足球欧洲杯的启示

第25篇　足球欧洲杯的启示^[1]

历时半个多月的欧洲杯足球赛不仅吸引着众多欧洲的球迷，而且得到全世界各国球迷的关注。许多人认为，参加欧洲杯决赛的16支球队除了老牌就是黑马没有弱旅，其精彩程度远超过世界杯，因为世界杯里不得不加进去中国这样的水平太差的球队。

据了解，有相当多的企业界人士也在看球。企业经营与足球比赛有相似的一面:都要经受残酷的竞争。二者的不同在于，足球比赛的结果简单、胜负鲜明，必要时通过点球决一雌雄，而企业竞争的结果可能不这么单纯和明显。从本质上讲，二者都是人与人的竞争，足球比赛更为直接，球员之间有身体相互冲撞；企业竞争要以设备、材料、产品为媒介。假如我们抽象掉企业生产经营的物质因素，可以认为企业竞争本质上就是人才的竞争，做企业就是做人。因此，通过欧洲杯考察分析足球比赛的特点，就好像照一面镜子，对搞好企业人力资源管理可能会得到一定的启示。

第一，双重团队——优秀足球运动员大都在高水平的俱乐部队踢球。俱乐部是企业化运作，有的俱乐部还是股票上市的股份公司，球队要给股东带来经济效益；国家队的胜负代表了民族的尊严与荣誉，有特定的受益范围。国家队组成的主要根据是在俱乐部比赛中的表现；反过来，俱乐部也会根据其在国家队的表现而挑选，因此，在某种程度上讲，国家队之间的比赛不过是俱乐部比赛的“资产重组”或“人员重组”而已。虽然举办欧洲五大联赛的国家队（意大利、西班牙、德国、法国、英国）已经退出欧洲杯，但参加联赛的球员还在场上，比如捷克队的巴罗什在英超利物浦踢球、欧洲足球先生的内德维德在意甲尤文图斯效力等。葡萄牙与希腊进入决赛，并不会使两国的联赛超过那五大联赛。总之，优秀的足球运动员身在两个团队中，是位于矩阵型组织的交叉点上。那么，一个优秀的企业界人士是否也应该处于两个或两个以上的组织之中呢？

第二，国际市场——俱乐部比赛作为竞技体育已经高度国际市场化，英国切尔西队老板是俄罗斯富翁；俱乐部球员是高度国际化的，巴西等南美高手也都参加进来；球员参加国内联赛、杯赛、洲的杯赛等，一年要有近百场的比赛；国家队球员必须拥有本国国籍，但教练可以是外国人。教练的经历也是高度国际化的，现在希腊队的教练雷哈格尔是德国人，有成功地执教德甲的经验；葡萄牙队教练斯科拉里是巴西人，曾是巴西队的主教练；英国队主教练埃里克森是瑞典人，等等。同样的道理，日本索尼公司为适应全球化战略正在准备增加外国董事人选。那么，中国国有企业的职工、董事或总经理是否可以是外国人？回答这个问题的关键在于是否参加国际比赛，如果企业不参加国际比赛，什么人都行；如果参加国际比赛，人员构成就很可能需要调整。

第三，扁平结构——球队的组织呈现扁平化结构，在俱乐部是老板—教练—运动员，在国家队是国家足协—教练—球员。老板或国家足协的主要职能是找到好的主教练；主教练负责找球员、决定训练过程和比赛策略。主教练权力很大，但达不到目标就得下台。主教练直接管着的就二三十人，每个人都是反复挑选、精兵强将，一个顶一个，没有吃闲饭的。这是非常简明的一级结构。而企业组织结构更为复杂，管理链太长，再加上集团化运作，可能出现机构庞杂、人浮于事、信息传递困难的情况太多，调整起来十分臃肿笨拙。另外，国有企业的问题一方面是强调所谓的“领导班子”而弱化了个人的责任；另一方面，不适当地突出了所谓的“一把手”而放弃了必要的制约。

第四，权责明确——由于球赛的结果非常清楚，因此责任也就比较清楚。权力与责任是对等的，而且完全落实到人。老板或国家足协确定教练，教练确定球员；老板或足协官员不可以代替教练现场指挥；同样，教练员仅仅是运筹帷幄，再着急也不会自己上场参加比赛。企业的情况常常是竞争胜负结果不明显，对于垄断行业来说，没有多少经营风险，没有失败的危机，也就不需要聘请能人。再一个问题就是权利与责任混杂不清，比如有的民营企业的老板事无巨细，大权独揽，喜欢“一竿子插到底”；国有企业的传统思维倾向往往是上边有权力，下边有责任，这就是一种出了问题找不到责任人的结构。因为下边没有权利，自然就没有责任。国资委直接聘任副总裁，董事会有什么责任？总经理有什么责任？出了问题国资委哪位领导负责？权责不对等的组织是完全不科学的组织。

