国际商业环境

国际商业环境

在国际商业环境中许多因素都会影响到国际化进程。图14.3概括了这些因素。

图14.3　国际环境

我们已经在第12章从国内角度出发探讨了这些因素。然而，在国际市场上开展运营的公司所面临的环境问题很有可能与国内不同。这里我们简要阐述公司在进入国际市场时所需要考虑的外部环境因素。

■进入国际市场的公司所面临的问题

以下内容列举了公司进入某一国际市场所面临的一些问题。

经济环境

■当前的失业率有多高？

■该地区有足够多的合格劳动力吗？

■通货膨胀是如何影响定价机制的？

■当前的利率水平有多高？

■经济发展稳定吗？

政治/法律环境

■法律在工作时间上做出了哪些规定？

■劳工合同重要吗？

■国家的法律体系完全建立起来了吗？

■未出台的新法律对公司的业务运营存在重大影响吗？

社会文化环境

■当地对产品持怎样的态度？

■产品的名称为当地人所接受吗？

■我们的产品违反宗教信仰了吗？

■为了能迎合差异极大的子文化，我们需要做出哪些改进？

技术环境

■人们使用互联网的状况如何？

■当地用户能使用宽带上网吗？

■人们对高科技产品的购买力状况如何？

■当地的文化推崇科技发展吗？

竞争

■当前市场的特征是什么？例如，市场处于条块分割状态还是寡头垄断状态？

■主要的竞争对手是谁（包括当地公司和跨国公司）？

■竞争对手对我们进入市场有何反应？

■我们如何与现有竞争对手展开竞争？

客户

■海外客户的需求与国内市场上的客户需求相同吗？

■我们如何细分市场？

■谁是我们的目标客户群？

■我们的产品在市场上如何定位？

■我们的客户地理分布状况如何？

■我们通过哪些渠道把产品递送给客户？

■文化和伦理问题

尽管关于“文化”的定义有许多，但是大多数人都认为文化是指在特定社会里人们构建、共享、传递价值观和信息的方式。根据人们之间的信息传递和相互交流在多大程度上受潜在的、不成文的规则影响，我们可以把文化分为高情境与低情境两个维度。“高情境”文化是指绝大部分信息或存于物质语境中，或内化在个人身上，极少存在于编码清晰的、被传递的信息中。“低情境”文化正好相反，即将大量的信息置于清晰的编码中。具有“高情境”文化特征的国家有日本、中国、中东、南非和欧洲南部国家。大多数西方国家都属于“低情境”文化。

高情境和低情境文化

高情境文化：

■许多信息在物质语境中才能得以传播（例如非口头信息，肢体语言）。

■人与人之间存在着强有力的关系束缚（集体主义倾向重于个人主义倾向）。

■上流社会与平民百姓的等级差别很大。

■文化模式由来已久且变化缓慢。

■对守时性和计划性的关注程度较低。

低情境文化：

■许多信息是通过清晰而准确的代码得以传播（很少依赖口头信息和肢体语言）。

■人与人之间的关系束缚程度较低（个人主义倾向重于集体主义倾向）。

■上流社会与平民百姓的等级差别不大。

■文化模式容易发生变化。

■对守时性和计划性的关注程度较高。

中国就是一个高语境文化国家，例如中国人认为否认一切是不礼貌的做法。因此，中国人会使用其他词语来代替说“不”，例如中国人用自己不太方便来暗示“不”。与中国人不同的是，西方社会具有低情境文化。德国文化就属于低语境特征，例如德国人说话非常直白。

网络查询

以下网站有关于亚洲文化的信息：

www.apmforum.com

http://english.china.com

www.japanecho.com

公司在开展国际业务时非常有必要了解这一文化特征。2003～2004年，香港汇丰银行在广告中强调要根据世界各地不同的文化特征来开展国际业务。这则广告的内容是一名中国商人在香港宴请一名英国人，这名英国人想把所有的食物都吃光以表示对主人的友好，但是最后的结果是双方都感到困惑。这名中国人希望英国人能剩余一些食物，以显示自己在宴请中的慷慨大方，但是这名英国人却不停地吃，直到吃不动为止。汇丰银行大肆宣传这一文化差异以帮助开展国际业务。

