跨国公司组织扩张机理与路径选择

跨国公司组织扩张机理与路径选择

胡　义

华中师范大学经济学院

摘要:本文首先运用一体化模型分析了跨国公司内部一体化和外部一体化，结合国际直接投资理论的相关研究，提出跨国公司组织扩张路径有内部一体化和外部一体化两种选择，内部和外部一体化都能起到提高组织能力的作用。外部一体化可分为组织关系主从之分明显的外部一体化和组织关系相对平等的外部一体化两种类型。随着市场环境的发展和竞争方式的演变，相机决策、动态调整、实行组织动态一体化应该是跨国公司组织扩张的最佳策略。

关键词:外部一体化　国际直接投资跨　国公司战略联盟　国际业务控制

一、问题的提出

回顾跨国公司的百年发展历程，内部一体化一直是跨国公司实现其全球发展战略目标的主要途径。而国际经营机构内部一体化的组织，是跨国公司区别于一般国内企业的基本特征。但20世纪70年代以来，西方国家的一些大型跨国公司之间和跨国公司与中小公司之间出现了一种全新的合作形式——外部一体化，并以此来拓展和延伸组织，现已发展成为跨国公司实施全球战略目标的重要手段。跨国公司在组织结构上逐步演变成为“全球网络公司”，即两个相对独立而又互相促进的组织网络体系:一个是通过内部一体化建立的内部组织网络体系；另一个是通过外部一体化建立的外部协作网络体系。内外两大网络体系的相互渗透和交错发展，构成了跨国公司培育竞争优势、参与全球竞争的组织保证。正因为如此，垄断优势理论的代表人物之一金德尔伯格(Charles P.Kindleberger)甚至已经不再把现代跨国公司视作为一种传统微观经济学意义上的单个厂商，他认为现代的所谓“跨国公司”并非是统一化的厂商(unified firm)，而是由地处不同国家、地区的若干利润中心所组成的松散聚合体(loose agglomerations of profit centers)。这种看法在一定程度上体现出对跨国公司组织网络化发展的前瞻认识。那么，跨国公司在组织扩张路径选择上，内部一体化和外部一体化两种不同的方式是怎样的关系，跨国公司该如何进行组织战略选择?本文将就此展开讨论，并提出外部一体化发展的几种思路。

二、对内部一体化和外部一体化的不同理解

内部一体化是跨国公司实现全球战略目标的主要途径。它是指跨国公司根据其全球战略目标，将设立在世界各地的分支机构的经营活动纳入跨国公司体系中，并由公司总部加以全面控制和协调的组织方式。在内部一体化组织里，总部与分支机构之间和分支机构与分支机构之间，多是以股权为基础、技术为核心、投资与贸易为载体，充分利用各国的要素和市场，在全球范围内设立生产基地和营销网络，形成一个形态完整、界限分明的跨国经济组织。内部一体化包括横向一体化和纵向一体化。

相对而言，“外部一体化”的概念出现要晚很多，至今也没有一个被广泛接受的定义。英国学者约翰·邓宁(John Harry Dunning)认为:跨国公司外部一体化是指参与的企业为获得持久竞争优势而精心设计的企业联盟。美国战略管理学家戴维·贝赞可提出:外部一体化是指两个或多个公司同意在某项目上合作，或者共享信息或生产性资源。美国管理学家约翰·库伦认为:外部一体化是指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协议，这些活动可能包括从研究与开发到销售和服务的任何价值链活动。由此可见，对外部一体化这一概念有从严格到宽泛的多种理解和相应的界定。基于本文研究的需要和我们的认识，我们提出不应拘泥于以外部一体化所形成组织的具体形式来确定外部一体化的内涵，应该从跨国公司的经营行为方式的角度来分析外部一体化，对这一概念的界定可以戴维·贝赞可的观点为基础加以适当扩展，可以认为:外部一体化是跨国公司的一类特殊的经营行为，它是指为获得长期共同利益，分设在若干个国家的多个经营单位在保持各自独立的基础上，基于价值链安排，以非控股股权或契约的方式，通过签订合作协议来组成的合作型联盟经济组织，达到共享资源和提高竞争力的目的。

