项目管理的科学化

第三节　项目管理的科学化

改革开放之前，我国工程设计业和建筑施工业虽然得到快速发展，具备了承担各类工程的设计、施工能力，但在计划经济体制下，与国际工程建设市场联系较少，对国外相关领域的发展了解不多，基本处于封闭状态。改革开放以后，随着大量国外成套设备的引进，国外资金和国外承包商的涌入，带来了国际通行的项目管理和工程承包方式，工程咨询、工程承包、项目管理等理论、方法和技术也逐步引入，我国建设管理体制进入了推行项目管理的新阶段。同时，伴随着世界信息化浪潮，我国投资建设领域的信息化也取得了长足的进展。

一、项目管理发展概述

项目管理的历史源远流长，其发展大致经历了以下几个阶段：

（一）古代项目管理

中国长城、埃及金字塔、古罗马供水渠等不朽工程都是古代项目管理的伟大实践。我国汴梁古城的复建也可称为成功项目管理的典型例子。

（二）近代项目管理

20世纪40年代美国第一颗原子弹研制任务“曼哈顿计划”，是近代项目管理的典型应用，着重强调项目的计划和协调。50年代后期美国出现关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）。60年代，这些方法被应用于由42万人参加、耗资400亿美元的“阿波罗”载人登月计划，取得巨大成功。此时，项目管理发展了科学的系统方法。CPM和PERT被称作项目管理的主要方法。但在这一时期，项目管理还主要应用于建筑、国防、航天等少数领域。项目管理的任务主要是项目的执行。

（三）现代项目管理

20世纪70～80年代，项目管理的理论方法迅速传播到世界各国。当时，华罗庚教授根据其核心思想，把CPM称为统筹法。项目管理也从最初的军事项目和宇航项目扩展到各类民用项目。其特点是面向市场、迎接竞争。项目管理除了计划和协调外，对采购、合同、进度、费用、质量、风险等给予了更多重视，形成了现代项目管理的框架。

（四）项目管理的新进展

20世纪90年代以后，世界经济全球化、市场化、信息化的进程加剧。为了在迅速变化、激烈竞争的市场中迎接挑战，促使项目管理的理论和实践产生了新的进展。项目管理更加注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理。其应用领域也进一步扩展，特别是在新兴产业中得到了迅速的发展，如电信、软件、信息、金融、医药等领域。现代项目管理的任务已不仅仅是执行任务，而且还要开发项目、经营项目，以及为经营项目完成后形成的设施、产品和其他成果准备必要的条件。

一般认为，项目管理的主要内容包括项目的集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理等。一个项目管理周期由项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾五个阶段组成。

二、我国项目管理的发展历程

古代中国经济发达，技术先进，也创造出一大批令今人叹为观止的伟大工程。万里长城、京杭大运河、都江堰、郑国渠、灵渠、钱塘江海塘、坎儿井等就是其中的典型代表。这些工程不仅显示出先进技术水平，也显示出高超的项目管理水平。

改革开放以前，我国工程建设管理体制基本沿用苏联的计划经济模式，条块分割，政企不分，国家批项目，部门下计划，主管部门搭班子管理，勘察、设计、施工单位执行计划。政府主管部门对基本建设实施宏观管理，而且介入建设施工企业的微观管理。在这种管理模式之下，第一个五年计划时期组织实施了以156个项目为中心的重点项目建设，奠定了新中国现代工业的基础。

（一）早期的项目管理——华罗庚教授的统筹法

中国引入当代西方项目管理理论方法可以追溯到20世纪60年代。1964年，华罗庚教授将项目管理的理论方法总结为“统筹法”，并于次年出版了《统筹方法平话及其补充》一书，提出了一套较系统的、适合我国国情的项目管理方法。其后，华罗庚教授带领中国科技大学部分老师和学生到西南三线建设工地推广应用统筹法，在铁路、桥梁、隧道等工程项目管理上取得了成功。其后的10多年中，在毛泽东主席、周恩来总理的鼓励支持下，华罗庚带领“推广优选法、统筹法小分队”，到全国23个省、市、自治区推广应用，创造了数以千计的成果，取得了巨大的经济效益。1980年以后，华罗庚教授和他的助手们还将统筹法应用于国家特大型项目，如“两淮煤矿开发”、“准噶尔露天煤矿煤、电、运同步建设”等项目，将以统筹法为基础的项目管理水平提高到一个新的高度。

