中国最具价值品牌研究实践

第四节　中国最具价值品牌研究实践

一、2003中国最有价值品牌研究成果

由北京名牌资产评估有限公司进行的中国最有价值品牌评价研究到2004年已经连续进行了9年。研究在大量数据分析的基础上对我国最有影响的中国品牌进行了系统的评价。作为一个消费者众多的人口大国，不论是国内还是国外的品牌，对于人们的导向和对企业树立自身品牌的促进作用是巨大的。在现今中国，企业已经进入品牌竞争时代，无法建立自己品牌的企业是不具有竞争力的，品牌也逐渐代替有形资产成为企业最为宝贵的资产。中国最有价值品牌研究，证实了无论在国内还是国外，品牌已经成为社会各界研究我国市场主导品牌以及名牌企业的重要参考。

2003年入选中国最有价值品牌的共32个，与2002年相同。在入选的品牌中，有7个品牌新上榜，分别是:三精(制药)、珠江(钢琴)、古船(面粉)、漓泉(啤酒)、五粮春(白酒)、人民大会堂(卷烟)、顾地(塑胶)，它们代替了2002年榜上有名的7个品牌:天津钢管、谷神、万丰、嘉陵、福田、露露、金六福。从品牌的变化情况看，新增加的品牌距离百姓生活更近。在2003年中国最有价值品牌中，海尔以530亿元的品牌价值荣登中国最有价值品牌榜首，曾连续七年居首的红塔山以460亿元居于次席。此次评价的品牌质量明显比2002年提高，销售收入平均增长20%，营业利润平均增长27%，平均利润率增长了3个百分点，品牌价值比去年平均增长14.7%。而销售收入比2002年下降的只有1家。

表3－5　2003　年中国最有价值品牌

综合以往的研究结果，可以清楚地知道，在我国经济高速发展与市场经济制度逐步完善的过程中，企业的发展速度与衰落速度都是惊人的，表现为企业品牌价值的快速变化。2003年品牌价值最高的海尔，1995年时品牌价值未入三甲，仅排在第5位。当时的年销售收入只有31.7亿元，品牌价值42.61亿元，经过9年时间的成长，海尔年销售规模已经增长21.4倍，相当于1994年的22个海尔。2002年海尔首次超过连续7年品牌价值排名第一的红塔山，成为全国第一品牌。2003年新增加的品牌代表了一些行业的变化，如制药、粮食、乐器制造等，这意味着品牌日益在众多行业发挥其影响力，将有助于改善我国品牌领域长期“烟草+家电”的格局。同样的，有增长就有衰退，随着整个市场格局的变化，从首次评价开始保留至今的品牌只有18个，其中前20位中保留12个。2003年下榜品牌所属的企业，或是成为ST股，或创出历年亏损之最，有的甚至已被收购或兼并。这些业绩较差的品牌很可能会永久退出历史舞台，被人们遗忘。

在最具品牌价值的企业中，家电、汽车、酒类是最为集中的三个产业，但三个产业的品牌增长趋势不一。尽管有独占鳌头的海尔再次超过红塔山，但在竞争最为激烈的家电行业，已经出现了“横盘整理”态势。排行榜中7个家电品牌在2001～2003三年的平均市场销售规模增长率已经由47%降到23%。与家电形成对照的是汽车，汽车品牌2001年、2002年两年市场销售规模和平均增幅分别达到28%和31%，其中一汽作为公司品牌也由2002年的第7位跃升到了第5位。三大品牌产业中发展最为平稳的是酒类，在这个地方保护色彩非常浓厚的行业，反而出现了最有价值品牌集中的显著趋势。2003年中国最有品牌价值的酒类品牌在市场销售规模连续两年增长27%～28%的基础上，2002年又增长了34%。特别是啤酒行业，青岛啤酒和燕京啤酒两大品牌现在已经占据全国约25%的份额，啤酒类品牌价值的上升与其全国范围内的资源整合与重组有很大关系。

