记得把昨天放到回收站里

4. 记得把昨天放到回收站里

“弃我去者，昨日之日不可留；乱我心者，今日之日多烦忧。”这是诗仙李白所作《宣州谢佻楼饯别校书叔云》的头两句，字面的意思是说，昨天已经过去了，不管辉煌快乐与否；今日的烦恼却怎么也挥之不去。在诗的结尾，李白更是写下了千古名句：“抽刀断水水更流，举杯消愁愁更愁”。这两句抒发了李白在理想与现实不得志之间的挣扎，心中希望洒脱的抽刀断水，但是过往的日子就像流水般的纠缠无法摆脱。所以李白只能举杯消愁，在愁意中不能自拔。

的确，人生难免有挫折、有低潮、有失意，但是这些都不应该成为阻止冒险家迈出全新一步的障碍。苹果公司的创始人乔布斯在美国IT业曾经数次大起大落，然而这些挫折并没有难住乔布斯，乔布斯每次总能重振旗鼓，再次引领美国的IT业。人们这样评价乔布斯：一个把苹果咬一口，又努力复原的家伙。

乔布斯接触高等教育的时间很短，他只在瑞德学院学习了一个学期，然后就离开学校去印度巡游。当他和创业伙伴伍兹奈克开始研制他们的微机时，乔布斯正在从事录像节目方面的工作。他们设计的苹果Ⅰ型电脑很快受到了电脑迷的欢迎。1976年6月，世界上第一家专营电脑的柏特商店向他们订购了25台苹果电脑，苹果公司的产品很快热销起来。1977年，在美国首届西海岸电脑交易会上，苹果II型电脑取得巨大成功。5年之后，苹果公司收入跃升至10亿美元，并上市成功。

但随后，苹果公司却落伍了，原因在于与竞争对手微软形成了技术上的差距。甚至有一段时间，苹果使用的G4芯片属于兆赫级别，最高速度为500兆赫，而奔腾4芯片的速度却高达1.5GHz。二者明显不在一个档次上。此外，苹果开发的Newton也输给了竞争对手，并从此陷入困境。

乔布斯

虽然在个人电脑业务的竞争上一败涂地，但是乔布斯却发现了新的商机。他认为，如果人们想将大量的音乐保留在自己的个人计算机上，他们就会想要一个可以随身携带的便携装置。这样的装置当时已经存在，但是大多数只能容纳几十首歌。

意识到这个机会后，乔布斯命令苹果公司的开发人员制作iTunes程序，帮助客户管理他们与日俱增的音乐收藏量。这进一步促成了iPod播放器构想的诞生。自苹果公司于2001年10月正式推出ipod以来，该公司已在全球销售出300万部iPod播放器。

与此同时，乔布斯决心要解决一个更大的问题：劝说主要的唱片公司提供合法的音乐下载服务。乔布斯认为，如果有一种简便而人们又负担得起的下载方式的话，80％的消费者都会支付音乐下载费用。到2002年中期，苹果公司已经想到了解决问题的一个方法。

乔布斯成功说服唱片公司接受99美分的单曲价格，于是在iTunes面市之后，明朗的形势宣告乔布斯已经胜券在握。第一周便销售了100万首歌曲。“我们已经向人们证明，混乱中总会有出路的，消费者有合法的选择可以利用，这比在网上偷窃要好。”乔布斯说道。

当年，随着苹果公司越做越大，乔布斯聘请了一位他认为非常有才华的人与他一道管理公司。在开始的一年里，一切都很顺利。可是，随后公司内部对公司前景的看法开始出现分歧，董事会站在了乔布斯的对立面，随即乔布斯被开除出了苹果。

2005年，乔布斯参加斯坦福大学毕业典礼并发表了演讲。当他回忆到此事时，他感慨道：“（被开除出苹果之后）一连几个月，我真的不知道应该怎么办。这次失败弄得沸沸扬扬的，我甚至想过逃离硅谷。但是，渐渐地，我开始有了一个想法——我仍然热爱我过去做的一切，在苹果公司发生的这些风波丝毫没有改变这一点。于是，我决定从头开始……虽然当时我并没有意识到，但事实证明，被苹果公司炒鱿鱼是我一生中碰到的最好的事情。尽管前景未卜，但从头开始的轻松感取代了保持成功的沉重感。这使我进入了一生中最富有创造力的时期之一。”