一般来说，在完全内部化组织和完全市场契约之间有多种交易安排，外部一体化就是其中的一种或是一部分。由于对跨国公司和外部一体化的理解有严格和宽泛之分，因此，我们不必深究内部、外部一体化的严格划分和各自范围，而应将研究的重点放在不同的外部一体化形式的各自特点以及跨国公司组织扩张的路径选择上。

三、纵向一体化模型对内部和外部一体化的理论解释

许多学者以交易成本来解释企业的内部一体化行为，我们也可以运用一个纵向一体化模型来分析跨国公司的内部一体化组织扩张方式。

假设在某个局部国际市场上，存在着一个处于产业链上游的供应商A和一个处于产业链下游的跨国公司B，供应商A提供给跨国公司B所需的投入品X，数量为x，X的生产成本为C(x)，且C(0)=0。跨国公司B对购买X的支付总额为ω(x)，ω(0)=0，则供应商A的利润为:

R_A=ω(x)－C(x)

跨国公司B为了进一步提高生产效率，将进行专用设备投资K，设K的投资成本为k，而该投资是不可挽回的专用性投资，是跨国公司的沉没成本，且这一成本的大小决定了跨国公司B的整体经营回报，经营回报总额是投入品X和专用投资K的函数P(x，k)，则B的利润为:

R_B=P(x，k)－ω(x)－k

在理想状态下，最佳的资源配置是使跨国公司B和供应商A的利润之和最大化，即:

П=P(x，k)－ω(x)－k+ω(x)－C(x)

=P(x，k)－C(x)－k

分别对x和k求一阶偏导数，可得出利润最大化时的产量和投资水平:

P_k'(x，k)=1

P_x'(x，k)=C'(x)

即:投资的边际价值等于投资的边际成本，而商品X的边际价值等于供应商A生产该商品的边际成本。

假设在跨国公司B和供应商A之间由于信息不对称而存在着机会主义行为。在跨国公司B作出投资K后，供应商A以k为沉没成本为由向跨国公司“敲竹杠”，要求B提高购买X的支付价款，双方因此进行了新一轮的谈判和讨价还价。跨国公司B在不考虑投资的沉没成本情况下，只要供应商A对商品X的供应总价不超过跨国公司B的经营回报总额，跨国公司仍会购买该投入品。这样，跨国公司B的利润目标调整为:

R_B=P(x，k)－ω(x)最大化。

而供应商的利润目标仍然是:

R_A=ω(x)－C(x)最大化。

假定经讨价还价后双方收益按照纳什谈判解进行分配，即:

计算可得:P_x'(x，k)=ω'(x)=C'(x)

ω(x)=［P(x，k)+C(x)］/2

即:达到均衡产量时跨国公司的边际回报等于边际投入品售价也等于投入品的边际生产成本，跨国公司对供应商的支付总额是跨国公司的回报总额和供应商的投入品生产总成本之和的一半，跨国公司和供应商均分交易收益。

现在考虑跨国公司B的投资规模。代换掉ω(x)，跨国公司B所获的利润为:

　　　　　R_B=P(x，k)－ω(x)－k

　　　　　　　　　　　　=［P(x，k)－C(x)］/2－k

由于跨国公司B会预测到这个结果，它将选择一个投资规模使自身利润最大化，计算可得，

P_k'(x，k)=2

这样在均衡状态时跨国公司B进行专用性投资的边际价值必须达到资本的边际成本的两倍，这种均衡投资相对最优投资来说肯定是不足的，并将影响到下一阶段的投入品X的产销量。于是为了取得最优的投资效果，跨国公司将会实行纵向内部一体化并进入投入品X的生产领域。

实际上在我们上面的模型讨论中，专用性投资也可能是处于产业链上游的厂商所进行的生产设备专用性投资，其公式推导和结论与上述模型是一致的。只要市场交易的一方有机会主义行为倾向，就会造成跨国公司或供应商的专用性投资不足，并由此带来厂商通过纵向一体化扩张组织，形成拥有内部市场、部分经营环节自产自销的新的跨国企业组织。组织纵向一体化扩张的收益等于纵向一体化厂商的利润与它们独立经营时的利润总和之差。在纵向一体化克服市场缺陷有利可图的规模范围内，跨国公司产品价值链在公司组织内部的延伸和组织一体化扩张行为将持续进行，最终大多数跨国公司呈现为生产环节复杂、生产组合多样化的企业组织形态。

