中小型高科技企业成长期核心竞争力培育的途径

三、中小型高科技企业成长期核心竞争力培育的途径

企业和人及其他生物一样，都有一个生命周期，都有一个从生到死、由盛转衰的过程。同时，中小型高科技企业的特征(如高风险性、高收益性以及人力资源的重要性等)决定了企业从种子期开始到创业期、成长期和成熟期有着与一般中小企业不同的特点。这些特点影响着企业核心竞争力的培育与提高，表现出自身所特有的成长发展规律。在不同的阶段，中小型高科技企业的内部条件和外部环境会有很大的差异，核心竞争力的培育因而需要选择不同的策略。中小型高科技企业经过艰苦的创业，实现了由科研成果向商品化生产的转化后，作为一个自主经营、自负盈亏的经济实体，开始进入其正常的成长发展时期。企业的技术和产品已成熟，企业完全以“市场导向”观念为指导思想，企业开始向提高知名度转变，并注重实施“名牌战略”。在这一阶段的主要工作是怎样实现企业的正常运营和高速成长。一方面，创新是与高新技术企业紧密相联的，在企业步入成长期时，企业就要着手新产品的研究，在产品快到成长末期即将步入成熟期时，必须有新产品投入市场。世界一些著名的常青树企业，如微软公司、英特尔公司、IBM公司等高科技企业无不是这样获取成功的，微软公司的Windows操作系统一般是每年更新一次，新版本往往在前一版本使用仅仅半年后就要面世进入试用期，尔后又很快步入成长期。另一方面，企业为了适应市场需要出现快速增长，资金需求量大，面临的风险主要是市场风险和管理风险。因此，企业应着重加强内部管理。在人员方面，大量新员工涌入(这就要求人力资源管理部门做好工作分析，科学地设置工作岗位，补充适合的工作人员)给企业原有的价值观和行为规范带来巨大的冲击;领导者不可能再管到每个人;中间管理层的重要性将日益突出，希望有更多的权力和权威;人员素质和水平越来越不能满足公司发展的需要。通过人力资源管理，企业要建立科学合理的绩效管理系统、报酬激励和人力资源培训及开发系统，把评估和考核的结果作为员工提薪、晋升、奖励、交换岗位等的依据。通过人力资源管理，解决组织成长的问题，即企业必须形成自己的使命、愿景和核心价值观，得到企业成员认同，并在此基础上建立公司的组织构架和人力资源管理系统。创业期的直线职能制组织结构已不适应成长期的情况，职责划分不清，流程运作不畅的问题引起效率下降;部门间协同越来越多，出现了大量新的工作、新的问题，造成科技成果转化率低。所以，在组织成长方面创新重点应是建立基于计算机技术和互联网技术的企业信息化的扁平化、网络化组织结构，实现的途径是流程再造。这种组织结构管理层少，信息失真少，传递信息速度快，便于决策者和执行者快速沟通，提高工作效率。

(一)中小型高科技企业成长期核心竞争力培育的原则

1.可行性(目标性)原则

中小型高科技企业培育核心竞争力，首先要找到核心竞争力的可能培养点，在科学分析外部环境和自身优劣势的基础上确定培养重点进行培育。需要特别指出的是，强调重点的同时要统筹兼顾，综合安排。通过系统论的“木桶理论”可知，影响企业核心竞争力的培育和综合素质提高的是木桶中最短的那一部分。只有坚持重点与一般相结合，有针对性地加以培养，才会有效克服核心竞争力培育的“瓶颈”和薄弱环节，进而迅速取得突破性进展。

2.动态性原则

中小型高科技企业在成长过程中，不仅自身发生变化，而且外部环境也是动态变化的。企业经营环境尤其是技术的重大进步、顾客需求的变化、竞争对手竞争力的变化都会影响企业核心竞争力的领先性和适应性，如不及时发现这些变化，及时强化核心竞争力或者说确定应培育的新的核心竞争力，企业的核心竞争力恐怕不仅“核心”地位不保，就连竞争力都将会失去。因此，中小型高科技企业核心竞争力的培育与提高策略的制定和实施应注意其动态适应性。

