公司如何面对竞争者的降价

第三节　价格调整技巧

企业处在一个不断变化的环境之中，当企业的内部环境或外部环境发生变化时，为了生存和发展企业必须调整价格，以适应激烈的市场竞争。

一、企业降价与提价

(一)企业降价

降价往往会造成同业者的不满，引发价格竞争，但在某些情况下，仍需降价:

1.企业生产能力过剩，产品积压，虽运用各种营销手段(如改进产品、努力促销等)，仍难以打开销路;

2.面临着激烈的价格竞争，企业市场占有率下降，为了击败竞争者，扩大市场份额，必须降价;

3.企业的产品成本比竞争者低但销路不好，需要通过降价来提高市场占有率，同时使成本由于销量和产量增加而进一步降低，形成良性循环。

(二)企业提价

提高产品价格会引起顾客、经销商甚至本企业销售人员的不满，但成功的提价也会为企业带来可观的利润。当企业面临以下情况时必须考虑提价:

1.在市场供不应求，企业无法满足顾客对其产品的全部需求时，只有提高价格以平衡供求，增加收入。

2.在通货膨胀物价上涨，使企业成本费用上升时，必须提高产品销售价，以平衡收支，保证赢利。

例如，2007年粮食价格上涨，运输成本上涨(燃油价格上涨)导致食用油价格上涨。

3.提价可改善和提高产品形象，消费者觉得高价商品才是高档商品。

企业在提价时，应注意通过各种传播媒介沟通信息，向买方说明情况，争取买方的理解，并帮助买方解决因提价而产生的一些问题。

2003年非典时期结束之后，广州许多餐饮企业纷纷降价以吸引顾客。但麦当劳却反其道而行之，提高了部分商品的价格。这种策略导致广州媒体的颇多微词，结果提价后销售量并没有减少，营业收入反而增加了。广州餐饮业人士分析认为:麦当劳敢于在别人都降价时提价是一个大胆举动，这种做法来自它对市场的正确分析。麦当劳采用低价策略进入中国市场，在这一过程中形成了自己的目标客户———青年人和儿童。青年人和儿童是麦当劳稳定的客户群体，而这个群体对价格变动几乎没有什么反应，无论价格上升还是下降，购买的麦当劳数量变动很小，价格上升，需求量减少微不足道，故总收益增加了。因此，麦当劳以低价占领市场，形成稳定的目标客户后提价是正确的。

二、顾客对企业变价的反应

企业无论降价或提价，这种行动必然会影响到购买者、竞争者、经销商和供应商，而且政府对企业变价也不能不关心。在这里，首先分析购买者对企业变价的反应。

(一)顾客对企业降价的反应

顾客对于企业的某种产品的降价可能会这样理解:

1.这种产品的式样老了，将被新型产品所代替;

2.这种产品有某些缺点，销售不畅;

3.企业财务困难，难以继续经营下去;

4.价格还要进一步下跌;

5.这种产品的质量下降了;

(二)顾客对企业提价的反应

企业提价通常会影响销售，但是购买者对企业的某种产品提价也可能会这样理解:

1.这种产品很畅销，先买为快;

2.这种产品很有价值;

3.卖主想尽量取得更多利润。

一般来说，购买者对于价值高低不同的产品价格的反应有所不同。对于那些价值高、经常购买的产品的价格变动比较敏感，而对于那些价值较低、不经常购买的小商品，即使单位价格较高，购买者也不太注意。

三、竞争者对企业变价的反应

企业在考虑改变价格的时候，不仅要考虑购买者的反应，而且必须考虑竞争对手的反应。当某一行业中企业数目很少，产品同质性强，购买者颇具辨别力与知识时，竞争者的反应就愈显重要。

(一)了解竞争者反应的主要途径

企业估计竞争者的可能反应至少可以通过两种方法:通过内部资料和借助统计分析。取得内部情报的方法有好几种，有些是可接受的，有些则近乎试探。有一种方法是从竞争者那里挖来经理，以获得竞争者决策程序及反应模式等重要情报。此外，还可以聘用竞争者以前的职员专门成立一个部门，其工作就是模仿竞争者的立场、观点、方法等思考问题。类似的情报也可以由其他渠道如顾客、金融机构、供应商、代理商等获得。

(二)预测竞争者反应的主要假设

企业可以从以下两个方面来估计、预测竞争者对本企业的产品价格变动的可能反应。

1.假设竞争对手采取老一套的办法来对付企业的价格变动。

在这种情况下，竞争对手的反应是能够预测的。

2.假设竞争对手把每一次价格变动都看作是新的挑战，并根据当时自己的利益做出相应的反应。

在这种情况下，必须断定当时竞争对手的利益是什么。企业必须调查研究竞争对手目前的财务状况，以及近来的销售和生产能力情况，顾客忠诚度情况以及企业目标等。如果竞争者的企业目标是提高市场占有率，它就可能随着本企业的产品价格变动而调整价格。如果竞争者的企业目标是取得最大利润，它就会采取其他对策，如增加广告预算，加强广告促销或者提高产品质量等。总之，企业在实施价格变动时，必须善于利用企业内部和外部的信息，观测出竞争对手的思路，以便采取适当的对策。

四、企业对竞争者变价的反应

企业经常也会面临竞争者变价的挑战，如何对竞争者的变价做出及时、正确的反应，是企业定价策略的一项重要内容。

(一)不同市场环境下的企业反应

在同质产品市场上，如果竞争者降价，企业必须随之降价，否则顾客就会购买竞争者的产品，而不购买本企业的产品;如果某一企业提价，且提价会对整个行业有利，其他企业也会随之提价，但是如果某一个企业不随之提价，那么最先发动提价的企业和其他企业也不得不取消提价。