2003年排行榜中新增加的品牌距离百姓生活更近，其中尤以古船、珠江的上榜最具代表性。近年来不断出现的毒米、毒面事件，使人们期待日常食品领域出现值得信赖的品牌。古船面粉的出现，恰恰填补了这个领域的空白。珠江钢琴的出现，则是代表了人们生活水平提高后，对于精神文化生活的需求。生活必需品等领域的品牌发展还有着巨大的空间。

2003年中国最具价值品牌的另一特点是国内行业的第一品牌正浮出水面，海尔、联想、一汽、红塔山、五粮液、双汇、鄂尔多斯7个品牌销售规模明显高于现在的同行业第二品牌，高出58%～300%不等。这7个品牌的平均市场销售规模是351.65亿元，而所有32个品牌的平均值为159.96亿元，平均高出1.2倍。差距的拉大迫使排名较后的品牌相继退出，一些行业只剩下行业的第一品牌。打造行业第一品牌是国际产业大势所趋，但要成就这样的品牌并不容易，它必须在该行业的市场份额占到1/5以上才能成为行业主导。综观目前中国最有价值的品牌，能真正成为行业第一品牌的屈指可数，更多的是品牌竞争初期行业品牌多而散的现状，拥有少量份额(不足10%)就可以排在行业前列，烟酒等具有行业垄断或者地方保护色彩的行业最为典型。例如，五粮液销售收入相当于中国企业500强中第二位白酒品牌的4倍，但其所有品牌占全国市场的份额只有7%;红塔集团销售收入相当于中国500强企业中卷烟第二位品牌的2倍，但其卷烟销售量也只有全国的8%。地方保护是阻碍品牌集中度提高的一个重要原因，如肉制品加工行业的双汇，原计划在全国推出600多家专门柜台和连锁店，但是在市场拓展过程中，却遇到地方保护而无法施行。

在中国最有价值品牌中，本应占有相当席位的服务业却一直不见踪影。这是因为历来金融、保险、电信等服务业一直是国家高度垄断行业，但这种现象在不久的将来会改变，服务业品牌很快会在中国最有价值品牌的名单中出现。随着我国加入世贸组织并且逐步实施各项承诺条款，在各个领域放开竞争，我国的品牌竞争将由制造业向服务业扩展。国内的一些商业银行、保险公司，甚至包括一些电信企业，诞生于市场经济，所以非常注重品牌培育，因此对消费者更具引导力。但是，与世界著名品牌相比，中国最具价值品牌差距甚大，显得势单力薄，要达到发达国家品牌的价值尚需时日。我国最有价值品牌的规模无法与国外品牌相比，其影响力也仅限于国内市场。2003年《财富》杂志世界500强排名中，我国进入的11家企业都是国家垄断性行业，真正竞争性企业无一登榜。另外，世界500强排名最末的公司年营业额都达103亿美元，而我国最有价值品牌集团规模领先的红塔、海尔、一汽的营业额不过50亿美元。风靡世界的可口可乐2003年品牌价值达到689亿美元，令国内品牌望尘莫及。产品科技含量不足、缺少创新研发是中国品牌的致命弱点。国家知识产权局的分析指出，在发明、实用新型和外观设计3种专利中，国外的专利申请以发明类居多，占3种专利总量的87%，而我国发明专利的申请只有18%，其余多是实用新型和外观设计专利，缺乏突破性创新思维和构想。在本年度最有价值品牌生产企业中，获得的专利总数4063件，其中发明专利只有143件，占专利总数的3.5%。技术创新的缓慢和低下，致使品牌竞争更多地依赖价格战，最终结果是几败俱伤，对行业市场的发展非常不利。

【案例5:海尔】

海尔是中国公认的第一品牌，在2003年中国最有价值品牌中，海尔以530亿元的品牌价值荣登中国最有价值品牌榜首，比排名第二位的“红塔山”品牌价值高出70亿元人民币。海尔自1994年创立以来，就把品牌建设放在第一位，“真诚到永远”的理念深入人心。近20年的持续发展，使海尔从一个年亏损147万元的小厂，发展到今天已经成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。

