福耀玻璃案例

案　例^[2]华远、福耀玻璃案例

在华远房地产公司成立之初，华远集团投入的股本金是8700万元，历年来分红加上此次套现，共收回10亿元，还收回了“华远”的品牌。我们实际上是在进行一个资本的经营，这种资本的经营是在最开始用一个很少的资本去启动了一个目前为止比全国任何一个上市公司总资本都大的公司，在我套现的时候，又通过资本的增值和公司的业绩取得了一个很好的收益。

——任志强　　

一、任志强的婚姻算盘

婚姻之美

1994年，规模急剧扩大的北京华远，面临着严峻的融资局面。按北京华远当时的“成长规划”，华远每年需要近10亿元的资金投入（还不包括公司每年土地储备占款）。

尽管此前他们已经通过股份制改造和发行新股，将注册资本从1500万元增至3.75亿元。但是，对于“野心勃勃”的北京华远来讲，这简直是杯水车薪。

1994年初，北京华远股东大会一致决定:寻找境外的合作伙伴作为外资股东，以达到进一步扩大资本的目的。当时，参与融资的核心人物就是任志强。

1994年底，华远接受了香港华润的子公司坚实发展的6亿多元的巨额聘礼，出让52%的股权给华润集团，从此华远开始了它的幸福生活。

北京华远借助华润集团一举进入了国际资本市场:1994年的合资筹得资金7707万美元；1996年11月，各投资方又在坚实之上成立了一家控股的壳公司——“华润北京置地有限公司”，并将其在香港上市，进而筹资8亿港元；1997年5月，华润北京置地发行1.725亿美元可转换债券；1998年3月扩股，又筹资1.4亿美元。

几年下来，北京华远共得到筹资33亿元人民币，这都是此次婚姻的婚内收入，此外在婚姻的账本上还有高达80多亿元的总资产。

而华远与华润婚姻的主角任志强，也受益颇丰。任志强所率领的管理团队还获得了一份在当时国内企业中从未有过的奖励。合资后的北京华远有一条章程规定:公司税后利润的4%用于对管理者与员工的奖励，其中的1.5%奖励给董事长、总经理，1%奖励给中层干部，1.5%奖励给员工。这项奖励不影响公司对于管理层和员工的正常工资。

从1994年开始，任志强因为这项政策和其出色的业绩而每年拿到700万元左右的年薪，被称为中国“打工皇帝”。

婚姻之痛

至迟到1998年，任志强与香港华润的“蜜月”开始蒙上了阴影。原因是这一年北京华远的业绩开始下滑，首次未能完成董事会下达的年度计划。1999年，北京华远出现第一次账面亏损后，双方的关系就更进一步恶化了，而任志强也因此辞去了总经理之职。

更致命的是，国内另一家著名的地产品牌万科也瞅上了华润，当万科一心想要傍上华润这个大款的时候，华润、华远和万科之间的关系就越来越微妙。华润之所以要与华远和万科合作，是为了打造中国房地产的第一品牌，这个未来的房地产品牌既不会叫华远，也不会叫万科，也就是说，一旦三方达成交易，进入华润的华远和万科就会慢慢地被华润取而代之，这对视华远和万科为亲生儿子的任志强和王石来说，都是不能接受的事实。

而且在万科向华润集团定向增发B股的公告中，华润集团公司迫于证券监管的要求做了两项针对华远房地产公司的承诺:一是华远房地产公司不得在北京之外发展房地产业务；二是华远或万科在北京新增住宅项目双方都有合作的优先权。这个公告无疑已经把华远未来的命运告之于天下，华润在全国地产市场中，华远只不过是北京市场中的一个棋子。

而这是任志强无论如何都不能接受的。

点评:由来只有新人笑，有谁知道旧人哭。

王石关于要卖掉“万科”的说法已经喧嚣了很久，其实，王石只是在替大股东找个买主，卖掉的不是王石的股权，而是深特发的股权，股价的高低都是深特发的事，与王石无关，王石作为经营者只求达到更换大股东的目的。

