德隆案例及其启示

第二节　德隆案例及其启示⁽¹⁶⁾

一、公司介绍

1986年唐氏兄弟起家于新疆乌鲁木齐市，20世纪90年代初在北京投资JJ迪斯科广场，取得他们真正意义上的第一桶金，年盈利3000万元，于是他们在1992年成立了新疆德隆实业公司，注册资本人民币800万元。当时，唐氏兄弟将企业发展的方向定在了做实业上，并于1994年在新疆成立了农牧业公司，从事农牧业开发，并且做到了一定规模。1997年，新疆德隆确定“要由投资于项目向投资于行业转型”。通过收购法人股权，德隆相继入主上市公司新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，并陆续在三只股票上建仓，开始了疯狂操纵股票的历史，拉开了高速并购的序幕。其间，德隆还收购了新疆金新信托，填补挪用新疆金融租赁公司3亿巨资留下的窟窿。1997～2001年，金新信托在全国设立30余家办事处，开始大规模展开委托理财业务。1999年，德隆将总部从新疆迁往上海，于2000年8月在上海浦东成立了德隆国际投资有限公司，其注册资本5亿元。德隆发展过程中，最核心的思想就是以资本运作为纽带，通过企业购并，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，最终达到超常规发展的目的，这就是被媒体概括的“德隆模式”。在2001年前，德隆以自己创造的这一模式，成功地维持了运转。德隆也因此得以迅速扩张，其触角在农业、食品、水泥、机电、汽车、纺织、旅游、娱乐、矿业、零售等众多行业中，迅速覆盖到全国17个省市自治区。但是，2001年，国内证券市场跌入熊市，证监会因而掀起监管风暴，对上市公司作假、庄家操纵市场等舞弊行为进行严厉打击。德隆经由资本市场融资的空间日益紧缩，一方面是日益收紧的融资环境；另一方面却是源源不断的产业整合资金需求。这使唐万新将目光又投向了金融业。他试图通过对金融业的渗透和控股，一方面解决德隆日益紧张的融资需求；另一方面通过对控股参股金融企业的整合，提升其价值，在不久的未来，凭借稀缺的金融牌照获得超额回报。从2001年起，德隆先后控股参股了25家金融机构，加上此前已经控股的2家，旗下金融机构达到27家，包括7家银行、10家证券公司、5家信托投资公司、2家金融租赁公司、3家保险公司。到2003年10月，胡润排出国内“资本控制力排行榜”，掌控9家上市公司德隆系的唐氏兄弟以其控制217亿元的流通市值而雄居榜首。

随着2003年下半年以来大盘持续走低，2004年4月14日开始，“老三股”集体雪崩，随后3个月内200亿元市值共蒸发150亿元以上，德隆集团在二级市场全面崩盘，引起了信用危机，其资金提供者——贷款银行、私募基金、委托理财的上市公司等各种债权人纷纷登门逼债，市场之外，多家银行和上市公司，为求自保，又展开了瓜分德隆资产的竞争，要求法院冻结查封德隆资产、股权。德隆在短时间内陷入了资金断裂、资产冻结、信用丧失殆尽的重重危机中。2005年6月7日，重庆市第一中级人民法院开庭审理“德隆系”的德恒证券和7名管理人员涉嫌非法吸收公众存款罪第一案，并于8月31日作出判决，8名被告人被判有罪。随着德恒证券的正式宣判量刑，德隆旗下的其他金融机构也将纷纷走上刑事案件的被告席，等待他们各自的审判。8月26日，新疆德隆、德隆国际、屯河集团与华融公司签订了《资产托管协议》，三公司将其拥有的全部资产不可撤回地全权托管给了华融公司，由华融公司行使全部资产的管理和处置权利；9月4日，华融接受中国证监会委托对德恒证券、恒信证券、中富证券进行托管经营。德隆始自金新信托的金融帝国梦已经破灭，伴随着数额巨大的社会财富的毁灭，德隆旗下的金融机构从彼时的风云显赫走向了黯然溃败，同时也预示了德隆集团的全面坍塌。