中国家电行业中很多企业都在提品牌战略，但是只有海尔真正将品牌作为企业的基本战略。

海尔品牌的成长并不是一蹴而就的，在每个成长阶段都有适合当时情况的恰当的目标和战略方针。一个最有价值的品牌也要经过三个阶段:

第一阶段:产品品牌阶段。

消费者看见你的牌子，确信你的产品好。

第二阶段:企业品牌阶段。

消费者看了你的牌子不仅确信产品好，而且确信企业好。于是他们确信，在这个牌子下面的所有产品都是好的。

第三阶段:社会品牌阶段。

品牌已经不仅仅是和某一个具体企业相联系、相对应，它可以和许多企业形成一定的对应关系。麦当劳之所以能够进行连锁经营就是如此。中国的“全聚德”，创造它的原始企业已经不复存在，但它在全国各地以及全世界仍然活着。它们成了社会的财富。

海尔对品牌认识得很早，实施得最认真、最持续。从海尔的发展史上看，早在1985年，也就是海尔还刚刚起步，还处在困难阶段，就明确地把品牌建设放在首位，著名的砸冰箱事件，就发生在1985年，也是发生在海尔的起步阶段。谈论这个事件，许多人佩服张瑞敏抓质量的决心，但没有充分意识到他抓品牌的聪明。单纯地从物质效应来看，也许是可以不砸的，因为那些冰箱还可以修理。但张瑞敏要的是向全国消费者表态:我海尔就是对质量一丝不苟! 76台冰箱的经济损失和造就了一丝不苟的名声，两者之间的得失是不成比例的。

目前仍然有许多企业认为，自己的企业很小，企业还没有更多的富裕资金，所以没有能力实施品牌战略，他们不明白，企业不是等大了再搞品牌战略，而是应该利用品牌战略搞大，海尔就树立了最现实的榜样。

它清楚地告诉我们，品牌战略是企业从小变大的催化剂，是从小成长到大的重要桥梁，而不是等到大了之后才能收获的成果。海尔的品牌培育遵循了循序渐进、逐步提高的原则。

海尔品牌发展到今天，大约经历了这样的几个阶段:

1984年到1991年为确立品牌阶段。

发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。海尔不仅扭转了过去的被动局面，而且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。

1992年到1998年为迅速扩张阶段。

这个期间先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，使海尔企业规模得到了空前的扩张。而且这个时期大力开展了多元化经营，使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业，这个阶段是海尔扩展实力的阶段。由于实力的扩展，海尔品牌的名声进一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。

1999年到现在为国际化提升阶段。

在国内坐稳了位子之后，海尔不失时机地进入新的国际化经营的新阶段。用张瑞敏的说法是“国内无名牌”。对自己品牌的要求，也由“品牌国际化”到“国际化品牌”。这个阶段的主要特点，是不仅把自己的产品打到世界市场上去，而且要在世界各地建立自己的经销和生产机构，海尔提出的目标是“三个三分之一”:三分之一国内生产国内销售;三分之一国内生产国外销售;三分之一国外生产国外销售。海尔初步成为国际知名品牌。

张瑞敏1984年临危受命，接手海尔，历时20年，与员工共同缔造了今日海尔集团。一项基于理智的风险决策，在一片“废墟”上催出一个销售额800多亿元的海尔集团; 20年敬业报国的不懈追求，在一个低于零的起点上创造出一个价值530多亿元的“HAIER”品牌。在这三个阶段中，张瑞敏起到了决定作用。

在第一阶段，海尔的前身是由两个濒临倒闭的集体小厂合并而成立的青岛日用电器厂。由于技术落后，管理不善，人员素质差，企业步履维艰。1984年全厂亏损147万元。企业因亏损而混乱，人心因混乱而涣散，在这个时候，张瑞敏调入该厂任厂长，同年企业改名为青岛电冰箱总厂。