（二）项目管理的引入——鲁布革工程经验

改革开放初期，为加强基本建设管理、提高投资项目管理水平，有关部门先后颁布了《关于加强基本建设管理的几项规定》、《关于基本建设程序的若干规定》、《关于加强自筹基本建设管理的规定》、《关于基本建设投资和各项费用划分的规定》、《关于基本建设大中型项目划分标准的规定》和《加强基本建设概、预、决算管理工作的几项规定》等法规。其后，投资体制改革加快，一方面通过扩大企业自主权、推行经济承包制等改革措施，使企业逐步成为自主经营的法人实体；另一方面不断推进税收改革、财政改革、价格改革、外汇外贸改革、金融改革、基本建设体制改革和对外开放，投资领域的宏观改革逐步展开。

20世纪80年代初，中央各部委先后组团出国考察国际的项目管理和项目管理模式，收集、整理了大量资料。但是我国真正接触了解项目管理方法是从学习“鲁布革经验”开始的。

鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。该工程1982年国际招标，1984年11月正式开工，1988年7月竣工，在4年多的时间里，创造了著名的“鲁布革工程项目管理经验”。与我国传统的工程建设理论和实践相比，鲁布革工程的项目管理经验的突出特点是：

（1）在工程建设领域引入竞争机制，实行严格的招标投标。

（2）工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。

（3）施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，战斗力强。

（4）科学组织施工，讲求综合经济效益。

“鲁布革经验”受到中央领导同志的重视，号召建筑业企业进行学习。国家计委等五单位于1987年7月发布《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》，之后于1988年8月确定了15个试点企业共66个项目，1990年10月调整为50个企业。在试点过程中，建设部先后5次召开座谈会并进行了检查、推动。1991年9月，建设部提出了《关于加强分类指导、专题突破、分步实施全面深化施工管理体制综合改革试点工作的指导意见》，把试点工作转变为全行业推进的综合改革。

在这期间，有关部门着力推动项目管理的科学化和现代化。在项目建设中，针对重点工程注重项目管理工作，要求建立严格的责任制，1982年开始实行“五定”，即定建设规模、定投资总额、定建设工期、定投资效果、定外部协作条件。之后，积极推动落实项目法人责任制、实施工程招投标和工程监理制，项目管理的科学性进一步加强。随后，在项目前期工作中，明确提出增加可行性研究阶段，并于1984年先后印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》、《工程承包公司暂行办法》等文件。与此同时，学习鲁布革工程经验，国内公开进行国际招标，引入项目管理和工程总承包。随后，项目管理和工程总承包试点全面展开，并在1985年开始建立严格的项目评估制度。

1986～1992年，在“鲁布革经验”推广试点过程中，有关部门要求试点项目采用项目管理，推行业主负责制、招标承包制和工程监理制。一批工程项目先后采用了EC（设计施工承包）、DB（设计施工总承包）、EPC（设计采购施工总承包）等方式，尤其是世界银行和国际金融组织的贷款和援助项目及国外投资项目。1993～1997年，“鲁布革经验”在全国全面推广。

（三）项目管理的推广与完善

1998～2001年，我国建设领域进入项目管理方法和技能的完善规范阶段，其中的标志性事件，是《建设工程项目管理规范》的出台。经过十余年实践，我国已有200余家设计院、施工企业具备了EC、DB、EPC能力。1999年，国务院和建设部先后转印发了《关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见》和《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》等文件，全面推广项目管理和工程总承包，其主要的管理方式有：①业主组建PMT（项目管理团队）进行项目宏观管理。②业主邀请PMC（项目管理承包商）进行项目管理。③承包商聘请专业项目管理机构以赢得投际、进行项目管理和实现项目利益最大化。④对于几百万元人民币的小型项目，由于项目管理知识所限，资金不充裕，业主可以自己担当项目管理者角色。

2002年，随着经济全球化和我国加入世贸组织，应用项目管理方法和技能进入一个创新发展阶段。当前，在项目管理过程中实行科学化管理方兴未艾，我国《建设工程项目管理规范》（GB/T50326－2001）的颁布，进一步规范了全国建设工程施工项目管理的基本做法，促进了项目管理科学化、规范化和法制化，为加快项目管理与国际惯例接轨提供了规范依据。