随后，乔布斯监制了著名的3D动画《玩具总动员》，获得了巨大的成功，并且重新回到了苹果公司。

乔布斯的东山再起证明了，有时生活会当头给你一棒，但不要灰心，热爱所做的一切会让你坚信自己，相信一往无前的力量。

有的人生活在昨天失败的阴影中，有的人沉迷于昨日的成功辉煌中，还有的人为了证明自己是对的，而坚持过去的错误做法。冒险家们应该学会把昨天放到回收站里，把今天完完整整地放在桌面上。

从经济学的角度来看，昨天所发生的一切、所投入的一切都属于“沉没成本”或者叫“沉淀成本”。聪明的冒险家会考虑机会成本而忽略沉没成本。人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅要看这件事对自己有没有好处，而且也要看过去是不是已经在这件事情上有过投入。

2001年诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨教授在《经济学》一书中说：“如果一项开支已经付出，并且不管作出何种选择都不能收回，一个理性的人就会忽略它。这类支出称为沉没成本（sunk cost）。”我们可以从下面的例子中进一步体会什么是沉没成本。

假设现在你已经花10美元买了电影票，你对这场电影是否值10美元表示怀疑。看了半小时后，你的最坏的怀疑应验了：这电影简直是场灾难。你应该离开电影院吗？在作这一决策时，你应该忽视这10美元。这10美元是沉没成本，不管是去是留，这钱你都已经花了。

也许你也听过这样一位充满智慧的老者的故事：有一位老者买了许多东西，要乘火车到远方送给自己的儿子，其中有一双靴子是老者特别挑选的。老者生怕把靴子丢了，于是就把靴子一直放在自己的身边。火车在过一个转弯的时候，由于离心力的作用，其中的一只靴子飞了出去。

火车飞快地行驶着，旁边的人叹息道：“老人家，你的靴子是拿不回来了。”随机老者做出了让周围的人都诧异的举动，他把另一只靴子也扔了出去。周围的人很不解，就问老者为何这么做，老者对身边的人说道：“我手上只有一只靴子，已经不能送给儿子穿，不如把手上这只也丢出去。这样一来，捡到第一只靴子的人沿着火车的方向走，还能拿到剩下的那一只，他就可以穿了。”

英特尔公司2000年12月决定取消整个Timna芯片生产线也是一个例子。Timna是英特尔公司专为低端PC设计的整合型芯片。当初在上这个项目的时候，公司认为今后计算机减少成本将通过高度集成（整合型）的设计来实现。可后来，PC市场发生了很大变化，PC制造商通过其他系统成本降低的方法，已经达到了目标。英特尔公司看清了这点后，果断决定让项目下马，从而减少更大的支出。

然而大部分人都对“浪费”资源很担忧、害怕。这在经济学上被称为“损失憎恶”。比如说上面那个看电影的故事里，许多人会作出决策，强迫自己看一场根本不想看的电影，因为他们怕浪费了买票的钱。这有时被叫做“沉没成本谬误”。经济学家们会认为，这些人的行为“不理智”，因为类似行为低效，这些人错误地分配了资源。

当然，把昨天放到回收站里意味着，冒险家们不应让昨天的思绪影响了现在奋斗的心境，而要保持良好的心态去面对今天的冒险。因为把昨天放到回收站里和把昨天彻底删除是完全不同的，我们还要常常翻翻回收站里的那些东西，给我们提供过去成功的经验以及失败的教训，正所谓“前事不忘后事之师”。

20世纪50年代，可口可乐销售量以5∶1的比例超出百事，但是在接下来的几十年里，百事把自己定位为年轻人的品牌，当百事日益被看做是“年轻人的饮料”时，它成功地缩小了与竞争者的差距。到了80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13％下降到只有2％，原因就是竞争对手百事可乐来势汹汹。

百事可乐先是推出了“百事新一代”的系列广告，将促销的锋芒直指饮料市场最大的消费群体——年轻人。接下来百事可乐又推出了营销历史上惊人成功的销售手段——“百事挑战”。在“百事挑战”中，百事可乐公司对顾客口感试验采取了现场直播，在不告知参与者正在拍广告的情况下，请他们品尝没有品牌标志的饮料，然后挑选出口感最好的那一种。