创业是艰难的，在逆境中创业更是难乎其难。张瑞敏北上“雪花”、南下“万宝”、东渡扶桑、西涉德意的所见所闻，首先提出了与联邦德国利勃海尔工程有限公司“结亲”，专业生产大容积电冰箱的设想。人们不解，进而疑虑重重。1984年，国内各种电冰箱生产企业林林总总达100多家，且有“雪花”、“万宝”等已有了相当知名度的“大牌”企业，专家“放风”说生产能力已经超过了市场需求，再加上日本冰箱闯进中国市场，一个从人才到技术、从资金到经验都少得可怜的企业，要从竞争异常激烈的市场上“分一杯羹”，谈何容易!面对人们的不解、怀疑，张瑞敏认为，从国内外家电产品的生产销售情况分析，大部分产品在进入普及期之前，必然有一个突然的爆炸性膨胀消费期。这个时期，消费者常常并不完全取决于购买力，而带有一定的狂热性、盲目性，就是所谓的追潮流、赶时髦。他估计，电冰箱的爆炸性消费期一两年之内就会到来，而且是200升以上的大容积。正是基于这一预测，张瑞敏决定与处事干练的德国人合作，加快引进速度，赶在这股消费潮流之前。

经济领域似乎有一个“法则”:高风险才有高回报。冒着巨大风险的“琴岛——利勃海尔”电冰箱饱浸着张瑞敏的心血。从1985年2月起，一个月厂房改建完成，两个月19条生产线全部安装完毕，又一个月装配线上源源流出了四星级“琴岛——利勃海尔”电冰箱，单班日产100台，投产当年便赢利248万元，随后连创历史新高——第二年创利税1000多万元，创汇300多万美元，经济效益增长44倍;第三年产值突破1.45亿元，创汇1200万美元;第四年产值再破2.5亿元，创汇2000万美元。

在第二阶段，海尔开始了兼并之路，海尔集团从1988年兼并青岛电镀厂开始，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并冷凝器厂，1995年7月兼并青岛红星电器集团，1995年12月兼并汉蓝波希岛公司，到1997年7月兼并莱阳电熨斗厂，共兼并企业14家，投入资金7000万元，扭亏5.5亿元，盘活资产14亿元，1996年底净利润达8000多万元。

“休克鱼”是海尔对被兼并企业的一个形象比喻。从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是“大鱼吃小鱼”;当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是“快鱼吃慢鱼”;到20世纪90年代进入了强强联合阶段，即所谓的“鲨鱼吃鲨鱼”;在现行体制下，“活鱼”是不会让你吃的，吃“死鱼”你又会“闹肚子”，因此只能吃“休克鱼”，即那些硬件好、管理不行的企业。这样的“休克鱼”一旦注入一套行之有效的管理制度，它就会很快“活”起来。

现在愿意被别人兼并的企业都是生产难以维系的企业，在将要破产倒闭的企业中，有一些企业的设备性能较好，债务也能剥离，仅仅是因为产权模糊、无人负责或经营管理不善导致的效益低下，海尔集团认为“休克鱼”，可以兼并。另一部分即将倒闭的企业，海尔集团认为是“死鱼”，是绝对不能兼并的，否则会连带母体企业出问题。海尔集团在其高速扩张的过程中之所以没有被兼并的企业拖累，并且各被兼并的子公司都充满了活力，经济效益不断提高，其主要原因之一就是很好地把握了吃“休克鱼”这一原则。

海尔集团是从冰箱开始发展的，现在除滚筒洗衣机之外的洗衣机、空调、冷柜、小家电等都是通过兼并发展起来的。海尔在外地的控股式兼并是低成本扩张的典型案例。如1995 年12月海尔公司用2200万元的投资拨转了蓝波希岛公司的3亿元的资产。在1997年3月兼并爱德电器集团的洗衣机厂的合同中，将其原来的债务剥离，由爱德集团承担债务，剩下的有效资产海尔集团只是将控股的2928万元作为向顺德海尔集团电器有限公司的借款，在产品生产出来以后，分三年三次等额用海尔股份所分得的利润进行偿还，就实现了顺德海尔电器有限公司60%的控股，其实质是海尔集团通过向被兼并方借入资本，实现控股，海尔一分钱也没花，就扩大洗衣机的生产规模，使其达到规模效益，这是典型的国际通行的“杠杆兼并”方式。在1997年7月兼并莱阳电熨斗厂的合同中，海尔集团以技术、模具、型号等有形和无形资产计1100万元入股，成为莱阳海尔电器有限公司的最大股东(控股55%)。不仅如此，该合同还规定，在将来的销售收入中，海尔集团将提取销售收入总额的5%为使用海尔这一驰名商标的商标费用。