二、原因分析

（一）缺乏业绩支持的激进扩张

考察德隆集团及其子公司的发展历程，都近似地形成“初期发展—快速扩张—快速的短期资金融通—再扩张—资金链条紧张—危机—溃败”的路线，这些关联企业的溃败与其过于激进的发展速度都有着密切关系。以德隆入主3家上市公司的前一年（入主新疆屯河为1995年，入主湘火炬、沈阳合金为1996年）为起点，以2003年为终点，来统计这3家公司的主营业务收入的增长速度，可以看到，新疆屯河在7年的时间里业务扩大到原来的19.54倍，年均增加近3倍；沈阳合金在6年的时间里业务规模扩大到原来的22.15倍，年均增加4倍；特别是湘火炬，同样在6年的时间里主营业务增长140.99倍，年均增加23.5倍。这种发展速度的背后却是净利润的下降，新疆屯河净利润率6年中由27.64%下降到5.49%，沈阳合金则从23.18%下降到6.29%，湘火炬由18.62%下降到2.15%，这种没有效率的激进式扩张无疑极大占用了宝贵的资源，对资金的需求成倍放大。

（二）缺乏完善的公司治理结构和治理机制

公司治理可以分为两个部分：一个是治理结构；另一个是治理机制。治理结构和治理机制的不合理是我国私营企业发展过程中面临的普遍问题。治理结构包括股权结构、董事会、监事会、经营班子等。治理机制包括用人机制、监督机制和激励机制。这两者共同决定了治理效率的高低。唐万新强势的性格和泛家族企业的性质导致公司治理机制弱化。一是德隆所有权或股权主要由家族成员相对控制；二是德隆的主要经营管理权掌握在家族成员手中，主要由有血缘关系的家庭成员和有亲戚、姻缘关系的家庭成员共同控制；三是德隆决策家长化；四是激励过度、约束弱化；五是德隆员工管理家庭化。德隆的治理架构、治理机制、治理核心所表现出的类家族治理模式缺陷和中国企业所面临的外部治理环境是促使德隆陷入困境的深层次原因。

（三）不成功的产业整合策略

德隆在发展中陷入了多元化发展的陷阱，遭遇了“多元化冲动”，即企业达到一定规模后会产生“天花板效应”，企业在原有的基础上继续加大投资，却无法产生相应的效益，甚至出现效益递减的现象，使得企业家会产生投资其他领域的冲动，或在自有资金较为充裕的情况下，为防范未来可能出现的风险，进行一定限度的非相关领域投资，但是这也有可能发展成为“多元化陷阱”。从1997年德隆决定做实业开始，至今德隆共涉足农业、食品、水泥、机电、汽车、纺织、旅游、娱乐、矿业、零售、金融等领域。除了金融业对各产业能够形成资金支持，机电业和汽车零配件有一定程度的相关，德隆进行的几乎是毫不相关的多元化——无论是产业的上下游衔接，还是渠道的共享，都毫无相关之处。

德隆在战略定位上较为模糊，整合框架过于庞大而带来资金链条的成倍放大。德隆在战略业务上的一个突出特点是缺乏主业的支持，没有培育主业的核心竞争优势，没有处理好如何多元化和调整多元化结构的问题，只是通过频繁的收购行为聚集了大量的公司。早期的多元化规模小、步伐慢，因此对企业未产生明显的负面效应，但德隆在进入“老三股”之后，开始了大规模的高速并购，不仅难度加大，而且客观上绷紧了金融链条。德隆的战略由于过于重视规模而未考虑整合效应，其收购的公司并未形成强大的竞争力，这些公司在产能过剩、效率低下的背景下，又需要其投入资金，这种经营战略的偏差引起被动的金融链条紧绷是“系族企业”溃败的重要原因。