（四）项目经理职业化的发展

我国项目经理职业化的发展最早起源于工程建设领域，目前已经培养了近80万名项目经理，获得建设部资质的就有50万人之多，其中一、二级项目经理有15万余人。20世纪80年代以来，有关部委先后组团出国考察，收集、整理出版了大量资料，一些部门、院校、协会和单位研究与总结项目管理和项目管理模式，出版了大量教材、书籍，培训了一批项目管理人员。其中，中国勘察设计协会于1991年成立了相应机构。1997年，受建设部委托、原化工部领导的石油、化工勘察设计协会（及中国工程咨询协会和中国勘察设计协会项目管理专业委员会），从1997年开始组织10名具有丰富工程经验、熟悉国际工程总承包程序和方法的专家进行了长期研究，先后编写10册近200万字的项目经理培训教材，举办了62期项目经理学习班，培训了近6000名项目管理人员，为推行项目管理奠定了理论基础和人才条件。20世纪90年代中后期，不少院校和培训中心、管理咨询公司也加入进来，开设PMP课程，举办PMP（项目管理专业人员资格认证）、CPMA（助理项目经理）等培训，培养了一批国际型的项目管理高级人才。

三、目前存在的主要问题和发展展望

从20世纪80年代的“鲁布革经验”到今天，中国投资项目管理从传统管理走向现代项目管理。传统意义中的工程项目管理的管理对象是工程项目本身，是通过可行性研究报告、项目计划书、设计图纸、设计规范、实物模型等定义和说明的。与传统的施工项目管理相比，现代项目管理的管理幅度更宽，对管理要素的控制更严，管理的内容更广，管理的跨度也更大。工程项目管理的内容贯穿了投资项目的全过程，从项目构思、可行性研究、营销策划、规划设计、报批报建、招投标等前期工作开始介入，直至工程施工完成、竣工交接、办理竣工结算以及资产交接等管理工作。由于投资项目是一种投资额大、投资周期长的活动，在项目管理过程中，除了设计阶段结构、材料设备选型外，招投标和合同管理也很关键，同时还需要重视规范技术管理、索赔与反索赔以及风险控制等方面的管理。可见，投资项目管理的跨度大，涉及的单位、专业多，需要项目管理者领导、组织、协调和控制。项目管理方式PMC、EPC、EP和EC等大多数项目管理方法共存并显示出强有力的生命力。项目管理主体一般有建设单位自行组织项目管理机构管理、委托咨询公司协助业主进行项目管理、设计—采购—建造的交钥匙工程（EPC）、由专业项目管理机构进行项目管理以及BOT模式等。

多年来，有关部门不断加大项目建设的规范化管理力度，项目管理水平有所提高。2006年，全国工程勘察设计单位营业收入中，工程总承包和项目管理收入占到52.0％，中国石化工程建设公司等31家设计企业完成工程总承包合同额均在10亿元以上；全国建筑业企业完成建筑业总产值40975亿元，比上年增长17.9％，中铁建、中铁工、中建总公司3家企业进入了世界500强；全国工程监理企业的营业收入为376.54亿元，其中项目管理与咨询服务收入达33.98亿元，有11家监理企业项目管理营业收入超过5000万元。但是，由于机制和体制上的一些制约，影响经济发展的因素还很多，项目管理不科学，监管不到位，实施不规范等问题十分突出，出现了一些低水平、重复建设、资源浪费、破坏生态问题；出现了监管缺位、错位、越位，滋生了一些腐败问题；出现了“三边”工程、“三拍”工程问题，项目实施效果不好，质量不高。与发达国家相比，我国的项目管理尚处在较低水平，主要存在的问题如下：

——工程项目管理的法规和配套政策需要进一步建立和完善。现行《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规都只是对勘察、设计、施工、监理、招标、代理等有具体法律规定，而对工程项目管理和工程总承包，法律法规中还没有相应的规定。已出台的《工程建设项目施工招标投标办法》（发改委等7部委，2003）、《建设工程项目管理试行办法》（建设部，2004）等文件仅为规范性文件，法律层次比较低，亟须在法律法规中有所定位。另外，在工程项目管理的招投标、合同文件、收费标准等方面的政策也需要逐步完善。