海尔集团的企业兼并从1988～1997年，经历了一个从高成本扩张到低成本扩张的三个阶段，即全额资金的购买、全盘改造阶段;投入部分资金，输入管理体系阶段;以无形资产盘活有形资产阶段。从承担债务式兼并到投资控股;从借款式控股到运用知识产权投资控股和商标费用的提取;从资金的大量投入到运用商标等知识产权为公司盘活资产;投入的资金越来越少，品牌的效用越来越大，盘活的资金越来越多，低成本扩张的速度越来越快。而被海尔兼并的企业之所以愿意被海尔控股兼并，主要是看重海尔的市场开拓能力、市场信誉和品牌效应，被海尔兼并后自己就有了出路。

海尔集团自1995年以来，已经形成了具有自身特色的海尔文化，在兼并企业时，都是先注入海尔文化。海尔集团从兼并红星电器股份有限公司开始，派往每一个兼并企业的人数只有3人，这3个人身上带有深厚的海尔文化“基因”，他们要把海尔的文化、海尔的管理体系带到被兼并企业，使被兼并企业的员工从思想上、观念上实现了脱胎换骨的转换。没有统一的企业文化，没有统一的海尔管理理念和创新精神，海尔管理的效益就不可能产生。

在第三阶段，张瑞敏提出:中国企业若要真正与国际跨国公司平起平坐，迟早要迈过从“世界加工厂”过渡到“世界级品牌”这个“槛”。要打造国际化品牌，仅仅守住国内市场肯定是不行的，走出去是必然的选择。海尔在国际市场亮出了“海尔·中国造”，“海尔”产品精益求精，不仅征服了国内用户，获得中国家电第一名牌的美誉，而且赢得了国外大量消费者的青睐，畅销北美、欧洲、中东、东南亚、日本等160多个国家和地区。在德国，一家权威检测机构给海尔冰箱5项8个“+”的成绩，超过了所有德国同类产品，名列第一;世界环境保护组织对海尔的无氟节能冰箱评价颇高，说“世界多一个海尔，地球多一分安全”;在法国巴黎CLIMA博览会上，海尔的空调变频技术轰动了各国客商，形成了一股强劲的“海尔冲击波”。海尔的国际品牌逐步树立。

海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右;在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外工厂全线运营。

【案例6:五粮液】

20世纪90年代以来，五粮液的形象、品牌的改变有目共睹。在中央电视台新闻联播即将开始时，一句“五粮液为你报时”，很夺目地展示五粮液的品牌商标;在盘面做大以后，五粮液通过企业形象全方位展示来支撑品牌形象，其气势在中国白酒界还无出其右。90年代初，五粮液集团只有两个品牌——五粮液和尖庄。前者适合高层次消费，创造高附加值;后者适合普通消费，仅是微利。同时，随着国家对白酒“低度、优质、多品种、低消耗”政策的实施，使白酒的结构发生了变化。多数白酒企业状况不佳，有的减产，有的亏损，有的倒闭，而五粮液集团却在此期间取得长足发展:“五粮液”及其系列酒已多达70多个品种、700多个规格;年产量由1984年的4100吨扩大到具备年酿造30万吨的生产能力;从“九五”期间到2003年每年的销售收入以20%以上的速度高速增长，2003年实现销售收入121.04亿元。与此同时，五粮液集团还在经营多元化方面快速扩张，进入精密胶塑制品、大中小高精尖注射和冲压模具、生物工程、药业、印刷业、电子器件产业等制造业，以及物流运输等服务业。