其实，给自己找一份大股东，多年来一直是万科努力谋求的事；给自己找一个合适的夫家嫁了，对于王石而言，其实这本来就是他最重要的经营策略之一。

就像当年，嫁给华润是华远的大幸一样，今天的万科想嫁给华润本来就是一种经营策略。

离婚也是美丽:当资本有了退出的规则

2001年7月18日，华远集团公司与香港华润集团控股的公司——中国华润总公司协商签订了一份意向:由中国华润总公司收购华远集团公司所持有的在北京华远的全部股权。至此，香港华润集团总共持有北京华远90%以上的股权，等于全面接管了这家公司。而华远集团公司在转让全部股权的同时，收回“华远”的名称、标志及与“华远”形象有关的全部品牌。

华远与华润的幸福生活正式宣告结束，任志强离开华润系，打造新华远，再次开始幸福生活的追寻。与6年前不同的是，现在的任志强带着近10亿元现金。他自己也认为在与华润集团合作的6年中，最精彩的部分应该是他如何完成了一次漂亮的资本退出的过程。

2001年12月30日上午，北京市华远集团老总任志强从工商局领到新注册的北京市华远新时代房地产开发有限公司的营业执照，任志强对于重新打造“新华远”地产品牌的信心十足，他宣称:“3年以后，我将率领新华远凭借10亿股本‘再度’上市。”

当过11年兵的任志强坦言:“部队对于人的个性有着深刻的锤炼，不服输，无论有多少困难都要克服，坚韧不拔，顽强奋斗，不断地进攻。我们不怕丢阵地，丢了可以再夺回来，不怕大船变成小船，心理上没有障碍。”

点评:强行休妻与协议离婚。

看着任志强的故事，首先想到王志东出局的故事，这两个故事有着相似之处，就是作为小股东的创业者被迫出局，而且故事的起始也很相像，王志东借用投资人的钱创造了中文第一门户网站新浪，自己也成为最耀眼的网络英雄，而任志强也正是借助华远和华润的幸福生活，而成为国内地产第一大鳄。

不过这两个故事也有两点根本的不同:第一是华远从1994嫁给华润起，每年都在为大股东创造巨额的利润。而新浪则从未赚过钱，以至于后来，王志东和投资人为了快点在纳斯达克上市差点急红了眼，大家都眼巴巴地指望从投资人手中捞点钱回来呢。第二是王志东是被强行休妻，踢出董事会的，而任志强则是协议离婚，带着大把的青春损失费离开大股东，重创自己的幸福生活。

生活中可以看到许多一见钟情的婚姻，但却很少有因一言不合而离婚的草率。公司就如一个家庭，一个婚姻。

二、为什么和华润分手

原华远集团总裁　任志强

自我辞去总经理的那一刻起，媒体就在评论和猜测:从1993年之后高速发展的华远房地产公司将发生什么样的变化。当整个市场都在即将进入“世贸”之际打造各自的航空母舰时，“任志强不玩了”。许多人都在观望着我将打出一张什么“牌”，华远将向何处去。

分手:公司就如一个家庭，一个婚姻

生活中可以看到许多一见钟情的婚姻，但却很少有因一言不合而离婚的草率。经受长时间的争取、怀疑、困惑，甚至痛苦的自我冲突、利弊权衡，直到无可奈何而欲哭无泪，才下定决心做出最后的选择。公司就如一个家庭，一个婚姻。华远2001年上半年已销售楼盘的合同额近20亿元，当整个地产界对这惊人的业绩感慨万分时，北京市华远集团公司与中国华润总公司签订了股权转让合同，决定转让北京华远集团及其下属公司在北京华远房地产公司约18%的全部股权，并收回“华远”的名称、标志等全部品牌，与合作了6年之久的华润集团分手了。我辞去董事长职务，退出原公司。北京市华远集团公司将重新建立“新华远房地产公司”，继承完全属于华远集团的品牌。华润集团将把原公司更名，重新建立属于华润的文化。

