所谓管理，就是你管他要理

二、所谓管理，就是你管他要理

20世纪五六十年代，兰炼就称得上是一个很大的企业了，而且拥有很高技术含量的现代化水平，随之而来的是对企业管理水平的要求也越来越高。如何管理好这样一个企业，是军人出身的徐今强经常考虑的一个重要问题。因为这是新中国建设的第一个大型炼油厂，怎么管理，谁都没有经验。真是万事开头难啊！

徐今强想到了建厂生产以来，兰炼产品试制攻关中形成的一些雷厉风行的作风；他想到了三年困难时期，兰炼历经多种严峻考验后凝聚起来的一种品质；他还想到了面对国防急需，兰炼人凸显出来的自强不息、奋发图强、敢为人先、为国争光的一种精神。

所谓管理，不就是你管他要理嘛！

想着，想着，他觉得应该把这些意会到的东西具体地理论性地总结出来，形成制度规范，再把它应运到企业管理链条的每个环节。

想清楚了，他就亲自着手起草管理要则及其大概思路。起草到兴奋处，徐今强哼起了沪剧，他拖着沪剧里最为舒缓的音调，哼着哼着，一个电话，他把党委班子成员召到家里来，把家变成了会议室。大家纷纷献策，争相建言。接着，党委会决定成立一个制度起草领导小组，徐今强亲自任组长。

很快，许多规章制度逐一出台了：

岗位责任制度；

生产技术管理制度；

安全管理制度；

设备管理制度；

班组经济核算制度、车间经济活动分析制度等。

还有“巡回检查”制度；

“十交五不接”制度；

“岗位责任制大检查”制度……

这些规章制度，把兰炼管理的各部门、生产运行操作的各工种和各班组组成一个整体，把生产经营纳入了一个井然有序的管理链条中。

新中国历史上第一个企业管理规章制度就这样问世了。这为其他石油炼制企业的管理提供了有益的经验，也奠定了新中国石化企业制度建设的基础。

徐今强要求各级领导率先学习和熟悉制度，然后再向职工宣讲制度。他提出学习制度抓落实，开展人人都来背制度等竞赛活动。

徐今强常常不打招呼就下到车间，检查制度的落实情况，随时抓典型。

丙烷脱沥青车间在检修一台大型蒸汽泵时，成立了以经验丰富的老钳工张秉承为首的专门小组。他们在检修前，查记录，定方案，仔细做好配件、工具的准备工作；检修时，拆一件，洗一件，量一件，核对一个数据，做到件件有记录，摆放有规矩，如有磨损则更换；组装时，一项一项按照技术流程办。最终达到高标准。

徐今强悄悄来到现场细心地看完了全过程。

晚上，他把相关人员找到家里，及时总结这次检修经验，在此基础上，制订出了文明检修8标准。

1963年春，一场声势浩大的“文明检修”活动在兰炼全面铺开。

这以后，兰炼检修变被动为主动，提高了计划检修完成率和设备完好率。

为此，石油部曾专门召开大会表扬并推广兰炼的做法，后来，全国石油系统都学习兰炼的经验。

度过了那段艰难的时期，全国的经济形势也逐步好转起来，兰炼的生产管理转入了稳定的轨道。

在管理上，徐今强自有一套办法；在人才使用上，他也有超人的魄力和不一般的胆识。

在以徐今强为党委书记兼厂长的领导班子里，除了总工程师龙显烈是共产党员外，其余的总会计师、总机械师、总建筑师都是党外知识分子。但这些党外知识分子“老总”们在工作中却有职又有权。徐今强挂帅的兰炼党委给这些知识分子以充分的信任和极大的支持，在当时那样的政治气候中，能够这么做，那是需要何等的气魄、胆识和胸怀啊！

有一次，面对个别人的非议，徐今强在党的会议上拍着桌子大声说：“在共产党领导下，让这些有一技之长的人才为企业服务，有什么不好？别人不敢用他们，我用！”“要用，就得信任，就得放手，就得给权力。”这些知识分子，特别是有些从旧社会过来的知识分子听到这里深受感动，他们主动和徐今强交朋友，给徐今强提出企业管理方面的建议，给徐今强翻译国外企业先进管理方法的文章。对于这些建议和文章，徐今强总是认真地思考、仔细地研究。