从20世纪90年代初开始，五粮液集团利用“五粮液”这一品牌优势，连续开发出具有不同价位和针对不同层次消费者的白酒新品牌，填补了五粮液与尖庄之间的市场空间。首先成功地开发了五粮春、五粮醇、五粮神、五湖液等“五”字头的全国性品牌。同时，五粮液集团根据各地消费者习惯、口味、经济条件等不一样的情况，有针对性地开发了系列区域性品牌。作为国酒顶级品牌，五粮液在短短几年内带动了金六福、五粮春、浏阳河、叁叁酒等一大串价格不菲的子品牌。开发的金六福、浏阳河、京酒针对湖南和北京的消费特点，度身定造，深受市场欢迎。2001年金六福年销售量达4万吨，销售收入7亿元。而今，五粮液集团已有10多个品牌显示出旺盛的生命力和强大的市场前景，2001年新品牌的销售量约占五粮液集团总销售量的50%，销售额约占1/3。其中一些品牌在交易中可以达到数倍于有形资产的价值。

2003年，五粮液共销售五粮液系列酒16.89万吨、实现主营业务收入63.33亿元、净利润7.03亿元，同比增长分别达到13.95%、11.09%、14.63%。2003年11月，五粮液再度荣获“全国质量管理奖”和“2003年全国质量效益型先进企业”，成为我国酒类行业唯一两度获得国家质量管理奖的企业。2003年12月5日，经北京名牌资产评估有限公司评估，“五粮液”品牌在2003年中国最有价值品牌评估中，品牌价值为269.00亿元。五粮液品牌价值居全国最有价值品牌第三位，食品制造业第一位。五粮液品牌价值和实际资产的迅速膨胀，很大程度上归因于其积极的品牌延伸、清晰稳健的发展思路、不断提高的质量管理水平和文化与品牌相结合的推广策略。

◆积极的品牌延伸是促成五粮液品牌迅速升值的首要因素

1.梯形产品，梯形价位。研制开发不同品质和不同价位的系列酒，抢占市场空间，这是五粮液集团品牌延伸的第一步。至今，“五”字头的系列酒已推出，形成了适应不同消费层次的产品结构。也巧妙地构成了与不同档次名酒的市场竞争态势。而今，五粮液集团已形成了三大类品牌，国际性的品牌“五粮液”;全国性的品牌如“五粮春”、“五粮神”、“金六福”、“浏阳河”等;区域性的品牌如“京酒”、“现代人”、“长三角”、“两湖春”等。这些系列产品档次不同、口味不同，满足不同区域、不同文化背景、不同消费者的需求，最高端的极品五粮液，出厂价就高达两万多元，而最低端的“尖庄”售价仅几元。

2.采用多品牌策略向下延伸。品牌延伸最忌同一品牌向下延伸，这会损害原有品牌的形象和定位，而采用多品牌策略既进入了不同的价格细分市场，又维持了五粮液品牌的形象。五粮液集团高端市场有五粮液品牌，中档有五粮春，中低档有金六福、浏阳河，低档有尖庄，每一品牌都取得了很大的成功。同时采用多品牌策略，也使个别品牌的失败对五粮液品牌和其他品牌影响不大。“金六福”、“浏阳河”、“京酒”以及主销华东片区的长三角，面向两湖地区的“两湖春”酒，适合华北、华南地区的“现代人”酒等。

3.托权品牌策略使托权人和受托品牌相得益彰。五粮液的整个品牌体系是多品牌策略，但就某个品牌(五粮液品牌除外)而言，采用的是托权品牌策略，五粮液集团是托权人，五粮春、金六福等是受托品牌。五粮液集团给诸多受托品牌提供了强大的信誉保证，表现抢眼的金六福如果离开五粮液集团也会一文不值，同时受托品牌的成功也有力地烘托了受托人:“名门之秀五粮春”尚且如此高贵、美丽，身为“名门”的五粮液集团将是何等的风采。

