陈冲的自大

第二节　犯了不该犯的大忌：陈冲的自大

一、案例前言

业绩展示，换句话说就是技术交流。技术交流是工业品企业给客户展示技术实力的时刻，但很多企业往往只是带领客户到工厂参观考察后，提出共同的见解，却忽略了在技术交流时的两个重要因素，一个是技术交流的主题，另一个是引导优势；因为技术交流的终极目标是在透彻领悟客户需求的基础上，引导客户关注我们的优势并忽略竞争对手的优势。因此在业绩展示的时候，销售代表应该经常在客户的采购设计阶段使用技术交流与客户沟通。在这个阶段，客户需要了解产品的指标来确定客户的方案，这时销售代表可以在技术交流中播种自己的“种子”，将自己独特的优势加入客户的方案之中。当然，不仅在设计阶段，当销售代表有了客户可能会关心的主题时，就可以做一个技术交流，这样可以发现客户的兴趣点在哪里。通过技术交流后的反馈表，销售代表也可以在老客户内发现新的销售机会。以上的这些道理大多数企业都知道，但是为什么在技术交流时会有些偏差呢？甚至很多销售代表在技术交流的时候，就落失项目。江苏昆山KLU公司的陈冲就在业绩展示的关键时刻与项目失之交臂。

图5-6　客户内部项目采购组成员

二、案例描述

温州青山钢铁集团（民营）需要采购一批高压电气配套系统，工程估计为430万元左右，此项目董事长已经批复了。

江苏昆山KLU公司的陈冲项目跟踪已经有三个月了，基本上以与设备采购科长沟通为主，与其设备处长、总经理均见面一次介绍公司及技术优势。同时，了解到总经理是技术出身，非常在乎技术力量。

陈冲与设备采购科长关系非同一般，吃饭、喝酒、桑拿等，每次都能满足其要求；透过与其沟通了解到：总经理与处长对KLU公司非常有倾向性；而且，已经知道有一家相对比较强劲的竞争对手，但是技术能力要略微差一些。

目前，江苏昆山KLU公司的技术能力相对有优势，而且国外成功案例比较多，他们针对技术方案已经微微修改了三次，但是每一次都是透过科长呈报给总经理；根据总经理的反馈，他们再进行针对性修改，最近一次的技术方案的修改，总经理还没有反馈。

陈冲在上周抽空去拜访了设备采购科长，科长说：这个项目他费了许多心思，处长比较认可他（科长比较强势，年龄比较大，资格比较老；而处长学历高、比较斯文、清高一些）。

所以，有他科长在，陈冲认为项目基本上没有问题；同时，科长上周暗示陈冲：希望利用周五、周六、周日，这三天想去避暑山庄休息一下；目前，针对科长付出的公关费用至少有2万多元了，陈冲估计他的直接领导——营销总监可能不会再出费用了，因为这个项目已经花费太大。陈冲想了很久，做出了三个结论：

（1）先间接问问科长，要是总经理觉得技术方案可以，就再向营销总监申请一次费用带科长去避暑山庄玩玩，把这件事情给解决了。

（2）要是总经理觉得技术方案不行，就邀请对方客户进行技术交流会，再把技术方案完善一下，但是先稳住科长，等项目拿下了再带他去避暑山庄。

（3）要是总经理不参加技术交流，一定要想办法透过内线邀请到对方客户的主管负责人来参与技术交流会把方案确立下来。

陈冲透过科长的帮忙，最后还是只能邀请到处长来参加技术交流。就在陈冲自以为该项目拿下来是没有问题的，正准备把新的方案给对方客户时，科长回了句话，项目已经与另一家技术还不如他们的企业签合同了。陈冲愣了好久也没有想明白其中的道理。最后单子还是被别家给抢走了。

三、问题分析

我们先来分析业绩展示的目的。由于客户已经针对问题或需求进行立项，并组建采购小组负责项目的采购工作，项目采购小组的工作也正式展开，因此到了这个阶段，我们的主要核心目的是：

（1）让客户进一步明确自己的需求。通过业绩展示，使客户发现需求结构中存在的问题，进行取舍，调整需求。在引导客户明确需求的过程中，进一步把握客户需求，使其采购标准向有利于我们的方向发展。

（2）发现客户最为关心的内容，即关键采购标准。如果能够在客户的关键采购标准上获得高分，将使我们的竞争优势大大加强。在业绩展示的过程中，仔细观察客户对哪方面内容的关注最突出。

图5-7　

（3）争取客户内部更多人员对我们方案的认同，特别是关键人员。在客户项目采购过程中，既存在硬性标准（即客户基本需求），也存在软性标准（即客户关键人员的认同）。通过业绩展示，展示我们的实力，排除误解，使客户内部人员，特别是关键决策人员（采购小组）认同我们的方案及公司实力。

（4）建立信任感，发展与深化关系。通过业绩展示会上的接触和信任感的建立，帮助我们发现客户内部关键人员的个人特点，便于我们制定客户公关策略，发展和深化与关键决策人员的关系，争取支持。

