例近期国企的人事变动

案　例^[2]近期国企的人事变动

一、中粮集团:周明臣下宁高宁上

几年来谁来接替63岁的周明臣一直悬而不决。2004年就要走到尽头，12月28日下午当中组部和国资委终于在中粮集团揭开这个谜底时，业界震惊了！

没想到会是宁高宁！

作为华润集团的副董事长，这个华润的“2号人物”曾经以不可替代的身份成为华润产业整合的灵魂。在整合啤酒、零售产业接近成功的同时，华润集团在纺织、建材、电厂、制药、地产等领域的整合还正在半途中演进。就在此时，作为这场大整合运动的核心掌控者，宁高宁的华润轨迹戛然而止。

然而细细品味国资委选帅的逻辑，不由感到，接替执掌中粮12年的周明臣成为中粮董事长，宁高宁实在是国资委旗下最合适不过的人选。业界期待这两个气质相似的企业领袖，会创造中粮的“无缝对接”。

宁高宁:18年的华润人

2004年6月份在《中国企业家》组织的与GE总裁韦尔奇的对话中，46岁的宁高宁反复向韦尔奇追问如下问题:如果有人想重复你的成功，如何做到？一个多元化公司，分开上市值钱还是整体上市值钱？怎么解决收购后的文化冲突？权力下放的关键在于找到人才？

这也许正是在华润集中于六大产业整合时，宁高宁思索的难题。宁高宁毫不掩饰他希望能从这个将多元化做到最高境界的CEO身上找到答案。

当与其同时代的其他整合者比如德隆渐次消逝，尽管华润的“泛整合”模式仍备受争议，但在中国实业界，华润仍顽固且强势地辐射出影响力。在宁高宁任职期间，华润完成了从贸易到实业的转型。这个曾陷入过度多元化的企业，在2000年6月将业务构架收缩聚焦于分销、地产、科技、策略性投资四大方向，与此同时将业务重心由香港向内地转移。当时这一转型调整在香港资本市场上颇为瞩目和轰动。可以说今天华润在六大产业的整合所具备的结构性战绩，无不与宁高宁在2000年推动的这两大战略拐点相连。2003年华润集团营业额达467亿港币，其中内地业务达200多亿元，第一次超过香港业务，同时华润营业额和利润较前年都各自取得了24%、37%的增长。华润的转型可谓取得了初步成功，也难怪国资委对宁高宁青睐有加。

2001年，《中国企业家》率先将“中国摩根”这顶帽子戴在了宁高宁头上，其时华润虽然已经完成了对万科股份、雪花啤酒、万佳超市等企业的收购，但还没有人试图以“中国摩根”概念来理解这位初露峥嵘的整合者，在几经辗转终于接受《中国企业家》采访时，宁高宁不讳言是“中国摩根”的概念打动了他。试图以类摩根方式来盘整华润版图的宁高宁，因此获得了业界的理解和认同。

宁高宁跨入华润之门已有18年之久，但不管是一开始在华润最基层工作，还是后来升至总经理之职，宁高宁总是善于全方位地在密集的商务旅行、读书生活中捕捉大量细节和信息，有的在当时看来似乎和华润做的生意并无直接关系。2003年初从东莞归来，宁高宁惊呼这个中国制造业成长最快的城市正在迅速的荒漠化，他流露了对“中国拉美化”危机的担忧；由香港楼市的历史，他感慨在漫长的“时间廊”中，只有历史才能真正来评判企业；在土耳其看到“韩剧”的流行，他慨叹文化渗透将重新改写企业国际化路程……而这些感悟，基本上已浓缩到他这两年为《中国企业家》开辟的个人专栏的系列文章中。他那1000多字的短文在《中国企业家》读者中引起的反响之热烈、给人印象之深刻往往是出乎编者意料的。他的一篇写华润员工的《付洪炜》，令业内外很多人心中都曾经“灵光一闪”、颇受感动。