对于横向一体化，理论上可以认为是有关知识技术、管理技能等无形资产内部转让的特殊形式的纵向一体化，跨国公司作为无形资产的生产者和拥有者(无形资产的上游厂商)，将无形资产进行转让，由于存在机会主义行为，购买使用无形资产的厂商(下游厂商)会以无形资产的专用性投资是沉没成本而讨价还价，最终使得无形资产研发投入不足，跨国公司于是采取横向一体化方式进行无形资产的内部交易，并实现了无形资产投资的最优化。当然，无形资产由于具有公共产品的部分属性，很难通过外部市场转让实现其应有的收益，也是跨国公司进行横向一体化的内在动因，而这种市场失灵的情况也可以被认为是市场买方(无形资产使用者)的一种机会主义行为。

在上述的模型中，上下游厂商只要有一方存在着机会主义行为，另一方就有通过内部一体化方式扩张组织以获取更大收益的动力。实际上对于厂商来说，克服市场的机会主义行为并不是只有内部一体化这一种选择。只要通过某种经营行为能够达到确保生产的供应并保证交易价格的可预测性和合理性的目的，厂商不通过内部一体化也可以使生产的专用性资产投资达到最优的状态。外部一体化就是这样的经营行为之一，它通过建立长期合作关系、签订合作协议、组建合作联盟组织的方式，形成了交易的一方或交易双方对于双方之间交易的依赖，使得交易的一方对对方的经营活动产生了较大的影响，甚至能控制对方的经营活动(也可能是相互影响或控制)，从而起到了保障交易能够长期顺利进行的作用。也就是说，跨国公司可以通过外部一体化来获得有保证的契约。西方经济学者已经从理论上论证了:如果契约是可靠的和有保证的，企业占有或者不占有专用性资产的所有权，都能实现投资效率的最优化，即此时资产所有权是中性的。因此，从理论上来说，外部一体化能够起到代替内部一体化的作用。从美国企业的发展来看，曾经是内部一体化典范的福特汽车公司从20世纪80年代以来开始破除原有的纵向一体化组织体系，福特公司的董事长兼首席执行官小威廉·克莱·福特明确提出要将福特公司变成一个轻快的、有弹性的企业，并大量使用外部交易契约来代替原有的内部组织。总的来看，跨国公司外购、外包、第三方解决的比例不断上升可以从实践上证明:企业在不拥有资产所用权的情况下一样可以获得很好的经济效益。

四、国际直接投资理论对跨国公司内部和外部一体化的分析

国际投资学理论在区分国际直接投资和国际间接投资时提出了“有效控制”原则和“持久收益”原则来概括国际直接投资的本质:国际直接投资一要体现为对被投资企业的有效控制，二是为了获取持久收益而进行的投资。按照我们以上所作的分析，内部一体化通过股权实现了有效控制，而外部一体化则通过长期合作契约关系实现了有效控制或是相互控制，二者都是基于持久收益的企业长期经营行为，都可以被认为是国际直接投资行为。按照一个通行的国际投资学的观点，国际直接投资有股权安排下的直接投资行为和非股权安排下的直接投资行为，由于外部一体化更多地是采取契约的方式建立跨国公司外部网络组织，因此可以认为:内部一体化一般是属于股权安排下的国际直接投资，而外部一体化则在大多数情况下是属于非股权安排下的国际直接投资。