——社会对项目管理的认可程度较低，市场发育不完善。大多数外资项目业主比较认同工程项目管理方式，但是一些政府投资或国有投资为主的项目业主还没有充分认识到工程项目管理在工程建设中所发挥的积极作用和显著效益。少数业主认为实施工程项目管理以后，自己的权力受到了削弱，不愿采用工程项目管理服务方式。

——相关企业的组织机构和项目管理体系尚不完善，还不适应工程项目管理的要求。我国大多数开展工程项目管理的企业还没有建立与工程项目管理相对应的组织机构和工程项目管理体系，在服务功能、组织结构等方面不能满足工程项目管理的要求。工程项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件和工作手册等方面都不够健全，工程项目管理方法和手段比较落后，管理水平较低，工程项目管理效率不高、成效不显著，还不能满足工程项目管理规范化、科学化、标准化的运作要求。

——企业缺乏高素质的工程项目管理人才。人才缺乏一直是影响我国开展工程项目管理的主要问题之一，也是我国工程项目管理企业与国际工程公司、咨询公司之间存在较大差距的重要因素。企业普遍缺少高素质的、具有组织大型工程项目管理经验，能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉项目管理软件，能进行全过程控制管理的复合型高级项目管理人才。

努力提高我国项目管理水平，对促进经济增长，提高经济增长质量具有重要意义。近年来，我国实施积极的财政政策，扩大国内需求，拉动经济增长，每年的社会投资都达数万亿元。申奥成功、加入世贸组织以及西部大开发战略的实施，又将带来新的一轮投资项目的热潮。而实施项目管理已经成为国际惯例，如联合国工业发展组织、世界银行、亚洲开发银行等国际组织和金融投资机构的项目，都要求应用项目管理。越来越多的国内工商企业走出国门投资海外，越来越多的建筑施工企业走入国际建筑市场，都需要按照国际惯例开展项目管理。因此，项目管理在我国的推广应用，相关企业项目管理水平的提高，都有广阔的空间。

四、项目管理的信息化

伴随着全球信息化浪潮，近二十余年来项目管理信息化也取得迅速发展，给项目管理注入了新的活力。项目管理越来越依赖于信息技术，信息化水平的高低成为工程承包公司在国内外工程市场上竞争的重要领域。西方发达国家项目管理公司大都运用了计算机网络技术，大量使用项目管理软件进行项目管理，实现了项目管理的网络化、虚拟化。

随着经济的飞速发展，我国建筑业发展十分迅速，项目管理水平也不断提高，但与发达国家相比还存在较大的差距。近年来我国建筑企业不断走出国门，国外施工企业也进入中国建筑市场，促进了建筑市场的国际化。我国的建筑施工企业与国外承包商的差距，主要表现在信息化施工及管理，项目现场施工技术，快速、有效、高质量的施工管理方法，以及信息决策手段等方面。迎接项目管理信息化浪潮，是我国建筑承包企业面临的重大挑战。

（一）项目管理信息化发展概况

计算机在项目管理中的使用，起步于20世纪50年代，是随着计算机技术的发展而出现的。1956年和1957年美国杜邦公司和兰德公司分别开发成功了CPM（关键路径法），美国海军开发成功了PERT（计划评审技术），并开始在计算机上实现这些技术。由于当时计算机的处理能力有限，价格昂贵，项目管理理论水平也较低，项目管理软件的应用大都以进度计划的安排和管理为主，应用对象主要是在少数国家的军事、公共事业和某些大企业的工程管理上。

80年代，随着PC的出现和普及，计算机项目管理软件加速发展，基于PC的项目管理软件得到了迅速普及。1982年出现了第一个基于DOS的项目管理软件。80年代中后期，项目管理软件实现了从仅能对单一项目进行管理向可以对多个项目进行同时管理的飞跃，实现了从DOS下的字符式软件到完全的图形方式软件的飞跃。

80年代后期到90年代中期，随着计算机软、硬件技术的不断发展和各类具有特定功能的项目管理软件的日渐成熟，出现了很多优秀的多种功能集成的项目管理软件，将进度管理、资源管理、费用管理和风险管理等功能集成起来。此外还有很多价格低廉、易用性强的项目管理软件。