是的，宁高宁是一个能视野开阔、举重若轻的战略设计者。拥有一颗敏感、不乏人文气息的心灵是他区别于很多其他商人的地方。

鲜有人知，学财务出身的宁高宁曾经在白洋淀华润管理学院就华润战略与香港著名学者郎咸平唇枪舌战、激烈交锋。此后对华润战略多有批驳的郎咸平，在公开场合再不开口讲华润了。

事实上，宁高宁在进行整合的这几年，也是在不断校正和调整华润打法的偏差，包括对收购企业人事的安排、管理架构的梳理、企业文化的渗透整合、财务手段的搭配运用……华润仍然处在收购整合高难动作的完成过程中，这时宁高宁突然离开，令外界对华润能否结成正果又多了一份担心。倒是宁本人比较洒脱，他在2001年即对《中国企业家》杂志说:“在华润只是人生的一种经历，能把自己想法完全实践当然好，做不完，去做别的事也不错，我是一个好奇心比较强的人，很愿意看新东西。”

周明臣老而弥坚。2003年初接受《中国企业家》采访时，周明臣为他的退休生活曾作如下规划:想去看看孔圣人的出生地，想亲历唐朝最兴盛的丝绸之路，想去看看秦始皇留下的兵马俑……这个全球500强企业的掌门人流露出一些憧憬说:“这些我只是在画报上见过，退休后就有时间安排了。”

这个63岁的老人是该享受一下生活的闲暇了，但即使现在在周明臣的内心里，或者退休还是来得太早了些。

2003年周明臣曾向《中国企业家》展示了他“给我8年时间，再造一个新中粮”、“让中粮的发展从‘跳高’到‘撑杆跳’”的宏愿。在中粮中高层干部工作会议上，时年62岁的周明臣刚刚抛出“再造”概念时，一片哗然。在中粮内部很多人不得不承认，他们需要很费力才能跟上周明臣的步伐。周不讳言“我最怕中粮会出现‘以不变应万变’的思想”，周本人奉行的原则恰恰是“以变应万变”。

从1992年进入中粮，周明臣便不断地打乱着这个时年40岁的、庞大的、与恐龙极为相似的国企早已习惯的步伐。他极具预见性地引领中粮由贸易型企业向实业转型，1993年顶着政策障碍收购将中粮带到香港资本市场，在20世纪90年代末期将中粮庞大的产业体系收缩于四大主业:房地产与酒店、粮油贸易、食品加工及金融。周不讳言在中粮的12年始终处于深重的危机感中，作为对危机感的一种释放方式，他在中粮内部频频发动了各种形式的变革。

在2004年，中粮不仅实现了60%的利润完全来源于市场化业务，而且在国内创立了包括长城葡萄酒、福临门食用油、金帝巧克力以及凯莱酒店等多个著名品牌。很多中粮人都对业界对周明臣的如是评价“世界的眼光、忧患的意识，独到的改革手法”深感赞同。

这并没有使63岁的周明臣获得满足，进入2004年老帅愈老弥坚，在中粮四大主业的拓展速度更加迅疾:重组中国土产畜产进出口总公司、收购深宝恒、重组德隆旗下ST屯河，包括在12月22日刚刚完成与美国油商ADM公司的合作。

显然这一系列动作的真正目的只有一个，即进一步加强中粮的产业整合速度和深度。或者提前获知退休时间表的周明臣，在感叹时不我待同时，更加渴望为其整合梦想画上一个更完满的句号。

现在国资委将这个交接棒传给了下一位，宁高宁。相同的企业背景、类似的整合模式、两个同样具有国际化视野、对大公司的掌控进退自如的企业家，种种相似使人们对他们的对接充满期待。

宁高宁在华润整合中特色鲜明的“强势收购”手法，未来是否会在行事稳健的中粮身上复制，引人关注。华润模式能否在中粮身上得到进一步深化，或许这正是国资委用意所在。而由此将引发的中粮的机会和风险，在业内亦是仁者见仁，智者见智。

