基于心理契约的企业员工选拔与管理研究

三、基于心理契约的企业员工选拔与管理研究

心理契约这一概念最先出自社会心理学,后来被组织行为学家借用而引入管理领域。有关的早期研究将心理契约定义为雇员与雇主对相互责任与义务的共同感知。从20世纪80年代末开始,有关员工与组织之间心理契约的论题再次受到大量的关注,研究从心理契约形成的个体层面出发,将其界定为个体对其应向组织付出以及由此应从组织中得到回报的感知。近些年来,由于经济的全球一体化,合并、重组及裁员的频繁发生,雇佣关系也发生了显著的变化。作为这些事件的结果,应用心理契约越来越成为当代人力资源管理领域的一个重要问题。

(一)心理契约的相关研究

20世纪60年代,组织心理学家Argyris(1960)首先在其《理解组织行为》一书中用“心理契约”来说明雇员与雇主之间的关系。Levinson等人(1962)通过对874名雇员面谈资料的分析,肯定了Argyris的发现,并把心理契约视作雇主与雇员之间的相互期待,它在很大程度上是无形的,并且处在不断的改变之中。随后,Kottler(1973)在两者研究的基础之上,将心理契约界定为个人与组织之间的一份内隐协议,协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容。以上观点都代表了有关心理契约的早期研究,他们的共同之处在于将心理契约看做是雇员与雇主对相互责任与义务的共同感知,强调个体和组织两个水平。这种观点长期左右了该领域的研究。直到20世纪80年代末Rousseau从员工角度对心理契约重新加以界定后,这种将心理契约视为雇主与雇员之间交换关系的隐性模式的倾向才发生变化。她认为心理契约是“个体关于在她/他与第三方之间进行互惠交换,建立联系的主观信念,而这一信念以双方在交往中所作出的或暗示的承诺为基础”。

心理契约是组织成员与组织之间存在的一整套不成文的期望。正式的工作合同规定了员工应该完成哪些职责以及从组织中得到哪些报酬。而心理契约则是一种内隐的合同,其中以不成文的方式规定除正式合同之外的一些内容,包括组织对员工的期望、员工应该为组织做出的贡献、组织给员工的回报等(陈加州等,2001)。心理契约的内容不像正式合同那样明确,但是也同样对员工的行为产生重要影响。本文重点分析如何应用心理契约对员工进行选拔和管理。

(二)心理契约与企业员工选拔

1.传统的员工选拔工作

系统的员工选拔工作是以四种理论假设为基础的。①每一职务都有相对稳定的对人的能力要求;②每个人都有相对稳定的能力特长;③职务与人员的能力特征是能够匹配的;④人职之间的良好匹配会产生较好的工作绩效,或其他的组织绩效,比如,降低迟到率或离职率等。这些假设又隐含着更深一层的意思,比如,职务所要求的能力特征是随时间的变化而变化的。尤其像管理工作,个体的能力也会有所改变。而且,在人职匹配过程中,我们还需要对职务与个体的能力特征进行准确的测量。

传统的对员工选拔的第一步是职务分析,根据职务分析作出职务说明,并据以制定人员规范要求;员工选拔的第二步是确定选拔技术,用来区分个体间的差异性;员工选拔的最后步骤就是从人、职两方面能力特征的匹配上,决定将职务提供给谁去做。

这一选拔过程是假定先有了一个明确的职务,然后再寻找一个最适合做这一工作的人。这也是大多数组织努力去完成的工作。但它却忽视了,人职匹配是一种双向的过程。

2.基于心理契约的员工选拔

我们可以从对人员的分析出发,首先考虑个体有何能力特征。再以此为根据,寻找他最适合的职务或职务类型是什么。这种选拔的方法已不再是员工选拔,而变成职务导向过程了,以人还是以职务,其差别就在于出发点不同。当然,对这两方面都不能忽视,组织提供了职务,而个体则可以选择接受它还是拒绝它。

