第一节 竞争者分析
“知己知彼，百战不殆”。企业在开展市场营销活动的过程中，仅仅了解其顾客是远远不够的，还必须了解其竞争者，其主要方面有:谁是我们的竞争者;他们的战略目标是什么;他们的优势与劣势是什么;他们的反应模式是什么;在市场竞争中我们应当攻击谁、回避谁。
一、识别竞争者
企业识别竞争者似乎是一件很简单工作，然而，公司实际的和潜在的竞争者的范围是广泛的。一个公司更有可能被新出现的对手或新技术打败，因此，公司应当有长远的目光，从行业结构和业务范围的角度识别竞争者。
(一)行业竞争观念
行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司群。密切替代产品指具有高度需求交叉弹性的产品。如果一种产品的价格上涨，就会引起另一种替代产品的需求增加。经济学家认为，行业动态首先决定于需求与供应的基本状况，供求会影响行业结构，行业结构又影响行业的行为，如新产品的开发、产品的定价和广告策略等;反过来，行业的行为又决定行业的绩效，如行业的效率、行业的成长和就业。这里主要是分析讨论决定行业结构的主要因素:
1.销售商的数量以及产品是同质的还是有高度差异的。这两个特点引发了四种行业结构类型。
(1)完全独占:在一个国家或一个地区只有一个公司提供一定的产品或服务(如地方电力公司)。一个追求最大利润的独占者会抬高价格，少做或不做广告，并提供最低限度的服务。如果存在部分替代品或者出现了竞争危机，完全独占者会投入更多的服务和技术。
(2)垄断:少数几个大企业生产从高度差别化到标准化的系列产品。垄断有两种形式:纯粹垄断和差别垄断。纯粹垄断是由几家生产本质上属于同一种类商品的公司所构成的。一般地说，公司只能按现行价格定价，除非它能使其服务与他人有所差别。如果竞争者在其所提供的服务方面不分上下，那么，赢得竞争优势的惟一办法只能是降低成本。差别垄断由几家生产有部分差异的产品的公司组成。在质量、特性、款式或者服务方面可能出现差异。各个竞争者可以在其中一种主要产品属性上寻求领先地位，从而吸引顾客偏好该属性。
(3)垄断竞争:指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。企业之间竞争的重点是扩大本企业的品牌与竞争品牌的差异，突出特色。
(4)完全竞争:完全竞争的行业是由许多提供相同产品或服务的公司所构成的。完全竞争大都存在于均质产品市场，如股票市场、农产品市场。买卖双方都只能按照供求关系确定的现行市场价格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不是“价格的决定者”。企业竞争战略的焦点是降低成本，增加服务并争取扩大与竞争品牌的差别。
2.进入与流动障碍
(1)各个行业能否容易进入差别很大。开设一家服装店比较容易，但是进入航空行业就很困难。主要的进入障碍有:对资本的要求高;规模经济;专利和许可条件;缺少场地、原料或经销商;有信誉要求等。
(2)即使一家公司进入了一个行业之后，当它要进入行业中某些更具吸引力的细分市场时，可能会面临流动障碍。某个行业的进入与流动障碍高，先期进入的企业就能够获得高于正常水平的利润率，其他企业只能望洋兴叹;某个行业的进入与流动障碍低，其他企业就纷纷进入，使该行业的平均利润率降低。
3.退出与收缩障碍
(1)公司面临的退出障碍包括:对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务;由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利用价值低;缺少可供选择的机会;高度的垂直一体化;感情障碍等。
(2)公司即使不退出市场，也可以劝说它们缩小规模，此时也存在收缩障碍，资源存在立即转移的困难。由于存在退出与收缩障碍，许多企业在已经无利可图的时候，只要能够收回可变成本和部分收回固定成本，就会在一个行业里继续经营下去。然而，它们的存在削减了大家的利润。
一般说来，企业兼并活动的原始动机表现在:追求协同效应;降低行业进入壁垒;扩大市场份额等。中国的海尔公司以其在兼并活动中的独特表现，引起全世界的关注，专家们总结其模式称之为海尔文化激活休克鱼。
4.成本结构
每个行业都有驱动其战略行为的一定的成本组合。如轧钢厂有较高的制造和原材料成本，而化妆品制造需要较高的分配和营销成本。公司应把注意力放在最大成本上，在不影响业务的前提下减少这些成本。
5.纵向一体化
公司发现后向或前向一体化是很有利的。比如石油行业，主要的石油生产者进行石油勘探、石油钻井、石油提炼，并把化工生产作为其业务的一部分。纵向一体化通常可降低成本，并能更好地控制增值流。
6.全球经营的程度
有些行业局限于地方经营，如影院;有些行业则适宜于发展全球经营，如飞机。全球性行业的公司，如果想要实现规模经济和赶上最先进的技术，就需要开展以全球为基础的竞争。
