企业文化的整合

一、企业文化的整合

（一）含义

企业文化在发展中不仅具有排异性，也具有整合性。企业文化整合是指企业内部或来源于企业外部的具有的不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互吸收、渗透融为一体的过程。当不同特质的企业文化共处于某一时空环境中，经过充满传播、冲突、选择的过程，必然发生内容、形式上的变化，以原有的企业文化特质为基础，吸收异质文化，构成新的体系。企业文化整合实际上就是不同文化的重新组合与融合。

企业文化整合的前提条件是企业文化传播，企业文化整合的直接条件是企业文化冲突与选择。没有异质文化之间的传播和相互冲突以及选择，就谈不上企业文化的整合。企业文化整合不仅受企业内部不同特质文化本身的因素影响，还受社会环境如社会政治、经济、科技、文化等若干因素的影响。

企业文化整合的过程是不同文化彼此协调、相互适应的过程，也就是企业占主导地位的文化与来自于企业内部及外部的异质文化经过一定时期的接触、交流、传播而不断调整、修正原来的性质、内容和模式的过程。这个过程是双向运动的。经过整合，占主导地位的文化既失去了一些特质，又从某些异质文化中吸收了一些新的特质，从而融合为一种新的企业文化体系。这种经过整合以后的新文化体系在价值追求、传统、惯例、行为规范等方面都会表现出一些新的特征。一个企业文化体系融合的异质文化越多，其内容越丰富、体系越完善，也就越具有适应性和生命力。

（二）整合层次

一般来说，企业文化整合是分层次进行的，或者说，企业文化整合事实上是在不同层次上展开和完成的。概括起来，企业文化整合可以分为以下五个层次：

1.企业主流文化对企业文化共同体内新生或外来的企业文化特质加以同化。例如，海尔通过对中国企业管理特点、美国科学管理理论和日本团队精神的研究，根据社会化大生产的规律，成功地剔除外国管理学说中不适应于中国企业实际的一面，吸收其有益的一面，创立了体现海尔文化特点、适合海尔生产需要的OEC管理法。

2.在企业文化共同体内，对内生的或引进的一组企业文化特质进行重组、再造，形成企业某一方面文化的综合。例如，日本战后在麦克阿瑟将军的参与干预下，解散财团，分割大企业，引进西方的市场自由竞争文化。但日本企业在引进这种竞争文化时，并不是全盘照搬，而是进行了适于自身的改造，融进了家族精神和“和”的文化，因而形成了自身的特色。

3.企业文化体对外来的一种趋于成熟的企业文化风格与规范，结合自身文化优势进行再加工，使之进一步得到完善。例如，企业质量管理文化通过在美国企业的发源，迅速传入日本，经过日本企业的整合达到某种近乎至美至善的境界，然后，便犹如某种伟大的艺术风格——哥特建筑文化、意大利咏叹调、踢踏舞一样开始流行。

4.企业文化共同体伴随着企业管理革命，对企业文化特质进行较为彻底的吐故纳新、多方位的整治和新的融合。例如，19世纪40年代美国由于铁路企业在不懂技术的老板管理下发生了列车对撞事件，从而引发了企业所有权和经营权分离的企业管理革命，导致了经理体制的确立。从此，便开始了企业组织文化、决策文化、动力文化及管理文化的一系列新的文化整治与整合。

5.伴随着企业文化共同体内发生剧烈的文化冲突，酿成企业文化危机，促使企业根据新的背景、新的起点进行企业文化整合。例如，洛克菲勒在其合伙的石油企业正欲乘势扩大规模之时，原最高决策层的“三驾马车”之间出现了巨大的分歧，最后只好约定把企业卖给出价最高的人。老洛克菲勒与另一位合伙人买下了企业后按其经营意向和宗旨对企业进行了改造，从而使其经营哲学发生了变化。

（三）整合规律

企业文化整合既有具体地、个别地体现在企业各个层次上的文化整合，也有抽象地、一般地伴随着社会进步而发生的企业文化整合。前者表现出来的多是一种积极的、能动的、富有主观选择性的文化整合，后者本质上则更像一种无意识的社会自然历史过程。显然，无论是主动的企业文化整合，还是被动的企业文化整合都在遵循着择优趋善的规律和原则在进行，整合的总趋势是积极的、进步的，结果多半具有明显的进步色彩。

但这绝不意味着任何时期、任何层次、任何一次企业文化的整合都具有进步意义。正像先进民族征服落后民族时，所发生的民族文化的同化和整合总是包容一些落后的成分一样，先进企业文化与落后企业文化共处一体，在整合时也时常发生先进文化特质同落后文化特质拉平的现象。例如，前些年，中国企业大规模引进现代计算机管理文化，由于总体管理水平没有达到相应层次，结果时常把计算机只是用做最低层次的文件处理机，或把计算机及其系统的建立单纯作为炫耀管理水平的标志，这种整合就没有达到文化提升的目的。同样，中国有些企业从发达国家引进先进的目标管理和全面质量管理方法和文化，同自身长期奉行的计划思想和自上而下层层控制、监督的文化相结合，不但没有整合出一种更先进的文化，反而使引进的先进文化中有关参与管理、主动管理、结果管理等优秀文化成分黯然失色，甚至经过不正确的整合，淘汰掉了。因此，在主动进行企业文化整合时，必须遵循择优趋善的规律和原则，避免拉平式整合现象的发生。

企业文化建设不只是表现在企业文化特质的创造上，更为重要的是通过有效途径，对各种异质的、不同形态的企业文化进行整合，达到合意的、理想的文化状态。随着社会经济的发展，人们的劳动观、价值观发生了深刻变化，一些传统的企业文化特质不再具有新质文化特点，企业文化的整合就愈加困难。福特汽车公司在亨利·福特时代，企业文化还普遍停留在对员工依靠棍棒、饥饿加金钱引诱的水平上，当时公司吸收流水线作业规范这一很具先进性的企业技术与管理新质文化，对自身文化进行整合并不困难。但到了20世纪80年代末，企业文化背景、员工文化心态已远非从前。这时企业生产流水线作业建立在现代半自动化、自动化柔性生产体系和充满人情味、人性化的作业环境的基础之上。因此，福特公司这时进行企业文化整合就不那么顺利，企业成员提出了更高的要求，迫使企业在文化整合时吸收更为先进的文化特质。

企业文化整合的结果就是形成各个层次、各种类型的企业文化构型。如果把企业文化特质比作是企业文化的原料、元素，那么企业文化整合的结果就是企业文化的成品、半成品，就是企业文化的组合件、系统件，甚至就是文化体系本身。然而，由于受各种各样条件的限制，绝大多数企业文化整合的结果，却达不到上述的理想状态，仅仅具有局部的意义。因此，企业文化的整合就像企业文化特质的创造一样，需要遵循客观规律和正确的原则，需要智慧和技巧。同任何管理一样，企业文化整合既是科学又是艺术。