开创者的基本学说

二、开创者的基本学说

20世纪80年代初形成的企业文化学说，主要体现在几本经典的企业文化著作中。这些著作的作者，从不同角度界定了企业文化的概念，阐述了企业文化的内容与结构。

（一）Z理论

Z理论是威廉·大内在《Z理论》一书中提出的。书中用比较的方法，分析了企业管理与文化的关系，不仅证明以无形的信任、情感的微妙性和集体价值观为特征的日本管理方式更适应现代管理，能带来更高的生产率；而且进一步揭示了形成美日管理模式差别的文化原因：日本管理模式根源于日本民族长期的“文化均质”，美国管理模式则根源于美国的“异质性”。威廉·大内指出：“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含着一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性——即确定活动、意见和行动模式的价值观，经理们从雇员们的事例中提炼出这种模式，并把它传达给后代的工人”。^[15]这种公司文化包括一整套象征、仪式和神话，给那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，赋予它们以生命力。

在本书中，作者对日本企业和美国企业进行了对比，见表2-1。

表2-1　日本企业和美国企业的差异

资料来源：[美]威廉·大内：《Z理论》，中国社会科学出版社，1984年版，第48～49页。

作者把典型的美国企业称作A型组织，把典型的日本企业称作J型组织，主张美国应向日本学习，在两国成功经验有效结合的基础上建立Z型组织，即形成Z型文化。

在上述比较基础上，作者提出Z型组织具有如下管理和文化上的特征：

1.倾向于长期雇佣制，虽然它并没有说明是终身雇佣关系。

2.评价和升级比A型公司来的慢一些，但对有明显工作业绩的人会得到较快的升迁。

3.雇员的职业途径常常在岗位和职务之间流动。

4.现代化的明确控制方法多用于获得情报，很少在重要决策中起决定作用。在Z型公司中，含蓄和明确之间似乎存在一种平衡状态。

5.决策问题是一个多人参加并取得统一意见的过程；决策可能是集体作出的，但是最终要由一个人对这个决定负责。这种集体决策和个人负责的结合，要求有相互信任的气氛。

6.把对于下级和同事的广泛关切看做是工作关系的自然组成部分。人与人之间的关系趋向于无拘无束，保持一种强烈的平等气氛，并且着重于全体人员在工作中相互打交道。

作者认为，Z型文化的核心就是信任、微妙性和人与人之间的亲密性。一家Z型公司的所有方面，从战略到人事，没有不为这种文化所涉及的，即使其产品也是由这些价值观所决定的。事实上，这种文化的人道化因素还扩展到公司之外。

（二）7S模式

7S模式是理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯在《日本企业管理艺术》一书中提出的。作者认为企业管理既要注重“硬件”，更要重视“软件”。他们认为，企业管理不仅是一门科学，还应是一种文化，即有它的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。

作者在书中提出，美日企业管理最基本的差异表现在企业价值观和对人的看法上。日本重视集体主义价值观，美国信奉个人主义价值观；日本企业管理人员认为人既是供使用的客体，也是应该给予尊重的主体，美国管理人员则只把员工看成是被动受制的工具，是“可以互换的生产零部件”。正是这种差别导致两种不同的增长率。日本的管理代表了企业管理的发展方向。

为此，作者提出了著名的“7S模式”。^[16]作者认为，企业管理包含不可分割的七个要素，战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（Systems）、人员（Staff）、作风（Style）、技能（Skills）、最高目标（Super ordinate goals）。它们的相互关系形成以下结构：

图2-2　“7S”模式结构图

资料来源：[美]理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯：《日本企业管理艺术》，中国科学技术翻译出版社，1984年版，第201页。

作者把这七个要素（企业管理分子）融合在一起，构成一个相互依靠的强有力的网络。在所有七个要素中，管理者只重视其中一两个“S”（例如，战略和结构）是不够的，必须在所有的“S”上下工夫，并耐心地长期坚持下去，才会取得满意的效果。有些公司之所以优秀，是因为这些公司的7S要素健全且整个网络运行良好；有些公司软弱无力，是因为缺乏这个完整的网络，或是它内部之间相互抵触。