知识分子要的就是一个尊严、一份尊重，如果能给他们施展能力的舞台的话，那么他们就会不遗余力地发挥自己的能量。

1962年，兰炼炼制的原油由玉门改为大庆供应，运费一下子高出了一倍，仅此一项，生产成本就比上年超出5000万元，使兰炼由年盈余变为计划亏损2600万元的企业。怎么办？

这时，有很多人主张请求国家降低原油价格。

消息传到徐今强耳朵里，他说：“不管怎么样，亏损就是咱1万多职工对国家没有贡献。”“我们没有别的选择，唯一的出路就是精打细算，搞增产节约，通过挖潜来提高效益。”

在那些日子里，徐今强睡觉很少，他经常召开党委会议、工程技术人员会议、总会计师会议和老工人座谈会。通过组织反复调查、反复比较，制定出充分利用资源、增加品种、降低消耗、紧缩开支等一系列措施，提出“保证不亏损，力争有盈余”等口号。

有一天，徐今强找来了总会计师梁天德：“天德啊，我最近看到朋友翻译的一个外文资料，很有启发，国外有一家大公司，其子公司遍布全世界，但老板能够在第二天就把前一天全公司的成本核算出来。我们厂的单位也很多，你能不能像人家一样想出个办法来？”“能！书记提倡的事情，我们就要进行积极实践。”梁天德坚定地接受了任务。带着对职业的敏感，带着在兰州大学第一届会计专业所学得的知识基础，梁天德深入基层调研、全面了解摸底。其实，了解梁天德的人都知道，他是不爱怎么搞玄乎的人，尽管他是一位文学爱好者，确切地说，他是一位诗人，但他不同意企业的重大抉择犹如文学作品的灵感瞬间闪现的说法。他认为，凡重大决策，都要来自踏实的调查研究，要集中群众的智慧。几天过后，梁天德提出“先算后干”并推行“日核算、旬检查、月分析”制度，这不仅使兰炼的经济核算形成了制度，还提高了经营管理水平。由此徐今强掌握了一套“日核算”的办法，他每天坚持要求有关部门提供几组数字，就可以核算出厂里当天的盈亏情况，后来，这一制度在兰炼一直被实施着。兰炼当年决算不但没有亏损，还向国家上缴利润475万元。

这年，兰炼因此被评为全国勤俭办企业五面红旗之一。贾庆礼副厂长作为兰炼代表到北京领奖，受到了周恩来等中央领导的接见。

贾庆礼把奖杯和喜悦带回兰炼。徐今强立即召开党委会议。贾庆礼讲，委员们听，每个人都喜气洋洋，好不兴奋！

这时，徐今强讲话了。在成绩面前，徐今强很冷静。他说，我们做得还不够，差距还很大，务必要在荣誉面前保持头脑清醒！

他代表党委提出新要求，党委一班人务必做到：

一分荣誉，十分责任；

一点成绩，百倍信心；

一个缺点，万分重视。

1959年9月26日，我国东北黑龙江省发现了一个大油田，正好赶上了中华人民共和国成立十周年庆典的重要时节，因此被命名为“大庆油田”。大庆油田的发现给国家和人民带来了极大的希望和鼓舞！20世纪60年代，国家抽调以甘肃玉门油田劳模王进喜（也称“铁人”，著名的“铁人精神”因他而命名）为代表的全国精英们奔赴东北，开展了轰轰烈烈、声势浩大的大庆油田大会战！

在大庆油田大会战序幕拉开的1963年12月，国家紧急抽调徐今强担任大会战总指挥，同时兼任石油部副部长。

“徐今强要离开兰炼了？”兰炼人互相打探，兰炼人万分不舍。从兰炼真正起步到现在正常运转，凝聚了徐今强多少心血啊！是他领导着兰炼战胜了一个又一个艰难险阻，是他呵护着兰炼人在极端困难的条件下鼓足干劲，为国争光！共同相守的日子是多么令人难忘啊！

