明辨孰重孰轻

4．2　明辨孰重孰轻

究竟孰重孰轻，孰急孰缓，很多时候，原则没有异议，遇事就纠缠不清。

男子汉大丈夫，一家之主，倒背手八字步，专管大事急事。今天决定国家GDP增长10%的幅度，可人家计委主任不听你调遣，明天安排工商业全面减税，偏财政部长又不尿你的决策。大事一件没办成，反被拘泥小事的媳妇支使得团团转。好在急事一件没少管，挽回了点大丈夫的颜面，煤气用完了，抗着气罐就出发，炒菜没油了，蹬上拖鞋往外窜。俗话说纲举目张，一家之中，究竟孰为纲孰为目，把我们难倒了，一大半情况，实际性和可操作性头等重要。

从实际的角度考虑轻重缓急

首先，对于诸如GDP增长，教育、文化、国家投资开发和采购，国防预算开支，加入WTO与否等类，确认属于大事情，从不怀疑，犯不着因为这些大事引发争执。下到微观业务，对于技术研发，以人为本，市场推广等类原则，比较容易取得共识。

只有当到达实际和具体的层面，我们终于陷入困惑。比方乔纳森认为客户甲更重要，米修思非说客户丙有价值，张三坚持开发新产品列第一位，李四表态首先改善销售网络，王五则发话优先控制资金支出和流量，方小姐急着处理甄先生的Case，袁经理硬安排她先编写贾客户的标书，如此等等，公婆各说有理，天天遇见，夜夜思量，既恼人又无奈。情况和一家之主的感触没什么两样，正面看是大丈夫，别提多像成功的领导，瞅背影端的仆人架势。所谓轻重缓急，全线颠倒，怎能有好果子吃，我们从解决具体问题和向前看的角度出发，专门针对这些史无定论的实际和具体事情，就如何考评其轻重大小，归纳整理了一套规矩。

依据价值的铁定尺度

用价值高低衡量具有铁定的可靠性，可以化繁为简，清晰事态，节约时间，节省脑力，提高效率，虽然也有弊端，肯定利大于弊。

用价值衡量，没人不知道或者算不清，一亿元的合同与一千万元的协议究竟孰重孰轻，一目了然，这是比较静态的情况。

事情略微复杂一点，客户甲今年一千万的订单，明年将抛出一亿元的订单，客户乙今年一亿元的订单，明年还是一亿元。既要比较双方合同的金额，还得考虑发展趋势，究竟孰重孰轻，要结合市场环境和内部的战略规划布局等全面考量，比较费脑筋。原则上客户甲偏重，因为甲具有发展的趋势，趋势的升降是一个重要的加权因子。

通常内部不相上下的事务比较费事，究竟先花二千万元钱开发一个新产品，争取十亿元的远期市场呢？还是赶紧把一千万无投进销售渠道，先捞足三亿块现大洋呢？孰重孰轻，孰先孰后，得紧忙乎进行预测，给各个数据进行加权，系数取多大合适，费老鼻子劲了。一般而言，我们在看重趋势的同时，也比较注意资金的具体情况，如果资金高度吃紧，我们认为打点销售渠道比较重要，假如能够顶住困难，开发新产品肯定重于销售一时的短长。

总体而言，使用价值评估，基本可以适度定量，清晰的比较取决于定量，比较科学。价值衡量忌讳双轨制，这边是白纸黑字的数据结果，那边是主观臆断和感情用事，没法科学比较。甚至可以说，如果面对数据不明事理，一般不是受情结制约而偏执，就是因私人想法而变态。

事项处在链路中的为重，节点最重

所谓按照链路关系评价，基于这样的考虑，在一个完整的项目进程中，事件相互交接，承前启后，缺一不可，构成从开始到结束的完整过程，表现为一条齐备的关系链，可以顺序排列轻重。

（1）处在链路交接环节的事情，不论形体或规模大小，都属于“重”，因为缺之链条就断了；

（2）不可替代或者绕行的环节，分量更重，因为没有其他选择；

（3）处在链路节点位置，必定为重中之重，因为它关系到若干链路的稳定；

（4）凡属连接部开始脆弱的，都属于“急”，因为可能随时突发断裂。

这里面，个头大的事件不过会对资源发出更多的请求而已，同时尺寸大和动静大的事情可重可轻，因实际而定，不过这些事情比较震人的耳目，容易引起重要的错觉而已。

以一部运行的汽车为例。从巨大的发动机到敦实的齿轮箱，从渺小的连接件到细长的传动轴等，构成动力和运行的链路，全部都是重要部件，因为只要一个地方出了问题，汽车当时就得趴窝。检修汽车，如果连接件出现裂纹，只能置发动机等大件于不顾，优先更换连接件，这叫做“急”，否则汽车刚上路就得撂下，白修了。什么叫“轻”呢？汽车掉了一个车门，因为车门不处于动力链路的环节位置，所以轻，虽然难看非常，但汽车照跑不误。