一些较新的国际直接投资理论对跨国公司的内部一体化作出了不同的理论解释。纵向和横向一体化国际直接投资理论认为:企业行为可以分成总部行为和实际生产行为两大类:总部行为包括信息、管理、金融、信誉、商标等为实际生产提供的服务活动，可简称为研究与开发；实际生产行为又可再分为上游生产和下游生产，所有这些行为都被认为是具有规模收益递增效应的。由于总部服务的运输成本极低，企业可以将生产行为从总部分离出去。但为了获得规模经济效益，企业又会将某些生产行为集中在某一区位。企业在两国进行经营活动时，将总部行为安排在母国进行，而实际生产活动有两种选择:一是转移至东道国进行，即所谓的纵向一体化——在生产增值的过程中不同地方进行不同阶段、工序的生产；二是国内、国外都安排生产，即横向一体化——相同的生产在不同的地方同时进行。这样纵向一体化的国际投资带来了国外子公司对母公司的制成品出口或对母国其他企业的出口，导致母公司对国外子公司的组织内部无形服务的转让。而横向一体化的国际投资则可以分摊研发成本，减少各种费用，并实现了绕开贸易壁垒的目的。以波特为代表的企业竞争优势理论认为:企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，主要体现为企业在价值链战略环节上的优势，因此企业应该将这些战略环节控制在企业内部，其他非战略环节则完全可以分散出去，通过利用市场外购来降低成本、增加组织的灵活性，这样企业对于战略环节的取舍和区位布局的决策便决定了企业进行国际生产活动的方式和区位选择。企业还应当从价值增长的角度看待内部一体化，每一步组织扩张都应能创造更高的价值。波特强调:企业在制定内部一体化战略时，必须对自行生产与对外采购的成本进行比较，并一定要把管理一个规模扩大的联合企业的成本与困难等因素也考虑在内。从这些理论可以看出，对跨国公司内部一体化的理论解说并不排斥跨国公司外部一体化的发展路径，内部一体化只是跨国公司组织扩张的一种选择。

有的经济学者专注于研究跨国公司战略联盟现象，他们所提出的观点可以用来解释一般性的外部一体化行为。技术协调论认为:公司之间的合作起因于对它们各自所从事的不同职能而又彼此关联的经济活动加以协调的需要；市场权力论提出:战略联盟不过是垄断企业相互勾结起来共同控制价格、谋取垄断租金的一种市场卡特尔，建立战略联盟的动因在于跨国公司企图寻求凌驾于市场的控制权，限制竞争并形成市场位置的有序结构；交易成本论指出:在竞争环境中，最佳管理机制或组织形式的选择是由以最低成本管理交易的效率所决定的，合作协定可以视为在特定环境下由一系列的技术、组织机构和区位因素决定的一种有效交易方式；技术创新论认为:技术创新性质以及最大限度地获取创新利润的战略动机是组成跨国公司战略联盟的主要原因。我们认为:这些战略联盟理论对于跨国公司合作机制的分析都可以归结为跨国公司通过外部一体化，获取了有保证的交易契约，从而起到了共享资源和信息、降低企业经营风险并提高企业经营能力的作用。

五、跨国公司组织扩张机理和路径选择分析

通过以上的模型分析和相关的国际直接投资理论介绍，我们可以看出:外部一体化和内部一体化是跨国公司组织扩张的两种并行的选择方式。现代跨国公司的组织结构是多种多样的，可以采用内部一体化来实现企业能力的提高，也可以采取外部一体化——通过整合各种外部资源来增强自身的签订和履行各类交易契约的能力。内部一体化采取开展专用性投资的方式，将跨国公司设立在世界各地的分支机构的经营活动纳入到组织的统一体系中，并实行集中控制和协调，使得跨国公司具有了更大范围的交易能力，其实质是通过拥有更多的内部资源来提高跨国公司的签约和履约能力。而外部一体化则是跨国公司采取签订合作协议等方式建立合作型的联盟经济组织，达到共享资源和提高竞争优势的目的，其实质是跨国公司通过开展特定的经营行为以获取有保证的交易契约，达到有效控制产品经营在内部化组织之外的部分环节的作用，也就是通过外部资源的开发和利用来提高跨国公司的签约和履约能力。由此可见，内部一体化和外部一体化都是企业提高签约和履约能力的手段。内部一体化的结果是形成了一个相对完整、轮廓清晰的跨国公司组织体系，而外部一体化则形成了松散型的跨国公司组织体系，组织内外的界限比较模糊。