作者具体分析道，在7S要素中，其中战略、结构和制度是硬性“S”，而技能、作风、人员和最高目标是软性“S”。作者以典型的美国公司和典型的日本公司进行对比，发现典型的美国公司更习惯于重视三个硬性“S”。作者提出：“也许概括了解一个企业的最好方法，就是计算它变更战略、结构和制度的次数。由于工作成果一再令人失望，所以就得一再进行变革。如果这个企业的经理人员对其他‘S’的注意仅是断断续续或是风行一时，当一见到利润减少就改弦易辙，那么，这个公司就很可能存在典型的美国难题。”^[17]而典型的日本公司，在重视战略、结构和制度三个硬性“S”的同时，则非常重视四个软性“S”，在软性“S”上占上风，即重视企业共同信念和最高目标的确立，重视员工的尊严、价值，关心员工的生活，注重整体协作作风的培养和技能的提高。“日本企业管理方式的最大成果是让企业中的每一个人比美国人更积极主动，设法把工作做得更好，以每人微小的贡献帮助企业成功。这就像建造金字塔或是蚂蚁筑窝一样，成千上万的小人物抱着同一个目标做一些小事，最后就可以达到移山倒海的效果。”^[18]因此，作者提出要“以日本为镜子”，检查美国管理的弊端，改进美国企业与日本企业在竞争中的不利地位。提出：“美国人的‘敌人’不是日本人或西德人，而是我们企业管理‘文化’的局限性。”^[19]

作者提出“7S模式”的意图，虽只是为了找出分析企业复杂问题的“工具”，但这一模式远远超出“工具”的范畴，以它具有的系统性和实用性，成为企业文化理论的重要内容和分析企业管理模式的重要战略方法。

（三）五要素说

五要素说，是美国哈佛大学教授特雷斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问阿伦·肯尼迪在其合著的《企业文化》中提出来的。作者认为，企业文化的组成要素包括企业环境、价值、英雄、习俗和仪式、文化网络。由此，我们把它概括为“五要素说”。

特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪通过对美国近80家公司的调查，得出一个重要的结论：“一个强大的文化几乎一直是美国企业持续成功的幕后驱动力。”因此，企业领导人应当区别和诊断自己的企业文化，把主要时间用来思考企业的价值观，并将协调不同价值观的冲突作为自己的主要职责。对企业的管理，首先是对企业文化的管理，企业领导者只有全力以赴地从事企业文化建设，才能取得成功。并且指出，一个总经理的最终成功，在很大程度上取决于正确理解本公司的文化，以及对文化进行精雕细刻，并使它形成适应市场不断变化所需要的能力。

既然文化如此重要，那么构成一种“强文化”，包括哪些要素呢？这就是企业环境、价值、英雄、习俗和仪式、文化网络。^[20]

1.企业环境。每个企业都根据其产品、竞争者、顾客、技术、政府的影响以及其他条件而面临着不同的现实环境，这种环境是形成企业文化最大的影响因素。处于不同环境的企业，文化建设是有差异的。作者认为，依靠生产大众类产品而获得成功的企业，应该发展“拼命干、尽情玩”的文化，以保持销售人员旺盛的精力；而对于那些需要研发投入的企业而言，就要发展所谓“赌博文化”，确保在采取行动前对决策加以缜密的考虑。

2.价值。价值是一个组织的基本概念和信仰，因而价值就构成了企业文化的核心。价值为所有的员工提供了共同的方向，并指导着他们的日常工作。这些成功的准则决定了企业文化中的英雄、神话、仪式和习俗的类型，同时影响公司的所有方面，从设计什么样的组织，到制造什么产品，再到怎样对待员工。企业从共享价值中获得了强大的力量，成功的企业经常是因为他们的员工对组织价值的确认、信奉和实践。