在异质产品市场上，企业对竞争者变价的反应有更多的选择余地。因为在这种市场上，顾客选择时不仅考虑产品价格因素，而且考虑产品的质量、服务、性能、外观、可靠性等方面的因素。因而在这种产品市场上，顾客对于较小的价格差异并不在意。

面对竞争者的变价，企业必须认真调查研究如下问题:

1.为什么竞争者变价;

2.竞争者打算暂时变价还是永久变价;

3.如果对竞争者变价置之不理，将对企业的市场占有率和利润有何影响;

4.其他企业是否会做出反应;

5.竞争者和其他企业对于本企业的每一个可能的反应又会有何反应。

(二)市场领导者的反应

在竞争性的市场上，市场领导者往往遭到其他企业的进攻。这些企业的产品可与市场领导者的产品相媲美，他们往往通过进攻性的降价来争夺市场领导者的市场阵地。在这种情况下，市场领导者有以下几种策略可供选择。

1.维持价格不变

因为市场领导者认为，如果降价就会减少利润收入。而维持价格不变，尽管对市场占有率有一定的影响，但以后还能恢复市场阵地。当然，维持价格不变的同时，还要改进产品质量、提高服务水平、加强促销沟通等，运用非价格手段来反击竞争者。许多企业的市场营销实践证明，采取这种策略比降价和低利经营更合算。

2.降价

市场领导者采取这种策略是因为:

(1)降价可以使销售量和产量增加，从而使成本费用降低;

(2)市场对价格很敏感，不降价就会使市场占有率下降;

(3)市场占有率下降之后，很难恢复。但是，企业降价以后仍应尽力保持产品质量和服务水平。

3.提价

提价的同时，还要致力于提高产品质量，或推出某些新品牌，以便与竞争对手争夺市场。

(三)企业应变需要考虑的因素

受到竞争对手进攻的企业必须考虑:

1.产品在生命周期中所处的阶段及其在产品投资组合中的重要程度;

2.竞争者的意图和资源;

3.市场对价格和价值的敏感性;

4.成本费用随着销量和产量的变化而变化的情况;

5.中国企业价格战的形式与效果。

面对竞争者的变价，企业不可能花很多时间来分析应采取的对策。事实上，竞争者很可能花了大量的时间来准备变价，而企业又必须在数小时或几天内明确果断地做出明智反应。缩短价格反应决策时间的唯一途径是:预料竞争者的可能价格变动，并预先准备适当的对策。

【本章小结】影响定价的因素包括定价目标、成本、需求、竞争者及其他市场营销组合因素等。企业定价目标主要有维持企业生存、当期利润最大化、市场占有率最大化、产品质量最优化。企业在定价过程中要采取的步骤是:选择定价目标、估算成本、测定需求的价格弹性、分析竞争对手的产品和价格、选择适当的定价方法、选定最后价格。企业定价有三种导向，即成本导向、需求导向和竞争导向。

企业定价策略包括折扣定价战略、地区定价战略、心理定价战略、差别定价战略、新产品定价战略以及产品组合定价战略。

企业处在一个不断变化的环境之中，为了生存和发展，有时候需主动降价或提价，有时候又需对竞争者的变价做出适当的反应。

做一做

1.在中国现阶段，影响企业定价的最主要因素是什么?

2.如何看待中国彩电行业的价格战?

3.高新技术企业最适宜采取哪些定价方法?

4.定价策略如何与其他营销组合策略协调配合?

案例分析

格兰仕的历史可追溯至成立于1978年的广东桂洲羽绒制品厂，随着公司的发展和转型，目前已形成了以微波炉和空调为主导产业，豪华小电饭煲为辅助产业，并兼带电热水器、燃器具、消毒柜和抽油烟机等小家电的多元化经营格局，成为国内外家电行业的主导厂商。自1993年试产微波炉以来，格兰仕一路高歌猛进，2002年微波炉销量已逾1 300万台，2000年10月才开始进军空调业，2002年便已实现产销180万台，其中出口比例甚至高达2/3。据某权威机构的评估，格兰仕品牌无形资产达到101.74亿元人民币。

格兰仕防范潜在竞争对手的第二招是频繁降价，从而使微波炉的投资回报率低于跨国公司所要求的投资回报率。1996年8月格兰仕第一次降价，降幅平均达到40%;1997年格兰仕第二次大幅降价，降幅在29%～40%之间; 2000年6月，格兰仕以“五朵金花”系列等中档机为主第三次大幅降价，降幅仍高达40%;2000年10月，格兰仕以黑金刚系列等高档微波炉为主第四次大幅降价，降幅也高达40%。通过一系列的降价活动，格兰仕已经基本“摧毁了产业的投资价值”，从而使国际大的投资集团失去在中国投资建立微波炉厂的兴趣。格兰仕防范潜在竞争对手第三招———博得“价格杀手”的名声。据统计，从1996年起格兰仕先后打过9次全国范围内或明或暗的价格战，通过多次价格战，格兰仕获得了“价格杀手”的称号。再加上格兰仕的生产规模无人能比，没有新进入的企业敢于与“价格杀手”打价格战，实际上也没有多少人敢于进入“价格杀手”的势力范围。

格兰仕通过上述的组合拳，打出了自己在微波炉行业的垄断地位，国内市场占有率从1996年的35%，提升到1997年的47.6%，2000年市场占有率已经达到76%;与此同时，产销量从1996年的65万台，达到1998年的450万台。格兰仕通过有效防范国内企业(主要通过规模经济)和国外企业(主要通过降低行业投资回报率)确立了自己在微波炉领域的领导地位。

分析与思考

格兰仕是如何运用降价策略的?对我们有哪些启示?