3.专一性原则

中小型高科技企业实力有限，不可能、也不应当像大企业那样进行多元化经营，甚至也不应进行一体化扩张。企业的核心竞争力构成要素可以有多种，但是对于中小企业来说，限于企业有限的资源不可能对多个要素加以培养。也就是说，一个企业不要在两个不相关领域各自培育两个不相关的核心竞争力，否则难以保证核心竞争力在培育过程中得到充分的资源供给。企业应当选择自己最有利的产品或者服务价值链的某个环节，围绕该环节构筑自己的核心竞争力。

(二)中小型高科技企业成长期核心竞争力培育的内部途径

1.提高中小型高科技企业技术创新能力

中小型高科技企业技术创新能力不仅是中小型高科技企业成长的主要动力，而且也是中小型高科技企业培育核心竞争力的主要源泉。由于在新经济时代，企业的产品生命周期缩短、技术更新速度加快，市场变化具有不稳定性和不可预测性，这就要求中小型高科技企业要不断地进行技术创新，不断将高科技引入企业生产经营之中，保持较强的研究与开发能力，通过技术创新改进产品质量，提高产品的市场占有率，使消费者对其产品产生一种“认同”，同时也比竞争对手给消费者提供更多的价值，只有这样才能促进企业成长，保证企业立于不败之地。中小型高科技企业之间竞争和实力上的差距，说到底就是技术创新的差距，一个企业的技术创新水平直接影响到其在市场中的生存地位。从实践中看，技术创新不仅使中小型高科技企业赢得发展的机遇，更使企业的核心竞争力拥有强大的内核——企业核心技术能力。核心竞争力强的企业无不具有上述特征。如果没有技术创新，中小型高科技企业的核心竞争力也就成了无本之木、无水之鱼。

技术创新是组织专有技术知识的最重要来源，因此，必须通过各种方法改进技术创新过程中的技术知识管理。通过建立基于技术知识的创新网络，可以建立起技术人员之间的共同语言和交流框架，建立宽松和开放的文化氛围，促进知识共享;采用团队合作的形式，进行技术人员之间有效的交流和沟通，促进知识的传递和成员之间的深度对话，降低协作成本，有利于组织知识的形成与反馈;重视技术人力资源的管理，加强培训，激发技术人员的积极性，促进技术人员的自我知识更新和相互交流合作。

2.积极进行管理创新

管理创新是指企业为了实现某种目标综合运用多种资源的计划、执行、指挥、监督、控制等新的组织行为过程。管理创新表现为在技术经济目标驱使下，将各种物质技术因素运用于某种管理中，科学合理地组织起来使其转化为新产品或新服务并推向市场的组织行为过程。管理创新的内容包括管理思想(观念)创新、管理方式创新、管理手段创新、管理制度创新、管理模式创新等。它们都将影响到企业核心竞争力的形成，可以说管理创新是通过对技术创新过程的有效管理，确保技术创新的成功。离开技术创新，企业不可能形成核心竞争力，企业即使有了核心竞争力，如果不进行管理创新，核心竞争力也难以持久。管理创新首先要求在观念上进行创新。观念的创新是企业一切创新活动的动力之源。为此，企业必须树立一系列创新思想或观念。例如，决定竞争优势的知识资本思想;追求可持续发展思想;经营和发展以知识为基础，以科技为核心的思想;企业的基本职能是创新的思想等。尤其是中小型高科技企业更应当清楚地认识到，优秀企业首先需要的不是大量的资本，不是先进的计算机管理系统，而是不断创新的思想观念，它是企业各项创新的导向和关键(见表7－2)。

3.加强人力资源管理

人力资源包括员工个人的知识技能水平、企业员工的整体素质与知识技能结构，这是核心竞争力得以形成的基础。英国经济学家哈比森曾指出:人力资源是国民财富的最终基础，资本和资源是被动的生产要素，而人是积累、利用资本，开发自然资源，推动国家向前发展的主动力。随着知识经济时代的到来，高素质、高学历、稳定的知识型员工日益成为企业发展的动力，谁拥