假设环境有所变化，小轿车搭配靓女参加国际汽车巡回展览，这一回车门就是彻头彻尾的“重”，因为它处在形象塑造的关键链路，没了车门岂不成了破货，花钱找不自在。这会发动机变成了“轻”，您就像百草厅白七爷那样，机舱盖底下什么都不装，单拉一泡屎搁那，香车美女照样光彩夺目，因为此时的发动机离眼球经济的链路远了去了。

环境仍然可以变化。飞机的进出舱门永远都是“重”，没有舱门谁敢飞起来，因为飞机的飞行和安全链路太长，牵涉的东西太多。如果到达航天飞机的地步，不用说舱门，就连舱门上的一片隔热瓦，都是“重”，据说美国哥伦比亚号爆炸事故，就是这么一块小瓦引发的。难道航天飞机就没有“轻”了，也不是，如果少带了一管牙膏式宇航食物，就轻得多。这里绝没有可以拿饮食闹着玩的意思，如果少带了两箱子食品，问题就彻底严重了，这叫量变导致质变。

就汽车而言，为什么说方向盘比刹车重要呢，因为失去方向控制所导致的后果，比刹车失灵要严重得多，这是权衡利害的结果。

近来可口可乐公司的碳酸饮料促销，打开后瓶盖里面白底黑字写着，“不好意思了”，或“哇塞，阁下中大切诺基一部耶”。这样酸溜溜的字眼，系在下揣度，因为无论“谢”和“赏”都印得字迹模糊。饮料喝了个够，可就不知道人家是谢谢您作了贡献呢，还是要赏台大切诺基吓您一个跟头。这是一个重要的错误，因为客户走完过程的链路断了。假如上面写着“赏小巨人半个”，这只是一般性错误，因为链路依然完整，若加一篇精彩文章，调侃一番半个小巨人究竟如何个赏法，不但搞笑还能促销呢。

办事处事，只要看清了轻重缓急，必定纲举目张，事倍功半，无法言状地潇洒自在。

掌握“重点和关键”必胜无疑

大自然有时也把我们往邪路上领，比方老虎吃狼，狼吃狐狸，狐狸吃猫咪，逐级向下，所以我们不自觉地按照个头大小判断事情轻重缓急。这是自然规律的烙印，还不是头脑存在什么问题。

据说前美军“二战”名将巴顿将军，“二战”前，声名平平。此君好狗成癖，以为个头大者为极品，肯定打遍天下无敌手，踏遍五洲觅得超大巨犬一条，身材跟头小毛驴似的，大巴得意非常，常手牵此驴四处溜达，一般人和狗都不敢惹，远远避之，自以为天下老大，威风无比。某日在公园小路忽然邂逅一位小女子，随一尾哈巴狗迎面而来，人狗两不相让，造成交通堵塞。小狗立意护主，一声狂吠，直扑巨犬。意想不到的事发生了，巨犬夹起尾巴，回转身来，一溜烟逃回汽车里面去也。巴顿大为惊讶，随即顿悟，对大小轻重了如指掌，知其因时因势无常态势，源于自然，超乎自然也。

“二战”盟军诺曼底登陆后，巴顿率领一军长驱直入，早就失去两翼掩护，犯了兵家大忌，其实情况十分危险。巴顿将军冷眼观看战场，对两军实力，重轻，强弱，布局洞若观火，在孤军深入的困难时刻，节制有度，攻守有方，进退有序，成为盟军进攻的尖刀，消灭德军主力的专家。情况怎样呢，巴顿打仗，遇到装甲集群就迂回包抄，撞上步军兵团就正面击溃，该进时，穷追猛打，该退时，撒鸭子比谁都快，别看身高体壮像个粗人，轻重缓急拿捏十分得体，为击败纳粹立下头功。

所谓市场竞争或者操办业务跟打仗没什么两样，拿准了轻重缓急，必定旗开得胜，势如破竹。依据价值和链路拿捏轻重缓急，事好办，人潇洒，大将风度。