除此之外宁高宁对中粮金融领域将如何盘整亦引人关注。

一度放下产融结合梦想的宁高宁，接手中粮之后，要面对的重头戏之一即对中粮金融领域的有效整合。目前中粮在金融领域从期货、保险到银行等涉及范围极广，63岁的周明臣多次在公开场合流露了整合金融产业的迫切心情，2003年初周明臣更是将“到2010年再造新中粮”的目标，寄托于金融产业这个跳板。

在华润业务调整早期，宁高宁曾寄望华润能走一条“产融结合”的道路。为此华润在投资金融方面曾多有出击，包括曾经十分渴望与一家外资银行在中国内地成立合资银行。但最终宁高宁理智地放弃了华润金融选择。对此宁高宁很无奈:“从资历和熟悉程度来讲，金融确非华润所长。”

二、五矿集团换帅:苗耕书去职周中枢接任

就在中国五矿集团收购加拿大诺兰达公司的谈判悬而未决之时，五矿集团却传来了总裁苗耕书去职的消息。

2004年12月27日，位于北京三里河路的五矿集团大楼内，中共中央组织部副部长王东明宣布:免去苗耕书五矿集团党组书记和总裁的职务，由五矿集团原副总裁周中枢担任党组书记、总裁。

苗耕书，河北临漳县人。1966年毕业于天津贸易学院经济贸易系，此后一直在上海市的五金矿产部门工作。1990年5月起任上海市外经委副主任。1997年9月起任中国五金矿产进出口总公司总裁。就在12月27日早些时候，苗耕书还以总裁身份，代表五矿集团与国家开发银行（后简称“国开行”）签署了《开放性金融合作协议》。根据协议，国开行将为中国五矿境内外收购项目提供包括短期贷款、直接贷款、联合贷款等多种方式在内的资金支持。

“苗总的这次去职与中粮的周明臣类似，属于正常的新老交替。”五矿集团旗下五矿钢铁公司的一位高层说。他告诉记者，根据国资委规定，副部级干部的退休年龄为60岁，而苗耕书已接近64岁，此时退休在情理之中。而问及苗耕书去职是否与诺兰达收购谈判有关时，该高层表示不知情。至于此次高层更替对五矿收购诺兰达谈判的影响、对五矿整体战略转变的意义，五矿集团新闻部经理张珍荣以“时机还不算成熟，不适合评价”回应。

五矿集团控股的上市公司五矿发展（资讯行情论坛）（600058）并没有对此发布相关公告。对此，国泰君安证券研究所有色金属行业分析师周明表示，五矿发展只是五矿集团的子公司，而五矿并没有集团整体上市，因此五矿发展未发布该信息可以理解。五矿的人事变动并不一定与收购有关，而苗耕书的去职也应该不会影响五矿转型的既定方针。“当然，谈判小组的成员应该会调整，这可能会给谈判产生微妙影响。”周明说。

根据诺兰达官方网站上提供的电子邮件地址，记者给诺兰达方面发去邮件，询问五矿此次人事变动是否会影响谈判进程；但截至发稿时，记者尚未收到诺兰达方面的回复。

五矿集团的新总裁周中枢刚于2004年2月升任五矿集团党组成员、副总裁，此次是他一年之中的“两级跳”。周中枢毕业于上海外国语学院西班牙语专业，曾担任南美五金矿产有限公司执行副总裁、中国驻西班牙使馆经济商务参赞，在矿业和金属行业有10多年的高层管理经验。“周中枢在五矿集团由一家主要从事金属贸易的公司向遍及各国的资源公司的转变进程中一直起重要作用。”五矿集团给本报发来的书面回复中对周中枢作出如此评价。“周中枢的海外工作经验及其对矿业的熟悉有望使五矿集团加速向集贸易与资源于一体的纵向整合公司转型的进程。”中华全国工商业联合会中一位接近五矿集团的理事如是说。

