波特的五力分析

波特的五力分析

波特认为“战略的本质是应对竞争”，因此公司除了进行PEST分析之外，还要对整个行业进行结构分析以明确竞争对手的优势和劣势以及整个市场的竞争状况。五力分析的核心要素包括：①潜在进入者；②替代品；③供应商；④购买者；⑤竞争的激烈程度。

（1）潜在进入者的威胁。

行业中新进入者的威胁程度取决于市场进入壁垒以及行业中现有竞争对手对新进入者的预期反应。波特提出了六种进入壁垒，即规模经济、产品差异化、资本进入需求、成本优势、分销渠道的可获得性以及法律干预。

图15.5　波特的“五力”分析

（2）替代品的威胁。

替代品会改变公司所处行业的竞争环境，一种新工艺或产品会使行业中现有产品变得一无是处。对于单个公司而言，其所面临的主要问题是替代品对自己经营领域的侵蚀程度。公司可以通过实施产品差异化战略或低成本战略来把这种风险降到最低程度。

（3）供应商的讨价还价能力。

供应商可以通过提高价格或降低产品质量来榨取行业利润。波特指出供应商在以下几种情况下讨价还价的能力特别强：市场中供应商的数量寥寥无几；市场中没有替代品；该行业不是供应商的重要客户，或者供应商的产品是公司的重要投入要素。日本公司就与供应商之间建立了密切的供应关系，因此这些供应商变成了“公司的延伸体”。

（4）购买者的讨价还价能力。

总的来说，购买者的讨价还价能力越强，他们压低行业利润的能力就越强。波特提出了购买者讨价还价能力的众多制约因素：购买者的集中程度和规模，购买者采购成本的重要性，不同供应商之间的转换成本，以及产品标准化程度。购买者一个方面应该被当做是竞争对手，另一方面应该“基于绩效和真诚与公司建立友好关系”。

（5）行业中现有公司的竞争状况。

公司之间的竞争激烈程度会影响竞争环境。影响竞争状况的因素除了以上各方力量外，还有市场上公司的集中度以及各自的市场份额，行业增长速度，产品差异化程度，行业退出壁垒。波特还提出了公司可以采用的各种超越竞争对手的策略手段。这些手段包括定价、促销、产品创新和服务。

根据波特的观点，公司在制定战略时需要详细分析以上各方力量：

（1）明确公司定位，以便于公司针对竞争对手采取最佳防御措施。

（2）通过战略行动影响各方力量的均衡状态，从而提高公司的竞争地位。

（3）预测各方力量的变化趋势并对此做出反应。

■竞争优势

波特和与他同时代的人的战略研究重点是如何在稳定的行业中获取竞争优势。这种竞争优势可以通过价值增值反映出来，即行业中业绩优秀的公司与绩效较差的公司相比能创造更多的价值。

这些竞争优势可以归结为一系列潜在因素：

■体系结构（与供应商和客户之间建立起一系列行之有效的契约关系）；

■职责优势（声誉、品牌、规模经济等）；

■获取战略资产（原材料、稀缺的劳动力资源等）；

■创新（产品或工艺、专利保护、许可经营等）；

■运营效率（质量管理、及时生产、企业再造等）。

测验1　针对案例研究15.1星巴克的战略发展以及你所掌握的星巴克资料，进行五力分析。五力分析之后，你会发现哪些新的战略问题？

关联

你可以重新阅读案例研究14.3“宜家（IKEA）——便捷式包装取得巨大成功”。尽管该案例研究主要阐述了宜家的市场状况，但是它也谈到了宜家的战略发展。关于宜家的战略问题，详见案例研究15.2。