（四）风险管理机制的缺失

受公司领导层理念的影响，德隆一开始就注定走了资本扩张运作型增长模式，它相信资本市场的巨大回报效应，多次机会型的成长经历让德隆忘乎所以。通常德隆获得银行贷款的方式是：先由上市公司贷出用于下一步并购所需资金，并购完成后，再由下一级被并购企业向银行贷款，反过来由上市公司担保。这些资金虽然不直接归德隆使用，但是德隆通过层层控股，对这些资金拥有绝对的支配权。德隆这种“以小搏大”的资金运作手法，固然发挥了资本的最大效应，但给整个集团带来了极大的风险——一旦资金链断裂，整个系统就会迅速崩溃。由此来看，德隆的运营过程中，始终伴随着高风险，但是公司却从未建立危机风险基金，监控管理体系更是缺失，放权过度、物质激励过度，德隆几乎无危机风险监控管理体系可言。

三、对我国私营企业改革与发展的启示

（一）私营企业的发展要防止激进扩张

我国的私营企业要做强、做大、做久，首先要在经营管理上必须克服浮躁作风，一定要务实，把资源和精力投入到新产品研究开发、降低成本和开拓市场上，坚持厚积薄发。古今中外，任何一个成功的企业，它们的根基都在于多年持续不断努力和一代又一代人的扎实工作。中外财富积累的无数事实证明，无论是企业还是个人财富的积累，靠的是经年累月的辛勤劳作，知识、经验、技术的不断积累和发明创造，以及科学严谨的管理和经营。通过所谓种种资本运作聚集起来的巨额财富，“其兴也勃，其亡也忽”，而且资本运作背后可能隐藏着违法犯罪行为。

（二）公司要不断完善治理结构和治理机制

我国民营企业在发展过程中，家族式管理是其主要的管理模式，这样就往往会陷入一人主导的局面，基本上是依靠管理者自身的聪明才智、胆略气魄和商业天分，本能地把握企业方向。由此必须建立一个职责分明、运作有效的治理结构。治理结构的质量胜于其形式，加强董事会的独立性，包括完善董事会的结构与决策程序，确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责，使董事会的决策和运作真正符合全体股东的根本利益，避免内部人控制。完善公司治理机制必须尽快建立市场化的、动态的、长期的激励机制，同时还要构建合理的约束机制，在具体操作过程中必须处理好以下关系：公司领导权威与公司治理，企业经营的开放性与家族治理的封闭性；以家族成员为纽带的决策体系与外来职业经理人等等。

（三）树立危机意识，建立良好的风险管理机制

在企业的发展历程中，经常要面临各种风险，企业利润从本质上来说就是企业承担风险的报酬。因此，企业要敢冒风险，敢于创新。但是敢冒风险不是轻视风险，无论哪种风险发生，都有可能给企业带来致命的打击，其中以突发性危机的后果更为严重。在2001年要不要救金新信托时，德隆已经进入危机酝酿期，财务危机开始显现。唐万新坚持独裁决策，力排众议，不退反进，导致德隆危机进一步深化。在利润和企业生存两者之间，企业生存比利润更重要。具有一定规模的企业，防范风险是第一位的，必须在确保稳定的前提下求发展。企业在做决策时都要做好风险评估，更要建立风险预警机制和风险应对机制。

（四）明晰公司发展的战略

公司的发展战略是保持企业长期发展的重要指导，一个企业缺乏明确的战略目标，必然迷失方向，缺乏理性思维，也就必然会助长短期行为和迷乱操作。“什么有钱赚就做什么”成了企业发展中较为通行的“战略”。成就一个伟大企业所必需的专注和韧性，在这些企业发展的理念中根本不存在，以机会主义、计谋、走捷径的方式轻松赚钱，高歌猛进，成为企业共通的习性。商业机会主义的习性迅速演变为多元化的强烈冲动。