表7－2　创新者应具备的特征

有人才，谁就有可能在市场竞争中取得胜利。市场竞争，实质就是人才的竞争，充分发掘、利用和发展知识型员工的创造力和潜力，提高他们的工作热情，是中小型高科技企业人力资源战略的重要组成部分。企业核心竞争力的培育过程实质上就是企业员工的各种能力的匹配、整合过程，即使现有的人力资本最大程度地发挥其作用，把短缺的人力资源通过教育、培训等手段尽快地弥补起来。中小型高科技企业在成长的过程中所依据的不是企业的物质资源，而是富于创新与开拓精神的人才。但是，人才本身并不是核心竞争力，人才是企业核心竞争力的操作者、培育者，是创造核心竞争力的最活跃的因素。所以企业应当从人力资源的管理上入手，如充分、合理地利用薪酬体系、奖惩措施、激励手段、培训方案等调动、激励、发挥人才的现有能力和潜力，建立基于团队和知识贡献的激励制度等。因此，培育中小型高科技企业的核心竞争力应当加强对人力资源的有效管理。

续表

资料来源:董静:《企业创新的制度设计》，上海财经大学出版社，2004年版，第325～326页。

4.培育优秀的企业文化

我国中小型高科技企业要持续、健康、稳定发展，形成充满生机与活力的具有综合素质和应变能力的企业，就必须构建一整套行之有效的文化体系，创建自己富有个性和独具特色的企业文化。“但是从实质上来讲，相对于资源等这些有形的东西，企业的管理和企业文化更为重要，只有它们才能使所有有形的东西得以建立，才能够让企业的每个业务环节上的员工和骨干，都成为一个小发动机，而不是齿轮，而且成为一个真正的导演”(柳传志)。企业文化是一种价值观，是一种凝聚力，是企业管理的灵魂，是推动企业持续发展的恒久的支持力量。只有企业价值观与科技发展保持同步，甚至领先于当前的科技潮流，才会使核心竞争力保持长久的竞争优势。

企业文化建设是培育核心竞争力的基础和决定企业兴衰成败的关键因素。中小型高科技企业可以从企业文化建设入手培育成长期的核心竞争力。另外，通过构建学习机制和面向知识共享的企业文化，可以促进个人知识转化为组织知识，未编码技术知识转化为编码技术知识，促进企业对技术知识的管理。企业文化建设应围绕新技术革命的挑战和经济的全球化、信息化，用新的价值观、新的视角来谋划和构建优秀的企业文化，为培育和提升企业核心竞争力提供全方位的服务。具体包括:崇尚和遵循以人为本的企业价值观;塑造个性鲜明、信誉良好的企业形象;充分发挥企业家在企业文化建设中的主导作用等。

5.建立发展型组织

“发展型组织”认为持续的发展是竞争力和再造能力的关键，通过员工成长、利润和生产率的提高来实现经营目标。企业和个人的目标是不可分割的，在一个充满不确定性的市场中，企业存活并发展壮大的最佳途径是确保员工的全部潜能充分发挥出来。强调将所有的资源和力量用于加强员工的集体智慧，从而为顾客提供更有效率的服务，形成一种员工成长和发展至上的氛围。管理者必须从传统的控制者、监督者的角色转变为绩效教练的角色，员工则要完成从自我引导的学习者向发展能力的提高者的转变。员工除了学习更精深的技术之外，还要担负起更多的责任，包括获取新知识，并在工作中理解、转化、整合这些知识的能力。但是，组织并不能培养人，只有人们自己才能够培养自己。所以，“发展型组织”这个词的真正含义是要形成一种员工成长发展至上的氛围，即创造条件去鼓励、奖励和表扬员工的个人成长和开发。除此之外，发展型组织的领导者还信奉这样的领导哲学:他们欣赏员工们的贡献，愿意为员工的成长尽力营造一个良好的环境(见表7－3)。

表7－3　发展型组织的优势

任何组织都会经历这样一种演变过程:传统型组织→学习型组织→发展型组织。学习型组织比传统型组织具有更高的组织再造能力和竞争能力，而发展型组织超越了学习型组织，更追求个人和组织两方面的成长和成功。学习本身并不能保证员工和企业的成长发展。因此，发展型组织推崇提高组织再造能力和增强组织竞争能力。发展型组织则在组织形态的演变上更进一步，采取行动以促进和奖励个人和组织的长期发展。发展型组织强调将所有的资源和协同力量用于加强其员工的集体智慧，从而为顾客提供更有效率的服务。发展型组织中，领导者明白要使组织中的所有人都为了组织的繁荣昌盛而努力，那么就必须将员工与组织的使命、前景和目标紧密结合起来。发展型组织只有将领导者、管理者、监督者、员工的智慧和潜力结合起来，才能实现其经营上的战略目的和目标。