案例研究15.2研究了瑞典的家具集团宜家。该案例研究可以帮助你使用SWOT，PESTLE和五力分析来制定宜家的公司战略、业务战略和职能战略。

案例研究15.2　宜家和成长战略

瑞典南部地区赫尔辛堡市的宜家办公大楼一如既往地运转之中。办公室墙上贴有醒目的“省一瓦电”的标语，突出显示了公司最新的成本削减倡议。公司敦促员工，在不用电灯、水龙头和电脑时，把它们关闭。这其实是一场竞赛：从今年11月到明年1月，在全球各地的宜家分店或办事处中，哪家省电最多，哪家就能得奖。

宜家这种俭朴节约的企业文化，源自公司创建者坎普拉德。此人有个出名的举动：驾一辆老旧“富豪”车，在下午价格比较便宜时去市场购买蔬菜水果。宜家员工出差时总是乘坐经济舱，平日坐的则是公共汽车，而不是出租车。但现在，削减成本显得越发必要了，这个瑞典家居装饰集团刚刚度过了10年来最艰难的一年。首席执行官安德斯·达尔维格并没有把宜家的困难处境归因于国际经济的疲软。他说：“事实上，今年我们尚未发挥到极限。我们取得的业绩并未完全令人满意。”

在截至2003年8月31日的年度中，宜家的销售额上升了3%，至113亿欧元（相当于79亿英镑），但该数字包括了11家新店的销售额。若不计这些新店的销售额，宜家今年的销售增长率为零。宜家没有对自己的盈利状况加以评论，但有理由猜测，集团利润已经受到影响。

现年46岁的达尔维格表示，欧元走强对宜家的财务状况造成了巨大冲击，因为如果以不变汇率计算，公司的销售额其实提高了6%。他还将部分原因归于中欧的经济疲软，因为集团在中欧的销售额约占集团总销售额的一半。但除此之外，还有其他问题。“同类相残”的影响比预期的要大得多：在宜家已经设店的一些国家，新店对老店的销售额形成冲击。例如，去年宜家在多伦多开设了当地第四家分店，且分别在华盛顿和旧金山开设了当地第二家分店。

在年终报告中，达尔维格还强调了另外三个宜家需要改进的领域：经营范围、服务和供货。“顾客到了我们店里，他们需要的产品不应该暂时缺货。不该再让收银台的队伍……排得那么长，以致把顾客吓得不敢进店。”他在报告中写道。由于英国分店的服务质量问题，宜家遭到连珠炮似的批评。但达尔维格坚持认为，那些抱怨针对的只是宜家在英国市场的表现。

无论如何，在本财年的前两个半月中，宜家的销售状况已显出好转趋势。不计汇率影响，销售额较去年同期提高了10%。但达尔维格仍然非常谨慎：“我个人的感觉是，目前经济尚未复苏。在未来12～18个月中，我们不能指望经济形势提供任何的帮助。如果经济复苏，那将会有积极影响。”

尽管市场环境艰难，但宜家仍在不懈地扩张。截至2003年8月底，宜家已在22个国家和地区开了165家分店，另外还有21家特许经营店。在本财年中，宜家将新开16家分店。公司还计划今后在亚洲地区大举拓展，其中包括2005年在日本开设第一家分店。“在未来5～10年中，中国和日本也许会成为我们主要的增长引擎。”他说道。该集团在中国已有两家分店，同时正考虑在北京和深圳进一步开店。

俄罗斯市场也越来越重要。宜家现在在俄罗斯有两家分店。明年上半年，宜家准备在喀山（Kazan）开设一家分店，这是宜家在俄罗斯除莫斯科和圣彼得堡之外的首家分店。“这能使我们更好地衡量在俄罗斯各地的扩张潜力。”达尔维格这样说道。

他承认市场竞争正在加剧。他表示，宜家正日益受到大型超市和自选零售商的挑战，如沃尔玛（Wal-Mart）和百安居（B＆Q）等。此外，英国特易购（Tesco）等超市也在向自身核心区域以外扩张；同时，法国康福浪漫（Conforama）之类的家具专业集团也在开发地区性市场。“这种现象是可以理解的。这些公司发展到一定阶段，食品或服装业务开始饱和，如果它们想继续增长，就必须向其他业务领域去拓展。”宜家的应对措施是：继续推进分店扩张计划，并采取更加激进的价格策略。“过去五年中，我们的商品价格平均降低了15%～20%。”达尔维格这样说道。