3.英雄。如果价值是文化的灵魂，那么英雄就是这些价值的化身和组织机构力量的集中体现，他们有着不可动摇的个性和作风，为员工提供了有形的可效仿的楷模。在强文化中，英雄是中流砥柱，是一个巨大的火车头、一个魔术师，是每个遇到困难的人都想依靠的对象。英雄是一种象征，他们的行为超乎寻常，但离我们并不遥远，成功是力所能及的。

4.习俗和仪式。习俗和仪式是企业日常生活中系统的和规划好的一些惯例，包括庆典、社会仪式、工作仪式、管理仪式、赏识仪式以及游戏等。习俗和仪式是文化的体现。“如果没有一定的表达方式，企业文化将会死亡。在缺乏仪式与庆典的地方，价值的重要性没有任何影响。庆典对文化来说，就像电影与剧本、音乐会与总谱，或是用任何方式都难以表达的舞蹈的价值。”^[21]“一种企业文化，如果它走向繁荣的话，就必须有某些仪式活动来体现它的价值。”^[22]

5.文化网络。文化网络作为组织内部主要的（但是非正式的）沟通手段，是公司价值和英雄式神话的“载体”。每一个人在公司中都有一个正式职位，还有一个不印在名片上的非正式职位，例如好讲故事者（Story-tellers）、间谍（Spies）、牧师（Priests）、耳语者（Whisperers）、非正式团体（Cabal）等，这些人形成隐藏的权力阶层，组成了文化网络。这个网络能量很大，他们不仅相互传递信息，而且成为对企业具有极高价值的事件的解释者。在强文化中，不仅有强大的正式组织网络，更有强大的非正式的文化网络。这个网络是文化传播与价值共享所不可缺少的。

上述五个要素相互结合构成企业文化体系，具有强文化的公司一定是这五个方面做得都比较出色或相互结合得比较好的公司。

（四）八大原则

美国学者托马斯·彼得斯、小罗伯特·沃特曼在《成功之路》一书中，提出了著名的“八大原则”。^[23]这“八大原则”是作者在对43家优秀的革新公司进行研究基础上，通过大量生动实例概括出来的。具体内容是：贵在行动；紧靠用户；自主创新；以人促产；价值驱动；不离本行；精兵简政；宽严相济。作者指出，所谓企业文化包含为数不多的几个基本原则，这些原则是算数的，必须严肃对待，它们代表了公司存在的意义。表面看来，这“八大原则”是美国43家优秀公司的成功经验，实际上，它揭示了美国企业文化的基本精神和主要特色。

1.贵在行动。不纠缠于制订规划和计划，而是立即着手解决各种实际问题，奉行“干起来，再整顿，再试验”的哲学，以行动为导向，简化组织，集中精力，瞄准目标，在尝试中不断学习。

2.紧靠用户。变以我为中心为以用户为中心，坚持用户导向，倾听用户的意见，向用户学习，执著于质量和服务的改进，不断提升用户的满意度。

3.自主创新。在管理上鼓励革新和竞争，宽容失败，充分调动员工的主动性、创造性，设计新工艺，开发新产品，开辟新市场。

4.以人促产。坚持以人为本，关心每一个人，尊重和信任每一个人，激励每一个人；重视员工的参与，发掘人的最大潜力；把员工作为推动企业生产经营活动、提高生产率的根本源泉。

5.价值驱动。一个企业要有一套健全而清晰的价值体系，并且一以贯之；领导者应带头践行这些价值和信念，深入现场，以身作则，用先进的价值影响和引导员工，使企业形成共同目标和团队凝聚力、向心力，降低管理成本，提高竞争力。

6.不离本行。坚持企业经营的专业化，即使采取多样化的经营战略，也不能离开企业的核心能力，不能离开本行。扬长避短，发挥优势。

7.精兵简政。推进组织变革，精简组织结构，善用简单组织形式和临时性组织形式，保持组织的灵活性；缩小编制，减少管理人员和员工，提高效率，降低成本。

8.宽严并济。在管理过程中不仅要注重理性化的科学管理，同时也要注重人性化管理，集权与分权结合，制度约束与价值驱动结合，宽严有度，在提高作业效率的同时，保持员工的积极性与主动性。