90年代中期以后，互联网开始在全世界普及，基于互联网的项目管理软件和项目管理模式也开始出现，并迅速得到众多项目参与方的认可和推广。针对一些大型工程项目周期长、投资大、技术复杂、项目参与方在地域上分布分散等特点，一些有远见的开发商已经开始在互联网上为项目的各个参与方提供“网络上的协同工作环境”。目前，项目管理软件正在朝着网络化、智能化、个性化和集成化的方向发展。此外，各软件开发商都倾向于向用户提供一体化的解决方案。

（二）我国项目管理信息化现状

我国项目管理信息化是伴随着我国计算机技术和网络技术的整体发展逐步发展的，是我国信息化应用较早的领域。早在80年代初期，国内就出现了一些项目管理软件。一些开发商也有意使用计算机进行项目管理，定制开发项目管理软件，也引进了一些国外项目管理软件。我国最早引进P 3的项目是山西潞安煤矿。但是这一时期我方项目管理人员对国外项目管理理论、管理模式和管理方法所知不多，还处于学习摸索阶段。

90年代以后，随着与国际接轨的需要，国内很多单位逐渐接受国外项目管理的思路，开始广泛引进国际先进的项目管理软件，逐步积累起使用经验和数据。目前，国内使用项目管理软件进行项目管理的项目和企业已有上千家。目前我国企业项目管理信息化应用，主要集中在以下方面：

——使用项目管理软件进行进度管理。很多企业在项目投标以及工程开工之前都能使用这些软件来编制计划。但是一些企业还处于被动使用状态，是因为项目招标书中要求使用项目管理软件进行项目管理而被迫使用相应软件。

——使用项目管理软件进行资源管理和成本管理。分析资源的强度和资源的使用安排是否满足要求。很多企业和项目通过使用项目管理软件，收到了成效，通过项目管理软件的资源分析和成本管理的功能，合理配置资源，使得进度计划更为合理。

——使用项目管理软件进行施工管理。根据施工组织措施编制进度和资源计划，根据计划来安排生产，通过计划对进度进行控制，并及时将实际进程向上反馈，实施动态跟踪和调整。目前国内已有部分项目正在按照该模式进行动态控制。

——通过项目管理软件的接口功能与企业管理信息系统连接，实现项目管理数据与企业管理信息系统（MIS）集成，通过数据共享，减少重复输入。

——通过Internet和Intranet对远程项目进行控制。分散在全球各地的分公司或项目工地上的工程数据通过Internet和Intranet传递到本部，在总部进行汇总和统一安排，并将指令通过邮件下发给分公司或工地。对于企业和战线偏长的项目正在推广此项应用。

（三）我国项目管理信息化存在的主要问题

尽管工程项目管理软件在我国的应用已经取得了很大的进步，但从目前的应用效果上来看，还有很多不尽如人意的地方。工程管理软件应用推广中存在的问题表现在以下两个方面。

（1）对项目管理信息化认识不足，投入不够。随着市场压力的逐渐增大，大多数建筑开发企业逐步认识到信息化的重要性，认识到项目管理信息化可能带来的效益，但在实际操作上，不同企业的差别很大。大部分企业对此持积极态度，但也有些企业对信息化认识不足，投入不够，在项目管理信息应用方面缺乏主动性。此外，对于大多数中小企业来说，资金和人才不足也是妨碍项目管理软件应用的一大障碍。相信随着企业竞争环境的不断变化，以及国民经济整体信息化环境的不断改善，这种状况会逐渐改善。

（2）项目管理信息化发展不平衡。目前，很多企业都拥有了各种各样的项目管理软件，但由于在认识水平、重视程度、技术能力、管理基础、经济效益等方面存在差异，这些软件在各个企业和各个项目上的应用水平和深度有很大的不同。水平高的企业或项目拥有一整套完整的项目管理软件应用规范和与之相配套的规章制度，使项目管理信息化应用成效显著。但也有不少企业和项目的项目管理信息化处于较低水平。除了上面提到的种种因素以外，重要的一点，是要将先进的管理理念和方法同企业的实际需要良好结合，将企业和项目的管理与计算机软件的应用相互融合，根据信息化的要求，实现企业和项目业务流程重组和组织结构优化，这是当前大部分企业和工程项目的参与方应该着手解决的问题。