(二)业务范围导向与竞争者识别
每个企业都要根据内部和外部条件确定自身的业务范围，并随着实力的增加而扩大其业务范围。企业的业务范围的确定和扩大是受一定导向支配的，如果导向不同，企业的竞争者识别和竞争战略就不同。
1.产品导向与竞争者识别
产品导向指把企业的业务范围限定为经营某种定型的产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻求和扩大该产品的市场。产品导向的适用条件是:市场产品供不应求，现有产品不愁销路;同时企业实力不济，无力从事产品开发。它仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。
2.技术导向与竞争者识别
技术导向指把企业的业务范围限定为经营用现有设备或技术生产出来的产品。此时，企业的生产技术类型是确定的。它把生产同类产品、使用同一技术的企业视为竞争对手。技术导向的适用条件是:某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好的前景。
3.需要导向与竞争者识别
需要导向指把企业的业务范围确定为满足顾客的某一需求，它把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者，其采用的竞争战略有新产业开发，进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需要的行业。
4.顾客导向与多元导向
顾客导向指把企业的业务范围确定为满足某一群体的需要，其适用条件是企业在某类顾客群体中享有良好的声誉和成熟的销售网络。多元导向指企业通过对各类产品的市场需求趋势和获利状况的动态分析确定其业务范围，其适用条件是企业有雄厚的实力、敏锐的市场洞察力和强大的跨行业经营的能力。
二、判定竞争者的战略和目标
(一)判定竞争者的战略
公司最直接的竞争者是处于同一战略群体的公司，在一个特定的目标市场中推行相同战略的一组企业称为战略群体。区分战略群体有助于认识以下三个问题:
1.各战略群体设置的进入壁垒的难度不尽相同。
2.战略群体内的成员将成为主要竞争对手。
3.不同战略群体之间存在着现实的或潜在的竞争。
(二)判定竞争者的目标
每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对不同的竞争行为将如何反应。企业还必须监视竞争者的拓展计划，如果发现竞争者开拓了一个新的细分市场，那么，这可能是一个市场营销机会;反之，如果发觉竞争者正试图打入属于自己的细分市场，那么，就应及早下手。
三、评估竞争者的实力和反应
20世纪60年代前期，沉稳平静的美国摩托车市场被一个名不见经传的入侵者搅得天翻地覆。这个入侵者就是在第二次世界大战的硝烟中成长起来的一个日本小型企业，它要蚕食美国企业界苦心经营了60年的地盘。果然，它击败了所有强有力的美国竞争对手，占据了美国70%的摩托车市场。然而，令人难以置信的是，5年之后，它的市场占有率降至5%，而与此同时，整个摩托车市场却在成倍地增长。
(一)评估竞争者的优势和劣势
竞争者能否执行和实现战略目标，取决于资源和能力。在一般情况下，每个企业在分析它的竞争者时，必须监视三个变量:
1.市场份额:指竞争者在有关市场上所拥有的销售份额。
2.心理份额:指在回答“这个行业你首先想到的一家公司”时，提名竞争者的顾客所占的百分比。
3.情感份额:指在回答“你喜欢购买其产品的公司”时，提名竞争者的顾客所占的百分比。
通过以上三个变量了解竞争者的优势和劣势，比较自己和竞争者在竞争地位上的高低，从而利用对手的劣势，攻其不备，取得市场竞争的优势。
(二)评估竞争者的市场反应
竞争者的经营哲学、内在文化、主导信念和心理状态决定它对各种竞争行为的反应。竞争中常见的反应模式有:
1.从容不迫型竞争者:指对攻击行为反应不强烈或不迅速。其原因可能是:认为顾客忠实于自己的产品;对对手的攻击重视不够;缺乏反应所必须的资金条件。
2.选择型竞争者:指对某些类型的攻击反应强烈，但对其他方面不予理会，因为他们认为这对自己威胁不大。
3.凶狠型竞争者:指对所有的攻击行为都能做出迅速而强烈的反应。因此，同行业的企业都避免与它正面对抗。
4.随机型竞争者:指对攻击行为的反应模式捉摸不定，有无反应和反应强弱无法预测。
日本尼西奇公司原是一个仅有30多人的生产雨衣的小公司，因产品滞销，公司酝酿转产。有一次，公司董事长多川博偶尔看到一份人口普查资料，得知日本每年出生婴儿250万。他想，每个婴儿一年用两条尿布，一年就需要500万条，如果再销往国外，市场就更加广阔。于是他果断决策:转产尿布。结果，几年功夫，该公司生产的尿布就占领了日本市场，并占世界销售总量的30%。多川博由此成为世界著名的“尿布大王”。
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