外部一体化相对内部一体化而言，具有以下的优越性:外部一体化在保持参与各方的独立性和自主性的基础上，实现了企业内外资源的共享和一定程度上的资源整合与优化配置，其进入与退出的直接成本也很低。它还减少了因企业资产专用性程度提高、组织僵化造成的经营风险，使得企业有更多的资源用于其他更具战略意义的经营环节，可以从根本上提高企业整体竞争能力。当然，外部一体化对交易契约的控制力度不如内部交易契约。可以认为:内部一体化主要是建立和利用内部市场的经营行为，而外部一体化则更多的是建立完全的外部市场并加以利用的经营行为。内部市场和外部市场各有特点，也各具优越性。跨国公司通过内部一体化建立起来的内部市场，虽然具有保障度高、没有信息不对称带来的机会主义行为等优点，但是它也有组织成本高、不够灵活的缺陷；一般的外部市场虽然交易费用相对较低，可以通过有效竞争促使价格下降，但是它又有保障度低、履约风险大的缺点。而外部一体化则用有约束力的、相对完备的契约综合了内部市场交易和外部市场交易的好处，将外部的不完全局部市场变成了完全市场，使内、外两个市场呈现互补融合的发展趋势，提高了市场的交易效率，市场效率的提高又进一步增强了跨国公司的竞争优势。虽然外部一体化对交易契约的控制不具有绝对性，但其对契约的选择却更具灵活性，而且，它与内部一体化一样，都能起到提升跨国公司核心能力的作用。

据此我们还认为:市场和企业，从表面上看是进行资源配置的两种可互相替代的手段，但由于许多局部国际市场本身就是由跨国公司制造的，市场和企业这两种手段从本质上说就是跨国公司制造市场和利用市场的两种方式:一种是制造并利用外部市场，另一种则是制造并利用内部市场。跨国公司制造出内部、外部两个市场，并结合经营活动的不同需要分别加以合理利用，实现了组织能力的提升和组织利润的增长。国际直接投资从宏观上看，是在自然性市场不完全的情况下，跨国公司建立内部市场代替外部市场交易的经营手段，其结果是扩大了市场交易、提高了市场的有效性，促使外部市场由(自然性)不完全走向完全；从微观上看，是跨国公司对各种交易契约安排合理选择的结果。通过外部一体化，跨国公司实现了“看得见的手”(管理协调)和“看不见的手”(市场协调)的“握手”(有机结合)，它使得管理协调和市场协调成为并行的企业契约交易选择的手段。不同的跨国公司组织扩张路径和各种国际直接投资方都可以看作是企业和市场功能的相互融合。

在跨国公司组织扩张过程中，内部一体化和外部一体化是交替采取的两种手段，而且这两种手段互相渗透，形成了你中有我、我中有你的复杂的企业经营格局。对于外部一体化的经营单位，跨国公司根据经营战略发展的需要，在一定的时候可以通过股权收购将其变为内部一体化的经营实体；而内部一体化组织里的经营单位，跨国公司也可能会根据情况采取股权转让的方式，将其置于紧密型组织体系之外，成为外部一体化经营单位。内部一体化和外部一体化的主要区别就在于资产所用权的归属，完全的资产归属权可以实现对资产的绝对控制，但需要多大比例的资产所用权才能确认归属性质这一问题本身就是一个很难说清、需要结合具体情况作出判断的难题。而有些情况下企业完全不拥有资产的所有权，但通过一定的经营方式全部或部分地拥有了该资产的实际控制权，也可以利用和发挥资产的作用并占有资产的使用价值，这就是企业开展外部一体化的真正动因。因此，内部一体化和外部一体化都能达到提高跨国公司经营能力、充分发挥内外部资源作用、控制产品部分经营环节并创造更大经济效益的目的。