选拔过程是个体与组织最初接触的时候。双方都以他们期望的观念来处理这一过程,发生什么和如何发生都将影响到他们之间的心理契约。个体在面对这一过程时,期待接受各种选拔程序,这些程序是否有效将直接影响他们的绩效,也影响到他们对组织的效率和是否公平的评价。而专家们则期待自己能提出适宜的选拔技术类型。

当然,选拔过程也是给个体传达信息的工具,告诉他们关于组织的情况和今后工作的信息。对组织来说,想吸引好的求职者,就不能过分吹嘘工作的有用性,使人产生一种不切实际的期望。这种不切实际的期望会导致产生低水平的道德感和较高的离职率。罗宾逊和罗梭(Robinson＆Rousseau,1994)调查表明,对心理契约的违反现象似乎经常发生,而不是个别现象。

避免这种不切实际期望的一种方法是采用“现实性的工作介绍”(Makin＆Robertson,1983)。我们发现,个体有能力评价自己的工作绩效倾向,并在决定是否接受这一工作时,能利用这些信息。这就可以设计一些方法,给求职者反馈现实的工作信息。提供信息的方式可以是书面材料、音像等形式,或允许求职者与现职职员交谈。这种提供信息的方法比花费一定时间与求职者面谈的方法更好一些。因为它不仅提供工作信息,也包括了对所期望的职业信息的获取。

(三)心理契约与企业员工管理

运用心理契约管理员工应做到以下几点:

1.表达对员工的期望

应该承认,组织为了让员工表现得更好,必须让员工在心理契约中对组织的潜在期望得到满足,例如创造一种支持性的工作环境,让员工感受到组织对他们的信任与尊重,让员工感受到自己在组织中得到了公正的对待,让员工感受到组织对自己做出的承诺能够兑现。除此之外,为了运用心理契约有效管理员工,组织必须通过一些信号向员工表达这种期望,即在我们这个组织中,员工努力工作是一种期望的行为,是被鼓励的行为。例如,可以通过设立榜样,尤其是领导者的身先士卒,让员工感到努力行为是自己的一种目标行为。此外,还可以运用全面报酬系统的思想对员工努力行为进行鼓励。全面报酬系统不仅仅包括工资福利等金钱性的报酬,还包括对员工工作的认可、愉快的工作体验等非金钱性的报酬。工资福利等报酬主要是对员工职责范围内的表现进行回报。

2.建立员工与组织之间的信任

心理契约遵循的是社会交换原则,契约双方的交换关系不像经济交换那样具有即时性,一方的付出可能要在未来才能得到另一方的回报,而且回报的方式也不确定,那么这就需要契约双方之间相互信任。在组织与员工最初建立心理契约时,往往也就是在招聘面试时,组织就应该注意建立员工的信任。招聘者应该让员工对组织有一个真实的了解,对所从事的工作有利和不利的方面都应如实相告,避免做出不能实现的承诺,这样才有利于建立员工的信任。另外,西方学者的研究表明,员工的组织公平感与信任之间具有显著的关系,特别是程序公平往往比结果公平更重要,因此,组织必须让员工感受到一种公平的管理机制,让员工感受到可以通过公正、透明的程序解决问题,这对于建立信任非常有帮助。

3.进行深层次的心理契约层面的沟通

尽管心理契约是一种隐含的协议,但是沟通能够帮助组织和员工更加了解双方的期望和义务。另外,心理契约是一个动态的过程,需要不断根据双方期望的变化进行修订,因此,沟通更加必不可少。特别是员工的直接主管,作为组织的代言人,在日常工作中不断与员工进行沟通,将组织的期望传达给员工,同时了解员工的期望,对建立满意的心理契约非常重要。当员工的工作效率低下或情绪不高时,这是沟通和修订心理契约的一个良好契机。因为这时可能员工对组织产生了一定的不满,心理契约出现了裂痕,但可能仍然对组织怀有信心,而及时地沟通能够发现问题所在,使员工重新建立对组织的信任,弥合心理契约的裂痕。

(作者:王斯年,新疆财经学院工商管理系)