完善我们的解决方案。对我们而言，一方面，进行业绩展示能够进一步验证我们的方案的优越性；另一方面，让更多的人参与讨论，可以开拓方案的思路，提升方案的性能。通过不断的与客户方的人员进行业绩展示，他们的疑问、困惑，以及他们所了解的事实，都能够对我们的设计人员有所触动，能够对我们的方案提出建设性的改动。

根据业绩展示的核心目的以及陈冲的案例，我们可以发现陈冲之所以失败，主要有以下四个原因：

（1）错失与关键决策人接触。陈冲一直都是在与科长联系，但与上层的接触较少。就在关键时刻进行技术交流时也没有邀请到总经理，导致科长认可、处长认可，而总经理不认可的结果。从修改了三次的方案来看，就可以知道总经理已经烦了，连再次去参加技术交流的机会都不给。主要是由于陈冲没有把握住科长以上的核心关键决策人物——总经理。

（2）自认为有科长的资历。陈冲认为科长比较强势，年龄比较大，资格比较老就一定能够把项目拿下来，却忽略了科长职位权力的实际情况。在企业当中，上层的决策权力一般才具有权威性。从生活语言上来说，陈冲是被客户进行“反忽悠”的洗脑，最终花了那么多项目费用，却没有把项目拿下来。

（3）没有适当陪到底。在案例中，或许科长确实很有实力能够帮助陈冲拿下项目。但是当科长要求到避暑山庄时，陈冲只是答应，却没有落实。科长以为陈冲不再给好处了，肯定心里不舒服。陈冲当时只是想到了，但是没有什么表示，肯定就会出现问题。

（4）没有做好处长的工作。虽然总经理没有来参加技术交流，但是处长来了。陈冲应该要想办法把处长的工作也做好。上面提到了前期总经理和处长都是对江苏昆山KLU公司的技术拥有倾向性，而且本身该公司的技术就是比竞争对手好，这一点就有资本和处长做好工作。

图5-8　业绩展示失败的原因

四、解决方案

通常最好的技术人员却是最差的推销人员，他们通常都是抱着一种“以产品为中心”的心态与客户进行沟通的，他们违背了在进行项目型销售的时候，一定要注意“以客户为中心”的原则。而在技术交流时，大多数企业都会派出一些技术人员进行参与。

“以产品为中心”和“以客户为中心”的区别在于：认同“以产品为中心”的销售人员强调产品的性能和优点，追求产品的完美，认为产品的优点是所有的客户所共同需要的、关注的，只要产品完美就能够获得客户的认可。因此，他们极力向客户推荐产品和服务，而对客户想要什么并不关心。“以客户为中心”则承认产品的优点是相对的，不同的客户对产品不同性能的关注度不同，要把注意力集中在客户关注的方面，突出这些方面的性能。因此，在技术交流阶段，我们应该要注意以下几点：

图5-9　

（1）提醒售前技术支持人员利用交流与客户产生互动，了解需求及建立关系。确保售前技术人员明白哪些是客户内部关键人员，他们有什么样的特点，应该如何与这些人员进行交流，保证交流的顺畅。

（2）利用客户对售前技术支持人员的评估来调查客户内部对方案演示的想法。协助售前技术人员通过方案演示，向客户内部更多人员展示我们的设计思路，并利用业绩展示，使双方交流对方案的看法，保证对客户需求有着相同的理解角度，以及进行性能上的修改。要保证方案演示会的顺利进行。在方案演示结束后，向客户方的关键人员了解他们对业绩展示的效果和售前技术人员的能力的评价，找出我方需要改进的地方。

（3）客户高层领导以及参与人员对方案表示满意，并给予建设性意见。获取客户内部参与人员对方案的支持和建议是必要的，但仍然不够。必须让客户高层领导对方案的设计思路感到满意，认为对方案的改进是可行的，能够满足客户的需求。

（4）客户要求我们提交正式方案设计。获得客户高层领导对方案的认可是我们的项目型销售有可能向前发展的信号，但如何确认这个信号呢？如果客户明确提出要我们提交正式设计方案，这表示我们顺利进入下一阶段。

为了保证顺利通过业绩展示，我们必须要建立以下几个观念：

（1）展示产品如何来减少客户的痛苦。产品的特色、技术的规格以及其他附带的功能，如果不能够帮助客户减轻痛苦，就是没有意义的。客户并不想了解所有的功能，但是对能够减轻自己痛苦的功能却十分感兴趣。所以推销的重点在于关注客户的痛苦，而不是我们的产品。请切记：工匠销售的不是钻孔机，而是洞；迪斯尼乐园销售的也不是游乐的器具，而是自己的梦想。