Hofstede的文化维度

Hofstede（1980）研究了不同文化之间的差异，并识别出不同的“文化维度”（图14.4）。

图14.4　Hofstede的五维文化模型

Hofstede表示一些管理实践是与社会文化的各个维度相融合的，而另外一些管理实践则与之是不相融合的。他进一步指出文化冲突会使公司的业务从发达国家转向发展中国家的进程受阻。

道德问题

我们已经在第4章探讨了道德问题的重要性。如果公司不关心道德问题，那么它就无法在国际上开展业务。一些道德问题如雇用童工、送礼都有可能会为公司运营带来重大损害。当今世界信息尤为发达，客户对公司的所作所为了如指掌，他们尤其关注那些违反道德标准的行为。

道德规范是指一个社会可以接受的伦理规范。然而，道德问题常常非常复杂，因为国际商业环境中充斥着不同的文化价值观，而这些价值观又决定着道德标准。例如，在一些社会里，送礼和利用关系办事是完全可以为人们接受的。但是，在发达国家，这些行为被认为是不道德的。

实例　Tesco公司聘请道德顾问

Tesco公司是英国超市行业的领军企业。但是前一段时间电视纪录片公开报道了Tesco公司的豌豆供应商的生产状况，该报道指出非洲的豌豆供应商雇用的生产工人工作条件极其恶劣。因此，Tesco公司制定了一套行为规范，并聘请了70名道德顾问专家来检察超市内销售的产品。道德顾问检察第三世界供应商在为超市生产食品或其他产品时是否违反道德标准，例如雇用童工或强制劳动。

■微观环境

图14.5确认了当地环境对公司国际化进程的影响。当地环境也构成了公司微观环境的一部分。

图14.5　微观环境

董事会

当公司进入国际市场时，董事会要负责制定战略。进入一个新市场是一种高风险的战略，只有整个公司的管理层齐心协力推动这一战略，它才能得以实施。例如，如果公司要进入一个相当复杂的市场如中国，那么管理层要付出若干年的努力才能实现盈利。这是对管理层耐心的考验。

当地雇员

如果公司想要在国际市场上建设新的生产工厂，那么公司就要研究当地有多少雇员愿意而且能够为公司服务。如果当地缺乏足够的技术工人，那么公司就要安排相应的培训课程以弥补这一问题。

当地供应商

供应商为公司提供诸如零部件、原材料等生产要素，从而帮助公司为客户提供终端产品。公司在海外市场上选择合适的供应商是至关重要的。如果选择不当，公司的分销渠道就会受到侵蚀，甚至影响到公司在国际市场上的竞争力。如果公司准备把现有产品销往新市场，那么公司就要审视现有供应商的能力能否满足新市场的需求。然而，如果公司实施了多元化战略（新产品、新市场），那么公司就要寻找新的供应商。公司和供应商之间的关系是建立在相互信任和默契配合的基础之上。在日本市场上，公司与同一家供应商一合作就是几十年的现象非常常见。

当地和整个社会

在新的国际市场上建立生产工厂需要来自当地社会和整个社会的支持，支持的形式如人们愿意为这家公司工作，或愿意购买这家公司的产品。丰田公司在英国德贝郡就设立了一家大型工厂。这家工厂就表示愿意为当地社会作出自己应有的贡献，如雇用当地人员和出资资助当地公共项目。而且这家工厂还调整了自己的供应链环节，更多地启用了当地零部件供应商。

当地竞争对手

当地竞争对手对公司会直接构成威胁。有时公司很难从当地公司手中抢夺客户，因为当地人都就职于当地公司，因而对该公司拥有非常高的忠诚度。为了从当地竞争对手手中抢夺客户，国际化公司可以使用销售促进策略（例如向客户宣传产品的特性）和产品差异化策略（例如强调公司产品和当地产品的重大差异）。这些方法的目的是向当地客户灌输一种思想，即公司的产品能带来更多的价值。

政府

国际化公司还要关注政府的影响力。这里的政府既包括中央政府也包括地方政府。中央政府可能会为进入本国市场的外国公司提供税收优惠，然而，中央政府也可以通过提高进口关税来阻止国外产品进入本国市场。中央政府和地方政府都可以通过设定一系列限制措施来保护当地公司并阻止国外投资者。