4.不失时机地进行品牌整合。到2002年末，五粮液集团已成为一个庞大的舰队，除了旗舰五粮液品牌，五粮液集团自主开发的品牌据说已达67个之多，再加上联营、收购、衍生的各种品牌，已超过100个之多。多品牌向下延伸一方面促成了五粮液品牌价值的稳步提升，但由于品牌过多，致使众品牌良莠不齐、高低差别判若云泥。不少打着五粮液集团旗号的小产品在市场运作中，其经营行为严重损害了五粮液的品牌形象。在经过6年的品牌扩张之后，五粮液开始反思。在五粮液新的品牌战略中，压缩系列品牌、突出重点，实行品牌整合。五粮液集团开始进行“1+9+8”品牌战略，整合现有数十个品牌，在保持五粮液公司品牌及五粮液酒高端形象的同时，最后推出9个具有差别化的全国性产品品牌，8个能够区分地区文化差异的系列白酒品牌。从2003年起，五粮液将清除五粮液服务公司旗下的30多个品牌，重点支持金六福、五粮春、浏阳河、尖庄等近10个品牌。对于其他品牌，则采取自生自灭的方式，让其自然淘汰。

5.酒外产品，发挥优势。当今的“中国酒业大王”五粮液集团，年产商品酒40余万吨。如果再纵向开发扩大规模已难有市场空间。为此，五粮液集团逐步把目光转向相关产业，大胆进行品牌延伸，运筹横向扩张新战略。1998年4月，五粮液大型企业集团及五粮液股份有限公司应运而生。五粮液股票上市后，10多亿元资本金的注入，以及现代企业机制的确立，为五粮液的资本运营和迅速扩张创造了良好的机遇。在这种情况下，五粮液集团果断决定向酒外产品延伸。近几年，他们投资几十亿元，在塑胶、印刷、医药、物流等领域发展。

五粮液集团是以市场为导向，以资本为纽带的方式组建起来的，是一个具有内在联系的整体。“旗舰”是五粮液，在五粮液的品牌带动下，发展了酒的系列“战舰”，随后又扩展到非酿酒领域。这些“战舰”独立核算，自负盈亏，既为五粮液集团减少了成本支出，又成为新的经济增长点。这种辐射式的联合体拥有规模大、实力雄厚的优势，具有相当大的凝聚力和抗风险能力。目前，多元产业的销售收入和利税已占集团公司总额销售收入和利税的35%以上。

◆清晰稳健的发展思路为五粮液品牌价值的提升提供了战略保障

五粮液集团的前身为20世纪50年代初由8间糟房组建的五粮液酒厂。进入80年代中后期，五粮液集团抓住改革开放和机制转变的时机，有计划地实施了“质量效益型”、“质量规模效益型”、“质量规模效益多元化”三步发展战略，企业得到了长足的发展，进一步巩固了“中国酒业大王”的地位。

第一步战略:(1985～1990年)走质量效益型道路。这一阶段是质量管理的深化阶段。此阶段主要是以深挖内部潜力，深化全面质量管理，促进优质品率的提高(科研技改为生产，生产围绕市场转，降耗促优保安全，管理到位增效益)，不断改进外观质量和科技含量，增加附加值。由于公司接受并深入推行了全面质量管理观念，收到很大成效，经受住了1989年紧缩银根，名酒不准上宴席，并且由国家专卖改为自己找市场的严峻考验，夺取了市场先机。

第二步战略:(1991～1996年)走质量规模效益型之路。主要是在保证提升质量的前提下，加快扩展生产能力(规模)。此战略主要是从两个方面考虑:一是通过第一阶段的质量管理，公司积累了扎实的质量管理经验，企业的无形资产、产品的知名度得到了大幅度提高，名牌战略成效充分显露;二是结合五粮液生产工艺的特殊性和改革开放的大好形势，为扩大五粮液及其系列酒的市场空间创造了条件，从而获得了巨大的规模效益。