（2）今天销售，明天教育。在销售之前教导客户了解我们的产品，但是客户并不一定成为我们的新客户。我们可能只是向客户提出了更多的问题，甚至会由于言多必失而失去销售的机会。所以，在与客户打交道的时候，我们应该将重点放在必要的内容上，而注意控制想证明自己无所不知的欲望。也许你是产品的专家，不幸的是，专家有时候喜欢证明他们有多聪明，什么都知道。如果你也这么做，就是在开始提供免费咨询。

（3）成为知道自己的产品能够做什么的专家，而不是产品是如何做出来的专家。显然，需要有足够的智慧，才能够探讨产品在机械与规格方面的问题。然而，客户真正关心的是产品的绩效，而不是产品本身，所以，不要炫耀你对产品本身的了解。

（4）利用问题将产品的优点与客户的需求加以连接。不要使用技术方面的专有名词。许多客户宁愿假装了解，也不愿意承认他们不了解，他们不希望自己成为一个什么都不懂的人。如果出现这种情况，双方的沟通就不能够建立在坦诚的基础上，客户的兴趣和销售的成功率就会大大降低。既然无法改变客户，那么就改变自己，尽量不要使用技术方面的专有名词。如果不得已必须使用时，则要注意对这些名词的解释，随时观察客户的反应，控制解释的程度。不要滔滔不绝地只顾自己讲，那只会让买方觉得不舒服，并且不想和我们继续交流。

五、案例引申

从以上案例，我们看出陈冲的失败，很大的一部分是由于没有维护好科长和处长的关系。以下是维护客户的几个要点，希望可以给销售员带来一点收益。

1.不为难客户

谈合作、谈项目一定要讲究时机。时机不好，好合作也会泡汤。当客户有为难之处时，一定要体谅别人，不要让客户为难。比如他正有事，他认为那样做会不合适或不能做等，你就要马上停止你的要求，并告诉他不管怎么样，你都非常感谢他。你的善解人意会让他觉得很抱歉甚至内疚，下次一有机会他就不会忘记补偿你。你也不会因为强人所难而丧失与这位客户今后可能继续交往的机会。

图5-10　

2.替客户着想

我们与客户合作一定要追求双赢，特别是要让客户也能漂亮地向上司交差。我们是为公司做事，希望自己做出业绩，别人也是为单位做事，他也希望自己事情办得漂亮。

因此，我们在合作时就要注意，不要把客户没有用或不要的东西卖给他，也不要让客户花多余的钱，尽量减少客户不必要的开支，客户也会节省你的投入。

3.尊重客户

每个人都需要尊重，都需要获得别人的认同。

对于客户给予的合作，我们一定要心怀感激，并对客户表达出你的感谢。而对于客户的失误甚至过错，则要表示出你的宽容，而不是责备，并立即共同研究探讨，找出补救和解决的方案。这样，你的客户会从心底里感激你。

4.信守原则

一个信守原则的人最能赢得客户的尊重和信任。

因为客户也知道，满足一种需要并不是无条件的，而必须是在坚持一定原则下的满足。只有这样，客户才有理由相信你在推荐产品给他时同样遵守了一定的原则，他们才能放心与你合作和交往。

比如，适当地增加某些服务和培训是可以接受的，但损害公司、客户甚至别人利益的要求绝不能答应。因为当你在客户面前可以损害公司或别人的利益时，他会担心他的利益也正在受到威胁。

5.多做些销售之外的事情

比如，我有客户要找教委的某领导，却找不到好的机会。如果我认识又有机会，我就会为他引荐。比如他们需要某些资料而又得不到时，我就会帮他搞到。甚至，他们生活中碰到的一些困难，只要我知道又能做到时，我就一定会帮助他们，这样，我与客户就不再是合作的关系，更多的就是朋友关系了。这样，一旦有什么机会时，他们一定会先想到我。

6.让朋友推荐你

如果前面的要诀都掌握并运用自如的话，你就会赢得客户和朋友的口碑，你的朋友就会在多数也是他同行的朋友中推荐你。那么你的生意就犹如原子弹爆炸，会迅速在业界扩张起来，你就达到了生意的最高境界，让客户来主动找你。

7.不要忽视让每笔生意来个漂亮的收尾

所有的工作都做完了，你与客户的合作告一段落，是不是就终结了呢？也许这是大部分业务员处理的方式，但事实证明这是一个巨大的错误。事实上，这次生意结束的时候正是创造下一次机会的最好时机。千万别忘了送给客户一些合适的小礼品，如果生意效益确实不错，最好还能给客户一点意外的实惠。让每笔生意有个漂亮的收尾带给你的效益不亚于你重新开发一个新的客户。理由如下：

如果你前面的工作尚欠火候，还不能从合作关系提升到朋友关系的话，这个时候这样做就能很好地实现这个目标。如果前面的合作可能有些不如意的话，这更是个很好的补救方案。因为大部分的人都认为既然合作完了，那么我们与客户的关系也自然就结束了，所以对这种不求回报的最后感谢，他们马上就会把你从合作关系提升到朋友关系上来。那么下次再有需求时，肯定“跑”不了，就是你的。

读后感悟