无论如何，他确信宜家的理念很难模仿。“很多竞争对手可能试图模仿一两招，但你要想全盘照抄我们的东西就难了：你或许能照搬我们的低价策略，但你必须得有我们庞大的业务量和全球采购体系；你还得能抄袭我们的斯堪的纳维亚设计风格，而这对于没有斯堪的纳维亚传统的公司来说非常困难；此外，你得能拷贝我们的简装分销理念，得有能力拷贝我们布置店堂和设立商品目录的方式，而这恰恰是我们的核心竞争力。”

那么，公司将面临哪些长期挑战呢？对此，达尔维格承认，随着公司规模逐渐扩大，要保持“快速、精练和简练”的原则越来越困难。大有大的好处，比如采购方面，但也可能导致官僚作风，对消费者的变化反应迟钝。

其他的挑战也迫在眉睫。在大多数国家，宜家的市场份额从5%到10%不等，因此仍有很大的增长潜力。但在有些国家，宜家目前的规模已经非常大，对顾客的吸引力可能已接近饱和。例如，在宜家最大的德国市场上，公司已开了31家分店。在瑞典，公司拥有13家分店，占当地家居装饰市场20%的份额。“我们店开得越多，市场份额就越大，就越需要找办法吸引更多的顾客。斯堪的纳维亚的设计和风格只适用于某些细分市场，并不符合每个人的口味，但我们并不希望成为另一家传统家具供应商。斯堪的纳维亚设计风格是我们的独特之处，我们必须找到一个平衡点。”达尔维格说。

如果你相信英国媒体的宣传，那么你周末去宜家购物简直就是受罪。批评人士称，宜家以低价和北欧设计闻名，但在英国的宜家分店中，顾客排起长队，而且店面经常断货，这些现象可能危及宜家的声誉。宜家总裁安德斯·达尔维格承认：“宜家在英国的情况是我们不希望发生的。”但他同时表示，英国是个特例，而且出现这些问题有最重要的原因：“英国零售业法律阻止我们进行扩张，因为法律禁止我们在城区以外开店。若英国的情况与德国、法国和美国相同，那么我们在英国就会有更多、更大的店，情况就和现在不一样了。”

宜家的布伦特公园（Brent Park）店位于伦敦北部，该店的名声特别差，但达尔维格拒绝承认这是宜家集团最差的店。他坚持认为，宜家正尽可能地采取改善措施，包括延长营业时间，增设收银台，以及鼓励人们在工作日的晚上而非周末前去购物。但他补充说：“要完全解决我们目前面临的店面容量问题，唯一真正的好办法就是开更多新店，或扩大现有的分店规模，其他方法都只是治标不治本。”

宜家在威尔士加的夫（Cardiff）刚开了一家新店，而克罗伊登（Croydon）和瑟罗克（Thurrock）这两家分店正在不断扩大规模。宜家上次在英格兰计划开新店是1999年在布里斯托尔（Bristol），结果那里的规划问题特别突出。直到现在，新店也没开工。

达尔维格表示，就销售额来看，宜家在英国的业绩似乎并不比其他地方差。但他补充说道：“如果许多人对宜家感到失望，那我敢肯定，他们周末就不会去宜家购物。我们原本在周末可以有的销售额就会失去了。”

问题

在回答下列问题之前，你可以重新阅读案例研究14.3来更为详细地了解宜家。

1.使用波特的五力分析法来研究宜家所面临的情形。

2.你认为宜家应采用怎样的公司战略？

3.对于问题重重的宜家英国业务，你认为宜家应采用怎样的业务战略？