以创新的组织设计

以创新的组织设计

公司作为动态能力的一个组合

在一个变动的知识型环境中，竞争优势依赖于在组织和管理过程中的创新，称为动态能力。这些能力代表公司整合、建立和调整内外部能力的能力（Nelson和Winter，1982；Wheelwright和Clark，1992；Milers和Snow，1995；Teece等人，1997）。为了提供新类型的服务、完全不同的产品和一个全新的流程，它们能够使组织制定和实施计划（Eisenhardt和Santos，2002：143）。在一个通过连续创造性的临时优势来产生超级绩效的知识经济中，为了响应市场变化改变资源配置，具有快速学习的能力是关键。

Elfring和Volberda（2001a）确定了三种类型的能力开发。我们在这里使用类型学定义：这些类型能力是跨层次的、跨职能的和跨价值的。在有些组织中，能力是以所有的三个模式被开发。Nonaka（1994）在此引用了日本的公司，如本田、佳能和丰田公司。Hedlund（表3.1）倡导了一个组织结构，就是在这样的组织中，一个能够利用自我组织团队活动——通过积极的专注研究（复杂组织是与灵活的组织原则相关的）产生有价值的新能力，与能够使能力得到开发（等级制度能够更加有效）之间取得平衡。

跨等级（垂直）能力的开发

能力开发是一个从上到下的过程——从公司管理层出现的完全新的见解，在这些能力发生的经营单元和低层次中开发。一个实例就是首席执行官杰克·韦尔奇的通用电器公司的复兴（Elfring和Volberda，2001a：271）。能力也能够在个人和低层组织的小群体的自发战略行为中产生。最终，能力开发是从下向上的过程，最高管理层作为目标的创造者和现状的挑战者。这就是Bartlett和Ghoshal（1993）提倡的过程，也是Hamel和Prahalad（1993）提出的“战略延伸”模式所提倡的过程，在这里，新能力产生于第一线经理，他们具有最前沿的知识和技能，最接近于关键的新能力的信息来源。我们在本章中的总结性案例中说明这个过程（案例3.3）。

跨职能（水平）能力开发

这是指更多参与性的开发形式的设计——也许是在团队、项目和任务中——但是，也许在一个相互作用的过程之外出现。丰田公司的分权原则和跨职能、用户和供应商的多边沟通原则，提供跨职能能力来产生速度和灵活性（Elfring和Volberda，2001a：272）。

就如案例3.3中表明的那样，有效的跨职能能力开发取决于对在跨职能和组织边界的专家之间的自我合作的合适的管理和组织支持。这种开发能够轻易地被管理的介入而打断（Elfring和Volberda，2001a：272）。例如，基于团队的财务激励系统能够分散聚集到工作场所的实践社会，并且阻碍集体学习。

跨价值能力的开发

这涉及产生一个共享理念的能力，从一个核心组织的特性中出现，这里有一致的一组共享信念、价值和语言（Elfring和Volberda，2001a：273）。在有这种能力的公司中，每个成员强烈地认同，出于职业忠诚性来保存、扩展或完善组织的目标。因此，可以相信，所有的雇员都能够按照组织利益做出决定。Elfring和Volberda引用了日本公司（比如佳能和本田公司）试图通过利用在工作场所外的对话、露营期间和头脑风暴研讨会，来提高跨价值能力。

对于创新的工具和技术而言，有一个强烈的文化，但是，最关键的需求是开发基本的“行动能力”，使组织成员有效地选择和使用这些工具和技术，这样的能力需要与客户一起工作、形成团队、创造性解决问题、应用技术潜力满足市场需求、很好地评价职能与业务之间的关系（必要时转移他们）的一种文化，并且也需要形成一个随时感到他们做得怎样的感觉。换句话说，他们需要高的跨价值开发（Dougherty，1999：186）。

Bartlett和Ghoshal（1993：45）认为，在任何组织中，人类行为部分地由参与者的优先地位决定，以及部分地由现行管理行为有力影响的背景决定。它们就是通常在文献中表达的观点：管理行动提供关键角色来创造一个背景——引导组织成员的主动、合作和学习。这反映了与在第二章中讨论的机会主义概念完全不同的人类行为概念。它认为人们是“既能够主动也能够偷懒，选择合作和机会主义，既受惯性限制也受学习能力限制”（同上）。我们将在本章的最后的案例中说明这一点。

在文献中一致强调的是由最高管理层提供全面的远景和合作来驱动组织发展的需要。为了这样做，他们必须在例行工作的方向和标准这一方面，与保证创新的多样化和自治的另一面之间保持一个平衡。他们必须保证公司最有潜力的战略管理者结合到战略中，而且他们受到组织惯例（持续配置各种增加价值的知识资源）的支持（Kirjavainen，2001：189）。

在文献中一致确认的其他关键角色（Tushman和Nadler，1996）是：

■理念产生者——创造性地连接各种理念和形成新的方法。

■冠军或者内部企业家——产生创造性理念和产生有形的创新。

■守门人或者边界扳手——把他们当地的同事与外部信息源连接起来。

■倡导者、教练或者导师——提供非正式的支持、接近资源的渠道，以及为新机会的出现提供保护的高级经理人。

很明显，在创新的组织职能中，经理必须承担更多的角色、开发态度和技能——与那些习惯于更加传统的组织形式的经理相比，形成了鲜明的对照。

小　结

这部分的研究评述表明，如果要有效地组织创新，组织需要获得一个深度知识平台和多种专业技能。连续动态能力开发的三种主要模式是：跨等级、跨职能和跨价值。无论采用哪种模式或哪些模式，动态能力的增长是通过组织所有层次中的雇员的联合行动获得的，雇员们为共同的目的（受到高层的影响和连续的加强）进行工作。这就将注意力吸引到需要对传统组织职能和管理原则以及相关的技能进行彻底再思考上。

思考题

■在你的组织中能够辨认的动态能力开发的形式是什么？

■为了提高对它们的开发速度需要什么样的结构变化？