变被动为主动

10．3　变被动为主动

起落输赢本无定式，在于如何应对，顺势者生，逆势者亡。

古有“塞翁失马，焉知非福”的道理，所以我们知道“失败乃成功之母”，同样“成功亦乃失败之母”，成败具有转换的两面性质，成败的道理何在呢？在于向前看，因势利导，顺应潮流，无往不利。

逆势而亡，顺势而生

IBM公司系美利坚百年老店，规模庞大，科技领先，擅长批量制造世界上最快最大的计算机，颇有国家之骄傲，民族之寄托的味道。到20世纪80年代市场风向有变，局域网和Internet以及PC机开始大规模普及，直接引领IT经济革命的浪潮。但是IBM以权威自居，照旧痴迷于大型计算机，对此视而不见，根本不屑一顾。我们知道违背潮流的后果是严重的，走到公元1992年左右，往昔无限辉煌的IBM公司已经深陷困境，仓库里大型计算机越堆越多，市面上产品越卖越少，所谓四面楚歌，仅仅百足之虫，死而不僵而已。

如果IBM要关门大吉，算得上是国家大事，举国IT贤达都来为IBM会诊，没一个人闲着。这些IT界高手与IBM的专家领导洽谈，没三言两语，话题必定转入大型计算机和PC机谁强谁弱，谁精深谁浅薄，软件谁优谁劣等一类问题，要么争执不下，脸红脖子粗，要么磨磨叽叽，纠缠不休，每每不得要领，无不以晕头转向而告收尾。本着“横向是敌，纵向是友”的原则，微软和IBM处在同一供应链，厉害相关，必然有公正论断，只好请盖茨先生进行决断。号脉之后，盖茨一锤定音，病至晚期，最多两年的活头。所以IBM面临破产，在当时是不争的事实。

大型计算机的时代已经无可奈何花落去，网络和Internet以及PC的时代正汹涌而来，这是趋势，而IBM公司醉心前者，漠视后者，这是问题。

论事局外者清，有在纳贝斯克食品公司卖饼干的郭士纳先生，对计算机一窍不通，不小心来到IBM，大专家们大谈硬件框架和程序语言，老郭一概整不明白，只做一件大事，归纳为三句话：

第一，将从事大型机业务产供销和计研测的人财物等，酌情减半；

第二，各位在计算机领域，具有深厚高超的功力，在其他IT领域照样大有作为；

第三，即日起向解决方案和网络化服务两个战略方向进发。事情经老郭一折腾，公司从枯竭潮流转向新兴趋势，原来困于自耗和空转的巨大能量，统统导入信息经济巨潮大放光彩，变被动为主动，成就了一曲典型的因势利导高歌。所以我们知道，IBM今天还活着，精力旺盛。

GE如何做到第一

GE公司前CEO韦尔奇先生来到中国，宣讲企业管理的精髓和绝活，谈到如何才能成功这个严肃和关键的问题。老韦搬着手指头，首推“数一数二”战略，就是说，如果企业进入一个领域，一定要做到第一或第二的位置，否则就卖掉这个业务，做人也是一样，如果达不到第一、第二的水平，自我辞职了断。

谁都知道搞到第一等于掉进聚宝盆，名利双收，但是如何爬到第一、第二的位置，一点不比老鼠给猫挂铃铛简单。当已经处在第一、第二的位置，如何保持领先态势，当暂居第十一、第十二的位置，如何超越并达到领先，统统存在难度。取得第一、第二的有效的思路和可行的方式，叫做因势利导。

大凡因势利导，顺应大势，集中资源，构造局部优势，持续扩大胜果，变被动为主动，变落后为先进，变困难为顺利，必将领先。

有五种情况。

（1）资源雄厚，延续历史，顺应潮流，保持主导优势。比方德国豪华轿车，主导潮流，稳据前列，不给后来者机会，德国三品牌长期占据世界豪华车销量的五分之四强。

（2）不甘人后，集中资源于局部，占据局部优势，潮流一到，就势扩大优势，扶摇而上。比如Toyota和Honda品牌，原本是小弟弟，石油危机的时候，造省油的车，精加工风劲吹，造耐用的车，人民对豪华车公司的高傲和拿搪不满，造性能优越的豪华车，每每顺风张帆，达到第一、第二的目标。

（3）一穷二白，处于劣势，将资源集中到细微之处，得以在某几点取得局部优势。比如Hyundai汽车，仅仅在价格和内饰占优，赶上市场讲求汽车的性价比成风，就势突击，围绕着性价比做足文章，异军突起，在轿车市场稳占一席。

（4）红颜薄命，天时不利，优势尽失，表面看完了，转到人文角度，此地列最具挑战性环境第一位，对英雄而言极度诱人。英雄者如艾科卡和克莱斯勒汽车，郭士纳和IBM是也，引爆企业内在的能量，奔向新兴市场的舞台，大获全胜，绝对的挑战性。

（5）赤裸裸而来，一无所有，了无牵挂，自恃局部优势所在，胸怀信心和知识，伺机而动。比如硅谷学子一类，生在创业天堂，独具人才优势，贵在借大势发挥，一飞冲天。

这就是“数一数二”战略和“因势利导”法则的关系，揭示出市场的道理：

发展有其逆顺，正负相互转换，失败乃成功之母，成功乃失败之母，因势利导者，借助外界大势的推力，激发内部潜能的活力，变坏事为好事，变被动为主动，变落后为先进，变困难为顺利，则强者恒强，弱者变强。