“傍大款”与“娶靓女”，双方各有所求

一方要“傍大款”，一方要“娶靓女”，合作是双方各有所求。

如今双方分手了，但仍然有各自的成功。

一方面，华润集团公司将持有原华远房地产公司90%以上的股权，保留了原公司投资建设的全部项目、土地储备和一支专业化的管理队伍，同时，原华远房地产公司与万科组合成“航母”的障碍自然消除，有利于其建立中国地产集团的形象和操作。

另一方面，华远集团公司通过与华润6年多的合作，使投入于华远房地产公司的资本大幅增值，通过分红和转让，获取了大量资金，创造了“华远”品牌，获取了公司治理和市场融资的经验，锻炼出了一支高素质的管理队伍，与几年前相比，我们不再是白手起家的低点操作了。

一方要“另立门户”，一方要“打造航母”，分手使双方各有所得。

无法分辨的对错观念

作为一个企业经营者，从资本运营的角度出发，我并不认为华润的上述做法有任何错误，包括借用华远房地产、牺牲局部利益而争取最大效益。华润在这样做的同时，华远也正是在利用华润的支持而力争资本的最大回报。这里也不是什么对与错的问题！

不同之处在于华润追求资本最大利益时，华远集团也在追求投入资本的最大效益。

华远与华润之间有着无法分辨对错的观念上的差别和由于资本背景不同而对资本追求的不同理解。于是，我们选择了分手，各自走各自的路。

华远未来:已不是白手起家

许多人会认为华远虽然收回了公司的名称，但却变成了只剩一张白纸的新公司。确实，我们损失了许多，许多无法用金钱来衡量的有形与无形的资源。但我们绝不是在白手起家。我们从一个资本经营的初学者已成长为熟练地掌握了一定资本知识、技能和现代企业治理机制的驾驭者。在境内外的资本市场中，我们不仅仅学会了游戏规则的运用，而且让我们的资本创造了惊人的增值和收益。

三、失败的婚姻，成功的企业——福耀玻璃与圣戈班合资案例分析

5年前，福耀玻璃选择了世界500强排名第205位的圣戈班巨狼与之共舞，今天巨狼已经黯然离场，而福耀却已轻巧地跨过了国际化的门槛。

在中国乃至全球的汽车玻璃行业里，福耀玻璃已经是一个令同行深感痛苦的企业，如果你想体会一下这种痛苦的深度，那就看看如下的数据:在中国，每2辆汽车就有1辆安装的是福耀玻璃；在美国，这个比例是13%，在澳洲市场是15%。到了2000年，公司65%的销售收入来自海外，其中80%来自美国。对大多数中国企业来说，完成国际化生存是多么艰辛的一件事情，福耀却轻巧地一跃而过。很显然，它不可能被简单地视之为幸运或传奇，福耀与圣戈班之间的婚姻与福耀的成长显然有着难以言表的丝丝缕缕的联系。

联姻圣戈班

1983年，曹德旺承包了福清市高山异形玻璃厂，到1993年，福耀已成为一汽捷达、二汽雪铁龙、北京切诺基等84家汽车制造厂的汽车玻璃配套商，拥有国内市场40%以上的占有率，成为国内汽车玻璃业的领跑者。

1983年6月10日，福耀正式在上海证券交易所挂牌，成为福建省第一家上市公司，其中曹德旺家族处于控股地位。

但是曹德旺还有更大的抱负，他希望公司能发行B股，拓展海外融资渠道。新加坡、香港的一些投资银行和中介机构，给出了三个建议:一是集中主业——福耀上市之初，旗下有相当部分业务涉及房地产、证券业等，这些业务占了其资产总量的40%之多；其次是聘请国际审计公司——这对于树立国际品牌至关重要；最后一点是引进国际大公司帮助建立福耀的规范化管理。这三点正中曹德旺的下怀。

正是在这个背景下，圣戈班进入了福耀的视野。当时，法国圣戈班集团正谋划大举进军中国市场，希望以合资方式实现中国之旅的“软着陆”。1994年，圣戈班副总裁到中国考察，双方坐到了谈判桌前。这一谈就是两年，1996年初，双方签约，圣戈班投资1530万美元，与福耀合资成立万达汽车玻璃有限公司，其中法方控股51%，中资占49%（曹德旺家族所占股份降至16%）。同时，福耀集团将42%海外法人股转让给圣戈班，曹德旺担任公司总经理。