公司经营战略必须确定始终关注构造“核心竞争能力”还是致力于构造多元化“帝国”。很多理论研究和实际案例已经表明，企业的专业化比多元化更容易取得成功，而非相关多元化又比相关多元化次之。因此，对于大多数企业来说，必须明确自己的主业是什么，而后全力在这一领域内做专、做精，企业做到本行业的最强之后，必然能够做大，也必然能使企业长期持续稳健地发展。在做大做强中，只有做强才是企业战略的基础，而做大只是做强的自然结果，所以不应该是企业的战略出发点。对此我们十分欣赏联想总裁杨元庆在2004年初提出联想从多元化回归PC时对媒体的一段精辟总结：“2000年的时候，联想比较单一，主要业务就是PC，那时候考虑企业要发展到更高境界，就要走多元化道路。当时我们确定了自己的方向，就是联想要做成国际化的、多元化的、高科技的联想。但一路走下来，我们发现对多元化管理能力不够，多元化也影响了新业务进程，因为管理、财务资源有限，每一个新业务都得不到应该得到的资源保障，进而影响到了核心业务发展，使得核心业务同样也面临着非常严峻的考验，使得我们的营业规模、利润增长受到了限制。”

参考文献：

1.程东升、刘丽丽：《华为真相》，当代中国出版社2003年版。

2.刘启诚：《综述：华为在海外为什么会成功》，《通信世界》2004年7月28日。

3.易运文：《华为：创造国际化品牌》，《光明日报》2005年6月1日。

4.冉永平：《华为一个国际化品牌的成长故事》，《人民日报》2005年6月11日。

5.魏杰：《华为为什么成功》，《人民日报》2005年6月13日。

6.洪宾：《研发：华为争锋国际市场的利器》，《深圳商报》2005年7月22日。

7.《华为公司的“狼文化”究竟是什么》，《世界商业报道》2006年12月28日。

8.李传涛：《华为：快鱼制胜》，《通信产业报》2008年1月14日。

9.巴曙松、伍刚、陈华良：《德隆、格林柯尔为何在资本市场大溃败》，《电子商务》2005年第11期。

10.黄怡：《德隆事件对我国金融业发展的启示》，《消费导刊》2007年第4期。

11.郎咸平：《在德隆事件以后严管类金融控股公司》，《证券市场周刊》2004年第6期。

12.李德林：《德隆内幕——挑战金融和实业的均衡极限》，当代中国出版社2004年版。

13.汤谷良、林长泉：《德隆事件印证财务规则》，《财务与会计》2004年第11期。

14.唐立久、张旭：《解构德隆》，浙江人民出版社2005年版。

15.张峰杰：《论群体性事件的危机属性与管理》，《企业活力》2005年第11期。

【注释】

(1)案例编撰者为魏政。

(2)魏杰：《华为为什么成功》，《人民日报》2005年6月13日。

(3)洪宾：《研发：华为争锋国际市场的利器》，《深圳商报》2005年7月22日。

(4)资料来源：http：//www.wipo.int/pressroom/en/articles/2008/article_0006.html。

(5)魏杰：《华为为什么成功》，《人民日报》2005年6月13日。

(6)冉永平：《华为——一个国际化品牌的成长故事》，《人民日报》2005年6月11日。

(7)李传涛：《华为：快鱼制胜》，《通信产业报》2008年1月14日。

(8)冉永平：《华为——一个国际化品牌的成长故事》，《人民日报》2005年6月11日。

(9)洪宾：《研发：华为争锋国际市场的利器》，《深圳商报》2005年7月22日。

(10)冉永平：《华为——一个国际化品牌的成长故事》，《人民日报》2005年6月11日。

(11)刘启诚：《综述：华为在海外为什么会成功》，《通信世界》2004年7月28日。

(12)魏杰：《华为为什么成功》，《人民日报》2005年6月13日。

(13)易运文：《华为：创造国际化品牌》，《光明日报》2005年6月1日。

(14)李传涛：《华为：快鱼制胜》，《通信产业报》2008年1月14日。

(15)资料来源：《华为公司的“狼文化”究竟是什么》，《世界商业报道》2006年12月28日。

(16)案例编撰者为张亮。