日本经济奇迹的启示

三、日本经济奇迹的启示

日本在第二次世界大战战败后，国内是一片废墟，国民穷困不堪，经济上几乎完全靠西方扶植。但到了20世纪六七十年代，日本发生了令人惊异的变化，经济突飞猛进，一跃进入发达国家行列。特别是到了80年代，日本已经在世界工业技术的许多领域处于领先地位。比如，它在摩托车生产方面令英国黯然失色；在汽车生产方面胜过了德国和美国；在手表、照相机和光学仪器的生产方面超过了传统强国瑞士和德国，并结束了美国在钢铁、造船、钢琴、拉链和消费电子方面的统治地位，使西方各国在与日本的产品竞争中越来越被动，不得不实行贸易保护主义。这其中的原因何在？

从宏观的角度看，日本经济的成功无疑与日本政府强有力的工业政策，重视技术引进和产品出口，重视教育投入有直接关系。但从微观的角度看，日本经济增长源于企业的活力和竞争力，这种活力和竞争力依赖于独特的管理模式。日本的企业管理模式不同于西方讲究科学，注重效率，习惯于“依靠组织机构和正规制度”，推崇独断而富有个人主义色彩的领导方式和迷恋于注重近期效果的分析技术的理性管理模式，更多地强调软性要素的作用，即推崇信念和情感的力量，着眼于人的管理。1979年，美国哈佛大学东亚研究所所长埃兹拉·F.沃格尔出版了《日本第一，美国要吸取的教训》一书，用大量无可辩驳的事实证明，日本的经济发展和工业成就，源于日本特有的管理模式，西方尤其是美国的管理模式并不是唯一适用的。作者还指出，日本与美国管理模式的不同，源于两个国家不同的文化传统和价值观。1980年7月，美国国家广播公司制作的“日本能，为什么我们不能”的电视专题节目中，明确地把日本的成功归因于日本人对企业的忠诚及团体意识、企业对员工的关怀和重视等精神文化因素。同时，威廉·大内的《Z理论》、理查德·帕斯卡尔、安东尼·阿索斯的《日本企业管理艺术》等著作，也从比较的角度，揭示了日本企业管理的经验，并提出应向日本企业学习。

在日本企业中，企业把每个成员都作为有思想、有感情的人来对待，尊重每个人，着眼于上下级之间、同事之间情感上的相互沟通，使每个成员对企业都有一种强烈的归属感，对集体都有一种强烈的责任感。这种观念在日本企业的终身雇佣制、缓慢晋升制和工作轮换制中得到了最充分的体现。终身雇佣制使员工对企业产生了强烈的归属感，因为员工的生计、福利、前途等一切都与企业的命运联系在一起，所以员工能忠于职业，恪尽职守，在困难的时候也能与企业共命运，为企业分忧。缓慢晋级制度更体现了对人的情感照顾。在日本，晋升的主要依据是长期的工作表现和资历，日本公司里的正式职衔和实际所承担的责任往往并不一致，经常是资历较深的职员拥有部门经理的头衔，而实际执行领导责任并主持业务的却是无职衔的比较年轻的职员。这种做法主要是照顾了人的感情。一个对企业曾经有过重大贡献的人，或者一个多年兢兢业业地为企业工作的人，尽管后来能力、精力不如年轻人了，但他的职衔和待遇是有保障的。这表明企业不会忽视他，表明企业仍然尊重他，这是对他极大的安慰，也是对他继续工作的鼓励。这种做法也照顾到年轻人的情感需要，尽管没有相应的报酬与职衔，年轻人也愿意承担更大的职责，承受更大的压力，因为这表明他的工作能力得到了承认，他受到了上级的赏识和重视，满足了他的荣誉感。并且，担任更多重要的职责是晋升的条件之一，每个年轻人都不愿放过这个机会。于是，看来消极的、不合理的晋升制度在日本企业成为积极的、为各年龄层次不同级别的员工所共同愿意接受的制度。此外，在日本企业比较普遍地实行的工作轮换制，也兼顾到人的情感因素。一个人长期从事一种工作，会感到枯燥乏味，会感到自己只是企业这一运转大机器上的一个部件，而不是一个有创造性的人，于是，工作仅仅是谋生的手段。而在日本企业里，一名工程师每隔一段时间就可以调换一个对他来说是新的工作的岗位，一名技工每隔几年就可能被调去照管别的机器或到其他岗位工作。这样不断地调换工作，会给人带来新鲜感和新的活力，会使一个人更加心情舒畅，富有创造性地投入工作。

日本企业的成功表明，着眼于人的管理，着眼于人的情感的协调，着眼于人与人之间的微妙关系，它不是普遍理性标准，它是灵性主义的。这种灵性主义的管理避免了理性主义带来的普遍划一的僵滞和情感的损伤，有着理性主义管理所无法产生的凝聚效应，为企业管理和企业发展展现了一种新的天地。可以说，日本经济的成功和企业管理的成功，为企业文化学说的诞生提供了最直接的实践依据。威廉·大内认为，讲求“信任”、“微妙性”和人与人之间的“亲密性”是日本企业管理的精髓。R.帕斯卡尔等人则通过对日美企业管理模式的比较分析，认为日本企业比美国企业更重视人员、技能、作风和最高目标等软性因素（文化因素），这是日本企业取得成功的关键。著名的管理经验主义学者德鲁克凭着他多年的管理经验和敏锐的眼光，也几乎得出了与上述研究相同的结论，认为日本的成功在于他们正确地解决了现代企业中的行为准则问题。