对圣戈班来说，这笔买卖非常划算，圣戈班不仅得到了国内最好的制造商，而且还通过福耀在香港的2家子公司，绕过政策监管，曲线进入国内A股。而对福耀来说，它得到的则是资金、技术和管理。

同床异梦

早在1990年前后，曹德旺就已经开始把生意做到了海外，但生意做得并不大。经过几年的试探性动作之后，他发现，国内低廉的劳动力将成为福耀抢占海外市场的“法宝”——国内的劳动力成本仅相当于美国的1/30。而当初引进圣戈班的理由之一，就是希望借助其良好的全球销售网络和行销经验，扩张海外市场。

但是很快，曹德旺就发现这不过是一相情愿。

原因很简单，圣戈班进入中国，不仅仅是看好这块市场的未来潜力，还因为其全球客户——比如大众汽车——进入中国，圣戈班需要追随这些跨国整车商进入，以提供配套部件。因此，圣戈班希望福耀全力面向国内市场——毕竟福耀只是其300多颗棋子中的一颗。福耀加强海外业务拓展势必对圣戈班的海外工厂造成冲击。圣戈班当然不愿看到这种局面，他们并不支持曹德旺的美国战略，甚至在公司里提高产品的出口价格来阻止曹德旺的海外拓展计划。

于是当曹德旺几乎是独自在为他的海外梦想上下奔走时，这一根本性分歧暴露无遗，双方联盟的瓦解于是加速。

圣戈班彻底出局

事实上，福耀业绩的剧烈震荡从合资伊始就已呈现，而且难以遏制。

合资前的1995年，福耀净利润为4804.59万元，次年，这个数字猛然缩水到了40.54万元，1998甚至出现负数，公司亏损1790万元。这是公司上市以来首次出现亏损。到1999年由于净资产收益率跌破10%，使福耀失去了未来3年内的配股权，失去了从股市中融资的资格。造成这一切的原因错综复杂，比如引进了国际审计公司普华永道，审计标准改变；比如合资伊始许多项目刚刚上马，难见成效；比如1997年亚洲金融危机造成市场疲软。

到1999年，3年同床却仍然异梦。双方战略发展思路的分歧不但没有弥合，反而不断加大，圣戈班希望将福耀纳入自己的全球发展体系，而福耀则希望借合资壮大自身。此时的圣戈班实际上已萌生退意；相反，曹德旺则急切地希望重掌大权。接下来的事情便顺理成了，1999年5月，曹德旺以及福耀集团总共出资3000万美元，回购了圣戈班手中所有的福耀股票，曹德旺重新成为绝对控股者，圣戈班彻底出局，3年合资就此画上句号。

离婚后的美丽

戏剧性的是，曹德旺与圣戈班劳燕分飞之后，福耀立刻恢复了合资前的生猛状态:回购股份当年，福耀实现利润7000余万元，2000年利润翻了一番为1.5亿元，2001年预计利润是2.2亿元。

美国本土的汽车玻璃企业全行业亏损，而福耀却在美国能够取得25%以上的净利润率，这一点令曹德旺深感欣慰。

眼下全球汽车保有量总计8亿辆，汽车玻璃年需求量为8000万片。去年福耀出口为150万片，还有极为广阔的增长空间。

不论是海外市场还是国内市场，福耀的春天来了。

点评:曾有媒体把此案例定为“一个与跨国巨头完美婚姻遭遇失败的文本”。

对这种观点，我们并不敢苟同，婚姻是失败了，但企业成功了。

企业并不是为了感情而结婚，而是为了发展、为了利润而结婚。企业要不要进入婚姻，是娶进来，还是把自己嫁出去，要看是否有利于企业实现发展战略，福耀的这次合作我们认为在三个方面是非常成功的:

一是能够找到圣戈班这样一家跨国公司合作，并把自己嫁出去。

二是在3年的婚姻中，虽然历经艰难，但用3年的代价学会了怎样做一个典范的汽车玻璃供应商，而这正是进入国际市场的重要基点之一。

三是把自己嫁出去3年之后又能够和平友好地离婚，没有拼个鱼死网破，这是一个伟大的成绩。

敢于离婚是一种勇气，更是因为有离婚的资本，福耀玻璃经过结婚和离婚这样一个历程，成功地实现了成为汽车玻璃行业一流企业的战略。对于这样的离婚难道需要再唱挽歌吗？我们认为更多应该是颂歌。

四、在打工中学会成长为跨国公司

福耀玻璃集团董事长　曹德旺

管理“瓶颈”制约福耀的成长

很多人问我，为什么要与圣戈班合资并由他们控股？又为什么会分手？

1994年前后，随着福耀越做越大，我深深感到，企业再次碰到一个发展“瓶颈”——怎样提高公司的整体管理水平，跳出乡镇企业思维局限，建立起一套现代化的企业管理流程和先进机制。

我自己可以不要很多钱，但考虑到政府批准我股票上市，那么多的股东买我的股票。自古有“士为知己者死”之说，为此急于找一个高水准的人士代替我，这就是引进圣戈班的初衷，并成为当务之急！这涉及福耀能不能成为一流企业的关键一招棋。

1994年，具有国际汽车玻璃行业龙头企业圣戈班集团行政副总裁到中国考察，我专程赶去请他们到公司来参观。他们对福耀非常感兴趣，当然对中国这个巨大的潜在市场更感兴趣，所以我们双方就坐下来商谈合作事宜。合作的初衷原是想让圣戈班来接替我为福耀公司掌门，以便为我退休做准备。1996年初签约，圣戈班投资1530万美元，控股万达汽车玻璃有限公司51%，福耀投资1470万美元，控股49%，同时将福耀集团42%海外法人股转让给圣戈班，由该公司对福耀实施控股。他们对我很信任，仍然请我担任总经理，给我定了200万元的年薪。

为洋老板打工:痛并快乐着

1996～1998年的3年间，是福耀玻璃效益下滑的3年，应该讲是我最艰辛的3年。但这番心血没有白费。一个企业拥有一流的制造设备，这不算稀罕，因为谁有钱谁都可以去买回来，但要是能同时拥有一支训练有素的职工队伍和一套现代化的科学管理体系，能够拿着你的产品到国际上去“叫板”，那才叫真正的水平。

在双方合资合作的3年中，我们向法国圣戈班集团公司学到了很多东西，我们的员工直接到法国的生产线上接受培训，设计思路、生产流程、工艺线路参考了他们提供的蓝本，从原料进厂到产品出厂的所有岗位都按照国际标准来设定，完全按照国际制造业先进的管理模式来建设和改造福耀。

可以说，我直接为外国老板打了3年“工”，用3年的代价学会了怎样做一个典范的汽车玻璃供应商。

协议离婚，不失君子风范

造成与圣戈班分手，我相信其原因是多方面的。但绝不是因为我刁难他们或是不称职，因为他们当时在福耀公司的股权比例中占42%，居绝对控股地位。他们完全可以采取其他办法解决，但是他们选择全面退出万达、福耀以及在中国其他地方非福耀合作的项目。相信这是该集团投资战略调整的方式。

圣戈班决定撤出这个项目，我们双方进行了十分友好的协商。我尽一切办法满足他们的要求，将圣戈班所持股权，主要由集团受让和我家庭受让，因为他们在这个项目上投资损失不大，所以他们十分乐意。这样，他们退出后，又回到原来由我控股的局面。圣戈班虽然退出福耀，但是他们还是十分关心福耀事业的进步，我与圣戈班高层领导多次互访，他们还继续向福耀提供技术帮助，为此我评价他们表现得很绅士。

【注释】

[1]参见《企业“平和离婚”的成功案例》，载《总裁》2002年2月。

[2]由沧海、江山编写。