组织形态由传统型组织向发展型组织演变的过程是自觉的，也就是说，一个组织有自由保留现有的运行状态，也有自由进行翻天覆地的变化从而获得更高的效率和活力。中小型高科技企业应该通过这种组织变革来实现对企业核心竞争力的培育和提高，从而促进中小型高科技企业的成长。

(三)中小型高科技企业成长期核心竞争力培育的外部途径

通过内部途径培育企业的核心竞争力由于具有历史依存性，具有企业特性，因此较难被仿制，但一般这种自我积累的过程时间较长，可能会影响中小型高科技企业的未来发展。因此，不少企业纷纷采取通过外部途径来培育核心竞争力，这样既能缩短企业核心竞争力的培育时间，又将大大增加公司的竞争优势，并减少核心竞争力的培育成本。外部途径是核心竞争力培育的次要途径，是内部途径培育核心竞争力的有效补充形式。

1.组建战略联盟

战略联盟的形式主要有:资源互补型、能力互动型和知识共享型三种。第一种形式是互补缺陷的联盟形式，一般双方均拥有不同且互补的资源和能力，主要包括生产作业与研发、生产作业与营销网络、生产作业与商业连锁、研发生产与销售等方式。第二种形式是一种以能力增强为目的的多方位联盟方式，联盟企业在多个方面进行全方位合作。在原有能力基础上，进一步占领更多市场，提高市场份额和利润，合作双方的核心竞争力均得到培育和提高。第三种形式是知识智力优势企业的强强合作，相互学习，信息共享。这类联盟企业在拥有一定资源能力的情况下，相互建立起知识共享合作体系，不仅开展企业硬件能力和互动协助，而且在经营概念、文化教育、员工培训、信息交流等软件方面互相支持构建合作平台，提升相互间的核心竞争力。

中小型高科技企业组建战略联盟的战略意图实际上是为充分利用现有资产与能力或以获取新资产和开发新能力为共同目标的一种愿景。任何一种联盟的形式，无论是合资、特许经营、股权参与，还是长期契约，都可以避免内部开发与外部购买的劣势，获得或超越两者的优势，克服了现有能力和高度专有资源的制约，沿着企业培育核心竞争力的方向，更有效地获取企业原先不具备的互补型资产，加快企业对知识、技术和有形资源等各种竞争力要素的整合，实现资源的优化配置，增强企业的核心竞争力。不仅如此，还具有克服组织内部的路径依赖性，克服市场失灵，节约成本，降低风险和缩短自身优势培养的时间方面的经济性等优点。通过建立企业间的战略联盟可以在相互之间实现技术、生产、市场、信息和人力等资源的共享和核心竞争力的互补融合，既合作又竞争，共同维护有效的竞争秩序，减少应付激烈竞争的高昂费用，防止过度竞争。

总之，战略联盟可使企业获取互补资源，增强核心竞争力;能获得学习机会，培育新的核心竞争力;提高规模经济和实现范围经济，拓展核心竞争力;降低投资风险，保护核心竞争力;有利于技术创新，培育、巩固和提升核心竞争力。

2.外部购买

外部购买是指从市场上购买培育核心竞争力所需的资源，包括购买专利权、特许经营权、雇用有特殊专长的人才、设备等。外部购买方法对于迅速获得企业未充分开发但容易理解的要素能力特别有效。当某种知识或竞争力不容易获取并包含在另外一个企业不可分割的各部分中时，企业通过并购、收购股份等方式，对于获取该知识或竞争力恐怕是最适宜的途径。并购、收购股份优势之一在于它的快捷性，假如出现了一项对保持企业技术竞争力十分重要的新技术，购买一个具有完整研发队伍的企业或许是获取这项技术的最快捷的途径;优势之二是它的排他性，一旦购得就没有竞争对手可以获得同样的竞争力。