现代企业已经越来越多地综合利用这两种手段来扩张组织。内部一体化组织的建立可以运用外部一体化的方法，例如:联想科技组建分公司，可以采用全资公司的形式，也可以采取参股的形式，还可以使用代管的方式，不注资地建立分公司。组织体系内外的经营单位也是可以随时调整的，通过股权收购和股权转让，内部一体化组织和外部一体化组织之间可以实现转换，而这种转换的动因就在于跨国公司对经营价值链战略环节的动态调整和取舍。例如:对于联想集团收购IBM公司个人电脑事业部，有些专家学者就提出这是IBM公司将个人电脑业务曲线外包给联想公司，可以认为IBM公司通过此次资产转让，实现了将原有的内部一体化组织变为外部一体化经营单位的目的，它体现了IBM公司战略选择和内部组织调整的要求。由此可见跨国公司的组织形式应该适应市场变化和经营战略发展的需要，进行动态整合。跨国公司组织的动态整合导致了跨国公司组织结构呈现网络化、虚拟化的发展，而网络化的结构也充分体现了跨国公司实施复合一体化、开展外部一体化并进行灵活、动态调整的经营理念，也为跨国公司更全面地利用市场和各种资源、提高各类经营交易的履约能力打下了良好的组织基础。因此从理论上来说，随着市场环境的发展和竞争方式的演变，相机决策、动态调整、实行组织动态一体化应该是跨国公司组织扩张发展的最佳策略。

六、外部一体化的具体形式分析

我们根据内部一体化和外部一体化之间的区别——组织内部的相互控制程度在不同的外部一体化形式上的表现，可以将外部一体化分为组织关系具有明显主从之分的外部一体化形式和组织关系相对平等的外部一体化形式。下面对这两种外部一体化形式作进一步分析。

(一)组织关系存在主从之分的外部一体化

组织关系存在主从之分的外部一体化形式以跨国业务控制为代表。目前理论界对于跨国业务控制还没有形成统一的概念和相关定义。我们认为:跨国业务控制是指跨国公司基于产品价值链的安排，通过资金(非权益性资本)、技术、销售等方面的联系，以长期往来的交易契约的形式取得了对相关企业的业务控制权，并建立了以跨国公司为中心、以业务合作关系为纽带的松散型的经营联合体。跨国业务控制既可以认为是一种组织形式，也可以认为是一种经营行为。在跨国公司建立跨国业务控制体系的过程中，业务合作关系是以跨国公司为主导、其他企业自发参与的方式形成的，参与各方表面上看依然保持着自身经营管理的独立性和完全自主的经营权，但实际上跨国公司具有了控制其他企业经营活动的能力，参与各方通过达成各种各样的业务协议，结合成一个松散型的联合体。跨国业务控制具有以下一些特征:

1.在不出资的前提下实现了对相关企业生产经营的控制。这与一般的企业产权理论所讨论的所有权支配和经营权支配不同，它完全通过外部的业务关系来实现对企业的支配，可以认为是一种共同利益驱动型的控制支配权，客观上进一步强化了所有权和经营权两分离的企业产权结构，形成了企业所有权、管理自主权、经营控制权三分离的治理形式。

2.组织关系存在着主从之分。由于跨国公司实现了对相关企业的经营控制，而这种控制是不对等的、单向的控制，跨国公司可以根据自身需要，动态调整跨国业务控制经营布局，通过价值链重组和整合，为自身创造更大的效益。一般来说，处于从属地位的企业，只能被动地接受这种调整，因此，它们的利益很多时候得不到保障。同时，对于业务往来的交易契约的内容特别是交易价格，跨国公司也拥有较大的操纵能力。

3.注重整体竞争优势的培育，强调合作博弈，互惠共存。尽管组织关系主从之分明显，跨国业务控制体系实际上更注重整体的协调发展和良性循环，对外开展竞争，对内加强合作。虽然处于主导地位的跨国公司可以凭借其优势地位部分剥夺价值链上其他经营环节的企业的利益，但是跨国公司也很清楚:新建或并购从事这些经营环节、具有同样经营能力的企业的投资成本是很高的，而且管理这些经营环节的组织成本也难以控制，相对来说，跨国业务控制是成本较低的经营方式。为了获取长期的经济利益，跨国公司必须保持价值链的完整性和组织体系的稳定性，这也是跨国业务控制组织形式存在和发展的基础。

