位如何?
10.简述战略管理的大体过程。
【案例分析】
索尼的衰败
索尼，过去曾是全球最大、最有战略号召力的随身听制造商，但如今这个称呼对索尼来说，已成了10年前的往事。没有任何一家公司有权利永远生存下去，都需要通过不懈的奋斗来争取。这一原则同样适用于索尼，现在完全想依靠一块光鲜亮丽的品牌来维持自己的生意是不现实的，也是不可能的，不进行创新，亮丽的品牌也会失去光泽。
索尼50年来的胜利其实就是这种战略的胜利，但是，在50年后索尼在各条战线上遇到了麻烦，是战略理论出现了问题，还是索尼出现了问题?实际上是索尼对待战略的方式出现了问题。
索尼的战略已经遇到了挑战，它的战略已经开始模糊，这是因为在很多领域内它与其他很多公司已经没有什么两样，并且有很多公司已经超过索尼，索尼是该重新进行战略定位的时候了。任何的修修补补都没有用。
2005年8月，索尼公司董事长出井伸之宣布，该公司将进行一项大规模的企业再造策略，此项策略兼具“进攻和防守”的特性，目的在于通过整合其全球的制造能量，降低固定成本，提升获利能力，同时降低对美国娱乐事业部门的依赖。但急于重组的索尼没有时间反省公司本身所负的责任，比如那种奇特的企业文化。
出井伸之试图把索尼在家电产品方面的领先优势带入数字时代——所有的家电能够统一在一个数字标准之下，相互连通，协同效用，不仅如此，他还谋划控制传输的网络(电视光缆及宽带接入)，以及传播的内容(电影、音乐及网络游戏)。索尼甚至进入购买这些服务的新型货币领域，他们通过自己的银行给东京常坐火车的人提供智能卡支付服务。
多元化发展意味着在所有领域遭遇竞争：手机方面是诺基亚、摩托罗拉和西门子；笔记本电脑领域，索尼最畅销的VAIO型电脑逐渐败给NEC和富士通，暂居第三位，其全年的销量不足富士通的一半，而且，三星的产品已经异军突起，它们更薄、更轻、更精美；数码相机市场上，老牌企业佳能及时调整了经营战略，销售额直线上升，紧逼索尼；即使在一直是索尼稳定收益源的彩电领域，索尼也已露出颓败之势。
资料来源：盘和林.哈佛：战略管理决策分析及精典案例.北京：人民出版社，2006.
问题：1.索尼近年来为什么会出现如此衰败局面?有何启示?
2.你认为索尼应如何摆脱目前的衰败?
【实践训练】
将学生10人分为一组，通过网络搜集相关材料，结合湖北省汽车工业的现状，全国汽车市场态势及国际汽车市场的现状，每组代表湖北省不同的汽车企业(4组左右)，讨论后，每组派一名代表发言，提出所代表的企业的竞争战略。
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