在徐今强本人的要求下，没有举行欢送会，也没有宴会。那时候没有像现在领导人离职时要搞一些排场。但他的人品、作风和能力都一直长久地留存在兰炼干部群众的记忆中。

临别的前一天，他和往常一样，主持全厂干部会议，检查布置工作，表彰先进人物，讲解规章制度，叮嘱注意事项。

后来，徐今强把在兰炼工作时已经形成和经过实践检验了的一整套管理方法带到了大庆，奠定了著名的“大庆精神”的基础。直至现在，这种精神仍然作为中国工业战线的精神财富被发扬光大。

山石并不高耸，只是把脚下的波涛轻轻地聚拢起来，满城便会回荡起深沉的涛声。

大庆精神凝聚着徐今强培植、浇灌的心血和汗水；

大庆精神吸收了兰炼人探索和实践的经验和成果！

1976年，年仅62岁的徐今强因肝癌在北京去世。

逝世前，他很平静。他不希望大家太难受。他说，太难受，对身体不好，大家还要好好地活着为我们国家的石化事业做贡献呢！

得知徐今强逝世的消息后，许多兰炼人哭了。

兰炼人说：“徐厂长的病是为咱兰炼的建设而落下的！”

当年，徐今强在北京任燃化部石油局副局长，后来，他兼任石油部部长助理。组织调他到兰炼时，他义无反顾，不仅自己如此，还给组织写申请，把在北京工作的爱人唐亚芳也调到了条件艰苦的兰炼，两个人一起投身到兰炼的初建之中。在兰炼人心目中，徐今强正直、正义，口碑好。他平时喜欢在厂里到处转，初来乍到，看到兰炼搞基建时，16套装置全面动工，铺开了那么大的摊子，到处都在搞建设，工程进度又很缓慢。徐今强着急了，他赶紧召开干部会议研究部署。他说：“同志们，毛主席讲过，‘要集中精力攻打重要力量，然后再各个击破’。我们不能这样搞建设啊。”于是，兰炼干部会议决定，要集中优势先搞常减压、电脱盐等装置，再搞其他建设。这为兰炼提前一年零三个月投产起到了关键性的作用。

1958年，全国大炼钢铁，兰炼生产受到了来自各方面的压力，徐今强冒着被打成右倾的极大风险，去找兰州市委书记理论：“你到底是要油，还是要钢？”经过辩论，双方都做了点妥协：既要油也要钢，两个都不可少。他这一冒险，不仅使得兰炼生产排除了干扰，加速了步伐，完成了任务，兰炼人为祖国炼出了“争气油”，而且最后还赚了一个机械厂。后来，生产石油需要炉子等配件，苏联停止供应，全中国只有兰炼的机械厂能生产，机械厂研制生产的滑阀为“三航两剂一重”做出了重要贡献。徐今强爱惜干部、保护干部、会使用干部。“反右”时，他在党委会上保护了兰炼很多干部，这些干部后来都很优秀，为国家石油事业做出了重要贡献。徐今强离开兰炼的前几年，石油部命令兰炼研制生产航油，他组织了龙显烈等精英，下定决心啃骨头，号召全厂为航油开绿灯。航油生产出来了，兰炼取得了荣誉，这些荣誉虽是兰炼成长的起步，但徐今强功不可没。

青山作证，黄河作证，兰炼的老百姓作证！

“政声人去后，民意闲谈中。”这是中国老百姓对一个领导最本真的评价。

笔者采访了众多与徐今强打过交道的职工们和与徐今强共过事的同事们，只要叙说起老领导徐今强他们无不哽咽和哭泣！

后来，贾庆礼接过了徐今强的担子，出任兰州炼油厂厂长一职。

当时，有人对石油部这一人事安排很不服气。不服气的理由是：贾庆礼文化程度不高。闻此信息后，石油部部长余秋里连夜专程赶赴兰炼，他站在兰炼全体干部大会上掷地有声地说，在兰炼的干部中，有谁像贾庆礼一样能把每一个职工的名字给叫出来？这时，大家不出声，服了！