4.有利于宏观经济的稳定发展。跨国业务控制组织形式有助于宏观经济的发展和社会的稳定，可以起到调节经济景气的“安全阀”的作用。在经济处于上升势头时，大型跨国公司可以充分利用各国社会的闲散资源，加快经济的发展步伐；而当经济处于萧条时期，大型跨国公司又会压缩这部分经营环节，利用分散的社会力量来化解经济波动带来的冲击，从而保证大型跨国公司自身的经营能力不受太大的影响。这样，大型跨国公司的稳定发展，可以起到助推世界经济发展和熨平国际经济波动的作用。

从理论上来看，跨国业务控制体系中的跨国公司处于主导地位，它是通过其具有的竞争优势——强大的对交易契约的控制能力实现了对其他企业的经营控制，而处于从属地位的企业，由于对业务交易的控制能力较差，只能依附于处于主导地位的跨国公司，形成了经营上被控制的被动局面。但这些企业可以通过自身积累、不断壮大实力，从两方面来提高其在国际市场的交易能力:一方面通过扩大业务契约的签约范围，建立起属于自己的多元化、网络化的业务客户群；另一方面通过增加或改变经营产品的性能、附加值，提高产品的技术含量，提升自身生产经营在产品价值链中的地位，就能逐步走出发展上的困境。这样，跨国业务控制组织体系就会向战略联盟、网络企业等形式演变。

跨国业务控制也可以看成是一种特殊形式的业务外包，由于承接业务外包的企业高度依赖于发包企业，对于业务外包契约有着很大的依从性，因此发包企业通过这种特殊形式的业务外包，达到了类似于以资金方式进行直接投资的目的，并可以将承接外包的企业纳入到自身的经营组织体系中。根据我们对跨国业务控制行为方式的理解，从广义上讲，在特许经营、许可证生产、严格的独家代理等经营形式下，如果跨国公司具有了对相关经营实体的有效控制能力，都可以算是在特定经营方式下的跨国业务控制行为。

(二)组织关系相对平等的外部一体化

组织关系相对平等的外部一体化形式以跨国公司战略联盟为代表。在跨国公司建立相互间战略联盟的过程中，联合关系是自发的、平等的、非强制性的，参与形式虽然有股权形式和契约形式两种，但一般来说股权形式或者是对等持股、或者是少量持股，参与各方仍旧保持着自身经营管理上的独立性和完全自主的经营权，参与各方通过达成各种各样的协议，结合成一个松散型的联合体。由于有关跨国公司战略联盟的理论研究比较多，我们对这种外部一体化形式的特征、发展规律不作展开讨论。

作为跨国公司外部一体化的重要组织形式之一，跨国公司战略联盟可以发挥外部一体化的主要优势:综合利用内外部资源，减少因企业资产专用性程度提高、组织僵化造成的经营风险，从根本上提高跨国公司整体经营能力。随着跨国公司战略联盟内部组织之间的关系变化，跨国公司战略联盟可能向内部一体化或国际业务控制等形式演变。对于目前学术界讨论较多的企业集群现象，可以认为它是战略联盟和业务控制两种外部一体化形式的综合:其中，企业集群内部关系相对平等的组织形式类似于战略联盟，而内部关系存在主从之分的组织形式类似于业务控制。

七、结　语

传统观念里跨国公司组织扩张只有内部一体化一种方式，按照较新的对跨国公司和国际直接投资的理解，跨国公司组织扩张路径有内部一体化和外部一体化两种选择。内部一体化和外部一体化都能起到提高组织能力的作用，跨国公司在组织扩张过程中，可以交替采取这两种方式。对于组织扩张路径选择问题，我们提出实行组织动态一体化可能是跨国公司经营战略发展的最佳的组织形式。我们还认为:市场和企业，从表面上看是进行资源配置的两种可互相替代的手段，但由于许多局部国际市场是由跨国公司制造的，市场和企业这两种手段从本质上说就是跨国公司制造市场和利用市场的两种方式:一种是制造并利用外部市场，另一种则是制造并利用内部市场。跨国公司组织扩张的不同路径都可以看作是企业和市场功能的相互融合。

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