试验过程全程直播，百事可乐公司的这次冒险取得了成功，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6％猛升至14％。尽管可口可乐公司不相信这一事实，也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样，人们更喜爱百事可乐的口味。

市场调查部的研究也表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼。20世纪70年代，18％的饮料消费者只认可可口可乐这一品牌，认同百事可乐的只有4％。到了20世纪80年代，只有12％的消费者忠于可口可乐，而只喝百事可乐的消费者则上升到与可口可乐持平的11％的水平。而在此期间，无论是广告费用的支出还是销售网站，可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。

可口可乐PK百事可乐

可口可乐公司决定转变是在1985年4月23日。当日，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布，经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方，原因是现在的消费者偏好口味更甜的软饮料。为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方，希望借此将其饮料王国的强劲对手置于死地。

经过缜密的思考后，可口可乐的决策层认为，由于新增加生产线会遭到遍布世界各地的瓶装商的反对，所以决定以“新可乐”全面取代传统可口可乐，停止传统可口可乐的生产和销售。

技术部门为此计划开发出一种全新口感、更惬意的可口可乐，“新可乐”采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖浆，它的口感柔和且略带胶粘感。在“新可乐”计划前期，可口可乐秘密进行了代号为“堪萨斯工程”的市场调查行动。

这次调查行动的内容主要有以下几个方面：

可口可乐配方中将增加一种新成分使它喝起来更加柔和，你愿意吗？

新的可口可乐如果与百事可乐口味相仿你会感到不安吗？

你想试试一种新饮料吗？

为了得到相对真实的结果，可口可乐公司在10个主要城市雇佣了近2000名市场调查员进行了这次调查行动。结果显示，只有10％～12％的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中一半还表示会适应新的可口可乐，这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。

在“新可乐”样品出来后，可口可乐公司组织了品尝测试，在不告知品尝者品牌的情况下，请他们说出哪一种饮料更令人满意，结果是顾客对新可乐的满意度超过了百事可乐。为了确保万无一失，可口可乐公司动用了400万美元进行了规模更大的口味测试，超过19万名顾客参加了测试，有55％的品尝者认为新可乐的口味胜过了传统配方的可口可乐。经过如此周全的市场调查后，可口可乐公司才把“新可乐”推向了市场。

在“新可乐”全面上市的初期，市场的反应相当好，1. 5亿人在“新可乐”面世的当天就品尝了它，但随即情况迅速发生了恶化。在“新可乐”上市后的一个月，可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话，而且更有雪片般飞来的抗议信件，可口可乐公司不得不开辟了83条热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。

有的顾客说，可口可乐是美国的象征；有的顾客威胁说，他们将改喝茶水永不再买可口可乐公司的产品；更有忠于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”的组织，发动了全国抵制“新可乐”的运动。而且许多人开始寻找已停产的传统可口可乐，这使得超市与商店的传统可口可乐成为稀缺的紧俏商品，商家囤积居奇大发横财。

“新可乐”面市后的三个月，销售量仍然没有上升，而公司接到的公众的抗议信却越来越多。最终，可口可乐公司决定恢复传统配方的生产。

可口可乐的“新可乐”计划，包括推出新可乐与停止生产传统可口可乐，这两个决定自此一直被称为“历史上最大的营销失误”。其实，可口可乐公司为整个“新可乐”计划也算是尽心尽责。

可口可乐的营销失误就在于忽略了传统配方在消费者心中的地位。具有讽刺意味的是，直到新配方可乐推出，才彻底激发了顾客心中对可口可乐的品牌认同感，使可口可乐能在20世纪80年代站稳了脚跟。

有人估计，可口可乐公司由于新可乐计划损失了至少1000万美元。然而这次打击之下，可口可乐并没有彻底删除了“新可乐”，而是把“新可乐”重新命名为“樱桃可乐”推向了市场，并且获得了市场的认同。

沉没成本很可能会延续人们无畏地坚持。当然，已经沉没的本该放弃，可惜大部分人都有赌徒式的心理，相信阿基米德的杠杆终将启动。最终，他们在爬到足够撬动杠杆的支点之前，已经窒息了。所以，一个真正的冒险者不会为“打翻的牛奶”而惋惜，他会把手里所拥有的做得更好。