贾庆礼走上兰炼的主要领导岗位后，传承并弘扬了老领导的许多好作风，在兰炼人的心中，关于他的记忆仍然悠长久远。

1966年3月，兰炼385号油罐由于保温不合格，致使变压器油变质。贾庆礼火速赶到现场，召集所有干部开会，他自己带头做检查。之后，他把变质的油品分别装到许多小瓶子里，在瓶子上贴着“莫忘教训，牢记对国家的负责”的标签，发给各个车间主任。随之，做出规定，凡出事故的车间职工以后交接班时，要先交接这次事故的样瓶。他主动提出，把出事故的这一天定为“厂耻日”。

如果说兰炼的厂风是徐今强那一届领导班子打下了基础的话，那么贾庆礼这一届领导班子所做的强化、深化和巩固等管理工作，则是形成了兰炼的厂风。

贾庆礼虽然文化程度不高，但他总爱琢磨点文化。他说，任何事情都要讲究个“是是非非”。第一个“是”和第一个“非”都是动词，解释为：敢于肯定对的，敢于否定错的。领导者，既要敢于“是”“是”，还要敢于“非”“非”。他的“是是非非”论就像绕口令，绕翻了一批干部，听迷了一批群众。

经过革命战火的洗礼，贾庆礼有着非常朴实的作风。贾庆礼后来升任化工部副部长时，他办公室卫生都是自己打扫，他每天早早就上班，打扫完卫生，自己提着热水瓶去化工部大院排队打开水。此时他已经是我党的高级干部了！

有一次，石家庄炼油厂邀请贾庆礼做报告，贾庆礼于百忙之中赶到石家庄。那时的招待所没有单人间，怕打扰了同房间别人的休息，他就蹲在招待所过道走廊的灯光下，起草第二天的报告内容。招待所所长半夜上厕所，看见灯光下有人影，就轻手轻脚走过去，一看：“贾部长！怎么会是您？”招待所所长当时就吓得够呛。

贾庆礼在兰炼时，常常披着一件露出棉花的破棉袄，穿着老布鞋，肩膀一高一低，晚上一个人在兰炼的各个装置、各个车间不停地转、不停地看，不到凌晨1点不回家。兰炼人说，贾厂长的精力真旺盛！生活困难成那样，他依然很乐观，吃的是洋芋蛋，还要带领大家在周末的晚上跳舞呢。什么时候见着他，他都很快乐，不仅自己快乐，还能够感染别人。他戴着白手套，在设备上摸来摸去，查卫生、查细节，发现问题及时解决。贾庆礼就这样硬是“逼”出来了一批优秀的职工队伍，使工人们形成了自觉干活、严格管理的好习惯。因为长期这样不停地转，所以，第二天开生产调度会时，他向中层干部问情况，不容许说假话，如果有干部说不清楚所在单位的情况，嘴里胡乱编造的话，他就叫这位干部从座位上起来，站到一边，听他说。干部回去一了解，果然贾厂长说的全正确！尽管贾庆礼很少训斥他的下属，但干部见到他都很害怕。如果不是贾庆礼抓得这么紧，也就没有后来兰炼的好作风。

实践出真知。贾庆礼平时在现场和岗位上看得多了，想法自然也就多了。在兰炼的管理上，他提出要形成“以生产调度为中心，集中控制、不能分散”的管理理念，这对当时如何管理好企业提供了范本，指导了实践。贾庆礼在兰炼带出了一支好的干部队伍，也带出了一支好的职工队伍。

在兰炼最初的管理实践中，徐今强带着职工学走路，贾庆礼则领着职工走好路。

“高、严、细、实”的兰炼厂风由此形成。

兰炼人探索出的生产上精打细算、开发新产品上攻坚克难、企业管理上抓“三基”、刻样板的模式，是工业企业科学管理的开端，为我国企业管理和发展提供了十分宝贵的经验。