第三步战略:(1997年至今)走质量规模效益及多元化发展之路。企业在以酒业为主业的基础上，实行多元化的质量规模效益扩张。具体步骤是:1997～2000年多元发展起步阶段，2000～2005年多元发展做强阶段，2005～2010年是多元产业在行业争取第一阶段。1998年，随着五粮液集团公司的组建和五粮液股份有限公司的上市，以产业多元化发展为标志，企业正式走上长期发展战略的第三步。2000年底又提出第二次创业，一个以白酒酿造为主业，塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大。

◆不断提高的质量管理水平是五粮液品牌价值迅速提升的重要基础

不断提高的质量管理是五粮液集团公司在现代市场经济竞争中制胜的基础。五粮液集团走质量效益型发展的道路，以深化质量管理为突破口，实施了一些对企业意义重大的战略:一个支柱——创质量优先的企业精神。五粮液是著名的浓香型酒，而浓香型酒的生产周期长，技术要求高，加工难度大，各种原料的投入只有一小部分能转化为五粮液。只有靠严格的工艺和科学的管理，才能提高五粮液的出酒率。一个中心——以质量管理为企业管理的中心。五粮液从1981年开始推行全面质量管理，把质量管理作为推行现代企业管理的中心任务，形成了一套以质量管理为中心的管理软件。这套软件包括三个系统和一个中心环节，即三级质量管理网系统、规范化质量管理系统、质量体系改进系统以及生产过程为重点的中心环节。一个重点——抓技术进步，稳定和提高产品质量。五粮液的全面质量管理不仅有一整套适应现代企业发展的新思想和先进的管理方法，而且十分注重硬件建设，具有完善的管理手段。通过狠抓技术进步，稳定和提高产品质量。一个特色——适应行业和企业的质量控制系统。酒的发酵过程是一次性投料，由于传统的白酒生产中间过程可控性不高，初始状态在很大程度上已经决定了酒的产量和质量比。但是，公司通过独具特色的质量“三并重”管理及其衍生的10个关键过程和13个专检点控制，逐步实现了向“前置反馈控制”的转变，这是固态白酒生产控制的一大飞跃。一个转变——从认识市场到一切为了用户。从认识市场到一切为了用户，是该公司实施质量战略的突破性转变。这一转变的具体内涵是以市场需求为导向，提高质量，在质量的基础上创名牌，由适应市场到满足用户。

◆文化与品牌相结合的推广策略进一步推动了五粮液品牌价值的提升

品牌的一半是文化。文化与品牌之间有着相互融合、相互促进的紧密联系。文化是人类的一种创造。产品的形成与发展过程，自然地融入了文化，表现着文化。品牌有着深刻的内涵，它象征财富，标志身价，证明品质，激励创造，装点生活，积淀文化。当品牌竞争在质量、价格、售后服务等物质因素上费尽心血，且难有大的突破时，一种非物质因素——文化，被引入了品牌间的竞争。当产品竞争被注入了文化因素后，其身价就不仅仅是物质因素的总和，也不再是原来意义上的竞争，而是一种高层次的竞争。

五粮液集团在创品牌的过程中十分重视文化建设，重视文化对品牌的影响。他们在创名牌的过程中培育了一整套名牌文化。五粮液集团修建了全国同行业规模最庞大、内容最丰富、体系最完整的酒文化博物馆，还拥有全国最大的酒史青石浮雕和象征五粮液集团精神的奋进塔。在广告宣传方面，20世纪80年代初期，五粮液集团公司第一个在中央电视台黄金时间播出的“榜上有名”中打出产品广告，并标出该公司独家获得的质量认证标志，引起轰动效应。他们设计了一种新颖的玻璃工艺瓶，推出了轰动海内外的珍藏品五粮液。这一独特的实物广告，向世人展示了五粮液高质量、大品牌的形象。

五粮液集团广告宣传的特点，可概括为:以质量永恒为中心;以培育用户，培育市场为特点，选择国内外的重要节日，对国内外影响大的重要活动，知名度高的重要新闻媒体进行重点宣传;反对践踏市场，掠夺市场，投机取巧，侥幸取胜，不诚信宣传;追求品位，追求深刻，追求稳定，追求持久，追求魅力，追求创新。