三、武钢集团:刘本仁换邓崎琳

2004年12月30日下午，中共中央组织部有关负责人在武钢（集团）公司干部大会上宣布了中共中央、国务院的决定:免去62岁的刘本仁同志武钢（集团）公司总经理、党委副书记职务，由武钢（集团）公司原副总经理邓崎琳同志接任。

中央组织部干部五局局长周新建说，中央和国务院的这一决定，是根据国有重要骨干企业领导人员任职年龄的有关规定作出的，是一次正常的新老交替。

邓崎琳，1952年出生，毕业于武汉钢铁学院冶炼专业。1970年7月加入武钢，曾出任多个职位，包括武钢第二炼钢厂副厂长和厂长、武钢生产部部长、武钢总经理助理。他在钢铁工业生产与管理方面积累了32年的经验，曾获湖北省劳动模范称号，享受国务院政府特殊津贴，是武汉钢铁股份有限公司（武钢股份资讯行情论坛）（600005）第一、二、三届董事会董事。

熟悉武钢的人认为，从曾经的总经理助理再到副总，很明显可看出来邓是刘精心培养出来的接班人。这诸多迹象也表明，邓崎琳接班是意料中的事。

据曾与邓崎琳在武钢第二炼钢厂共事过的人士介绍，邓为人较为谦虚随和，和刘本仁的脾气有点相像。12月30日才宣布为老总，31日晚他就前往炼铁厂慰问在元旦期间仍坚守岗位的工人。

武钢人对换帅表现得很平静。一位在武钢工作了多年的职工说:“虽然我对新领导不太了解，但他（指邓崎琳）曾经做过总经理助理，相信他比谁都更了解‘质量’和‘工人’两个字。”

从1993年到2004年的12年间，刘本仁一手创造了武钢以质取胜的发展道路。新日铁（日本最大的钢铁集团，世界排名第二，年产能超过3000万吨）一位人士提供了刘在日本研修期间的信息。他说:“和中国上个世纪80年代的许多博士一样，刘是个疯狂追求技术的人，他在这边的勤奋给人的感觉就好像偷拳。”

记者从武钢集团新闻处获得该集团2005年工作计划，从中可以清楚地看出，刘本仁时代以“质量”和“工人”为标志的“基本路线”，在2005年将不会有根本性的变化。

该计划书提到的2005年要抓的七项措施中，第二条和第七条分别就是:“坚持新产品开发，抓紧技术改造。加大新产品的研究开发力度，大力推进科技攻关，抓紧实施技术改造。”“进一步为职工办好事、办实事。”

然而，世事如棋局局新。国资委批准武汉钢铁集团与鄂城钢铁集团联合重组方案之后，邓崎琳面临的形势已经与刘本仁不同。就在他接班的第五天，2005年1月3日，武钢集团正式证实，重组鄂钢已经基本准备就绪，只等挂牌。

武钢集团新闻处的数据显示，武钢将在2007年达到钢产量1400万吨，而目前武钢的产能还没有达到1000万吨。鄂钢目前的产能在300万吨，主要生产的是普通线材，属于市场供过于求的品种。鄂钢在2004年那么好的钢铁市场形势下居然只实现利润2000万元，比上年减少利润4.8亿元。而武钢2004年实现利润71亿元，利税100亿元。完成联合重组后，鄂城钢铁集团可以共享武汉钢铁集团的资金、技术优势和信息、营销平台，而武汉钢铁集团的综合生产能力也将进一步扩大。

武汉科技大学一位专家分析说，邓崎琳上台后面对的就是重组鄂钢，武钢将改变刘本仁时代以高技术求生存的发展模式，在未来应该会走技术和规模相结合的道路。

另有武钢内部人士透露，武钢在走海外市场的路子，海外上市一直是武钢筹集资金的梦想。2004年全年海外市场创收3.28亿美元，今后海外市场将逐渐成为它的工作重点。

【注释】

[1]参见《国企老总集体谢幕》，载《英才》2005年第2期。

[2]转自《第一财经日报》2005年1月5日。