第五，年龄配置——科学的组织结构要求成员合理的年龄结构。教练与球员的功能不同，其年龄范围也不同，教练不可能上场去踢，要求丰富的智力和经验。欧洲杯的名帅大都在五六十岁，希腊主帅雷哈格尔65岁，捷克主帅布吕克纳65岁，克罗地亚的主教练都72岁了。球员则要求有充沛的体力和技术，常常是新人辈出，18岁的鲁尼刚打破最年轻的进球记录，很快就被刷新了。国有企业的问题是“一刀切”，对董事会的年龄要求与对工人的是否应该一样？对总经理考核的最主要指标是否是年龄？如果不进行这样的区分，很可能的结果是，不应该主要限制年龄的位置换上了不最合适的人，应该启用年轻人的地方又因为年龄问题给压抑住了。

第六，高度流动——虽然国家不能变动，但是俱乐部的股东是流动的，教练是流动的，球员更是高度流动的。球队内部也有竞争，荷兰球星克鲁伊维特是世界级大牌球星，在本次比赛竟然没有上场的机会。教练没有完成任务就得辞职，球员转会如同家常便饭。实际上，球员“下岗”也不一定是坏事。正所谓“人往高处走，水往低处流”。企业的组织惯性是僵化，本来应该是“因事设人”却逐步演变成了“因人设事”，部门之间“鸡犬之声相闻，老死不相往来”。许多老职工在传统国有企业一干就是一辈子。有的国有企业看上去更像政府机关，职位层级明显，不少人一心向往垂直向上提升。特别善于讨好领导的人员在市场经济中或在真正的企业里未必是个人才。这样的国有企业也不会有市场竞争力。

第七，用其所长——俗话说:“千里马好找，伯乐难寻。”因为某个球员在这个球队没有发挥好，没有得到使用，换一个队可能会光芒四射。比如捷克的巴罗什在英国利物浦队并没有得到重用，名气也没有欧文大，但是在国家队中却大放异彩；葡萄牙队的波斯蒂加在英超比赛表现平平，却在关键时刻挽救了葡萄牙；希腊的查里斯特亚斯在德国布莱梅队只是替补，却为希腊立了大功。所以，主教练就必须知人善任，做到人尽其才。在企业里是否有压抑人才、打击人才的现象？企业应该是用人所长还是用其所短？是不是一些企业在为别人培养力量？是否有的人在一个企业发挥不好而换了个地方却表现出色？企业敢不敢保证每个人在本企业里都得到充分的发展？

第八，资产运作——球员是俱乐部最重要的资产，俱乐部球队可以买卖球员。球队付给球员工资为运营成本和费用，而转会费则是一笔一次性的交易价格。假如某俱乐部用1200万欧元买入某球员，后来又以1500万欧元价格卖出，一进一出就赚了300万欧元。在这里，所谓的转会费在俱乐部企业资产方面就是与球员签约的权利。这是一种人力资源资产化或无形资产有形化的运作。球员租赁也是常有的方式。一般的企业还没有这样重视人力资源，还没有采用类似的办法。在一般企业，所谓资产主要是设备、材料和产品，人员不在资产之列。企业更多考虑的是人力资源资本化而不是资产化。既然人力资源最重要，为什么不能衡量其价格并加以记录或转让呢？人员租赁不是可以的吗？现在还有的经营人才或老板让别人评估出了个人身价值多少亿元，那么，这样做的目的是什么？这位老板是否希望或可以转会到其他企业为别人打工呢？

第九，灵活战术——虽然在比赛中有一些成型的模式或队形，但必须在规范与灵活中进行变动。比如进攻是最好的防守，许多队为保守付出代价，因此要鼓励进攻，但在一定条件下需要以逸待劳，打好防守反击；一般情况下采取442或352队形，但有时就要大胆采取253队形，用3个前锋去冲击；每个人在场上有基本位置，但一些球员如菲戈、齐达内等也会积极跑位、左右扯动；练习射门时往往是面对球门，而在实战中要求抓住机遇、不拘一格，所以才有瑞典队易卜拉辛莫维奇的匪夷所思的进球。踢球是艺术，管理无常式，管理也是艺术。管理的精髓与灵魂在于创新。

第十，球星效应——人们爱看球星，这里不乏某些女性假球迷借机尽情欣赏英俊的帅哥。大牌球星是“双刃剑”，没有大牌，名气上不来；有了大牌，价钱高不说，管理难度增加不少。俗话说，“一山不容二虎”，西班牙皇家马德里就弄来了六大巨星。有的队将相失和很难办，球员可能在俱乐部赛中消极怠工，用失败的结果让教练下台，这叫“做掉教练”。在场上，能不能把大牌球星换下去也让教练冒极大的风险，如果获胜平安无事，如果输了则是罪魁祸首。法国的齐达内、英国的贝克汉姆一直留在场上，最后全队惨败；葡萄牙的菲戈被换下时自然对教练不满，但全队取得了胜利。在企业里，权利责任常常是不明显的，有时候会“屁股指挥脑袋”。一些职工和干部维护自己的既得利益，当然不愿意下场。这时必须听一个人的，该换球员坚决换，换错了教练下岗。假如权利责任没有到个人，胜负也不很明显，大家都是“主人”，那么得到一个非常可笑和可悲的结果也就不难理解了。

【注释】

[1]参见《人比球重要》，载《中国经营报》2004年7月5日。