“八大原则”就每一条来讲，并不是全新的理念，但《成功之路》却把这八条构筑成一个体系，变成一种新的管理方式，这说明管理与文化并不是高深莫测的科学，只要把那些人们认为最寻常的事情做得最不寻常，企业就能做好了。“八大原则”从理论上开辟了一条研究企业管理的新道路，这条路沿着企业软管理，特别是企业文化管理的方向不断拓展，探索出很多新的东西。

无独有偶，美国管理学家劳伦斯·米勒同期出版了《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》^[24]一书，作者发现，美国企业界正在出现一种新的文化，它并非只是建立在物质需求的基础之上，而是注入了新的价值观和新的精神。为此，作者提出了未来企业经营的八大原则，即目标原则、共识原则、一体原则、卓越原则、绩效原则、实证原则、亲密原则、正直原则。强调每一家企业都必须检讨其文化，这不仅是为了加强本身的竞争地位，还因为国家未来的财富要由企业的文化来决定。

劳伦斯·米勒提出的“八大原则”与托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼所提出的“八大原则”，尽管从具体内容到表述都不尽相同，但其精神实质却有异曲同工之妙，二者都强调一种独特、有效的企业文化之于企业的决定性意义，都强调共同价值和目标的力量，强调相信人、尊重人，靠文化信念和文化手段提高生产率和竞争力。

由此，由劳伦斯·米勒与托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼分别提出的两个“八大原则”，相互补充，相得益彰，共同构成了一种企业文化学说。

上述四种企业文化学说，在企业文化理论形成过程中是最具代表性的。

除此以外，还有一些人（及上述学说创立者的新作）在企业文化学说形成过程中做出过卓越贡献。例如，美国麻省理工学院教授爱德加·沙因1985年出版的专著《企业文化与领导》，著名管理学者托马斯·彼得斯等在《成功之路》之后所创作的《志在成功》、《乱中取胜》，被誉为继《成功之路》之后最引人瞩目的“企业研究力作”、美国斯坦福大学商学院学者吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯合著的《基业长青》，以及吉姆·柯林斯的21人研究团队历时五年研究推出的力作《从优秀到卓越》，特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪继《企业文化》出版之后，再次合作出版了《新企业文化》，哈佛商学院的终身教授约翰·科特等的《企业文化与经营业绩》，密西根大学工商管理学院的Kim S.Cameraon和Robert E.Quinn出版的《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》，美国学者戴维·布雷德福和艾伦·科恩出版的《追求卓越的管理》，丹麦人杰斯帕·昆德出版的《公司精神》等。这些著作从企业文化内涵、体系，到企业文化与领导、企业文化与经营业绩、企业文化评价等多角度，进一步丰富和发展了企业文化学说。

在“管理的企业文化时代”，国外学者对企业文化的理解尽管有一定差别，但在以下几个方面是有共识的：

1.企业文化是一种重视人、以人为中心的企业管理方式，比较以制度为核心的硬性管理，企业文化是一种软性管理，这种软性管理强调人的自觉与自律，强调共同价值的力量。企业文化管理代表着企业管理理论发展的新趋势。

2.企业文化是一个企业在长期的生产经营中形成的特定价值观、信念、道德规范、传统习惯和与此相联系的经营服务理念，它是一种无形的力量，优秀的企业正是善于利用这些无形的力量，组织内部各种有形力量，将其统一于共同的目标之下。

3.企业领导和英雄人物在企业文化形成过程中起到关键作用。但企业文化不是企业家文化和英雄文化，它是一种全员文化，只有把建构企业共同价值和员工团体意识作为企业文化建设的重点和核心，才能使企业成为人人都有责任感和使命感的命运共同体。

4.企业文化决定企业的经营效率与经营绩效。企业文化与经营绩效有极大的正相关性。自然发展的企业文化容易导致不健康的文化，而提升绩效的文化需要管理者努力培育。