公司是一个团体不是某个人的

研究的结论

非规定性的方法

在前面三个部分，我们从三个相关的角度探索了知识创造组织中的组织职能和结构的问题：公司作为一个知识水库、作为动态能力的一个组合和作为一个关系网络。在这个部分中，我们从一个新兴的知识经济下的组织职能过程中探讨一般性结论。

对于这样的组织，不存在普遍的结构式规定，有关研究已证实了这一点（Whittington和Mayer，2002）。背景是最有力的关于什么是合适的决定因素，在这里，每个组织经历的历史路径是特别重要的。当决定为未来如何进行最好的组织时，必须仔细考虑已经存在于公司的知识水平和类型、过去的创新和创新设计能力的记录以及在特定时刻公司面临的独特挑战。因此，必须增加由不同的结构选择产生的附加值。

Eisenhardt和Santos（2002）从基于文献研究的综合评述中得出暂时的结论：

■当知识是多样的并且正在变化时，使经理们意识到知识转换机会的组织结构和文化规范是有效的，但是合作的动机似乎不是这样的。他们也许鼓励经理们在转换为非战略性知识方面浪费时间和资源——一个重要的成本—收益考虑。注重经营单元的成功的绩效而不是注重个人的知识创造活动的动机，似乎更加有效地提高了战略价值知识的开发。

■经理们应当集中转换最有战略价值的知识。少的知识转换比多的知识转换能够更加有效，特别是在快速变动的环境中——管理时间是更加有限的——这又是一个重要的成本收益问题。

■无论是产生新的知识还是应用这些知识到新产品和服务的创造中，专业知识与不同资源的整合程度，都受到个人如何分享不同的实践社会和如何整合他们的专业知识的显著影响。在这里，像Hedlund的N形结构的水平化结构是恰当的。

■知识的具体表达（特别是通过解决现实问题的过程）在公司内外实现知识整合中扮演了一个重要角色。它们有助于克服潜在的对整合的障碍，这种整合正在从整个实践社会中的不同知识、不同知识模式和不同知识表达方式中产生。

■组织原则和惯例都对知识整合产生有力的影响——它们或者改进或者阻碍知识整合。

回顾当代欧洲的研究和实践，Whittington和Mayer（2002）的研究是试探性的。观察到缺乏系统的组织职能过程的调查，在他们探索在快速变化的条件下组织运行的各种框架时，他们特别引用了Schoonhoven和Jelinek（1990）以及Eisenhardt和Brown（1999）关于快速重组高科技美国公司的内容，以及Buchanan等人（1999）对英国经理90年代在管理变革中的经验的调查。Whittington和Mayer（2002：26）从调查辨别出下列需要：

■明确的正式结构和报告关系。

■明确的、标准化的整个组织绩效尺度。

■一致的、标准化的整个组织的薪酬策略。

■在小型、基于绩效的战略单元中进行组织的倾向。

■组织中的文化变革。

他们承认在正式结构和创新驱动之间存在明显的矛盾，但是解释说，“在一些重要的范围中，组织需要硬的灵活。太软只会增加变革的混乱性”（同上）。总之，他们强调研究发现的暂时性：

关于组织设计和何种组织职能过程提供最有效的结果方面，我们需要知道更多，并且，在任何条件下……现存知识的偏见仍然是面向组织而不是如何组织，设计而不是进行设计。在一个日益变化的背景中，实践中的经理……将发现从更加关注什么是组织向关注如何组织转移可得到最大的收获（同上：31）。

一个综合的案例研究

为了总结案例研究，我们选择了Bartlett和Ghoshal（1993）的一个众所周知的论述。他们用五年的时间研究了在欧洲和日本的复杂的和动态经营的公司。他们发现大型全球化公司似乎正在创造一个新的组织模式，它与M型组织完全不同。为了说明这个模式，他们选择的欧洲的Asea Brown boveri公司，并且承认是根据突出最符合他们意图的这些组织特性进行的选择。

我们选择ABB公司作为这个主要案例研究，因为它是一个全球化组织，ABB公司的首席执行官在2000年把公司运营环境描述为“一个新的世界——速度、灵活和头脑力量是产生价值的关键”（ABB网站）在这样的环境中，公司正面对一些最大的挑战。为了在这个世界中前进，ABB公司连续体验创新性组织形式和根本的经营战略。在案例3.3中，我们首先概括了ABB公司案例（就如研究者在1993年所描述的那样）。然后，为了阐述ABB公司这些年来的战略规划和组织职能的过程，我们更新了这个案例。

案例3.3

Asea Brown Boveri（ABB）公司

在1993年的公司

Asea Brown Boveri（ABB）公司成立于1988年。瑞士的Asea AB公司的首席执行官Percy Barnevik，经过七年的时间，把处于失败的公司转变成为一个有竞争性的领导企业，与瑞士的BBC Brown Boveri公司合并形成ABB公司。它是电子工程领域包括机器制造和组装工厂的国际公司。在早期，公司面临增长缓慢和能力过剩的挑战，也面临来自公司组织结构和管理过程的新颖性和脆弱性的挑战。

组织原则

Barnevik引入了一个彻底分散的矩阵式组织，为一个1300家公司的联盟而设计。公司分为四个部门，分别独立，并从事不同的业务。每个公司平均雇佣200人，在1993年，ABB公司的员工总数达到20万人。

Barnevik的ABB模式是基于这样一种原则“从下而上的众多小企业经营单元的繁殖和随后的集合”（Barlett和Ghoshal，1993：42）。资源分散在第一线经营单元中，这些经营单元在技术、财务或人力资源方面是有限地依赖母公司，他们之间是相对独立的。1993年，ABB公司执行委员会和这些公司的经理之间只有一个协调层次，整个公司总部的人数少于100人。

一个关于增加价值的焦点导致三个核心过程（在现在的公司中仍然是关键的）的开发，它们概括如下：

企业家的过程（将主动性和灵活性与指导和控制结合）

与其他企业集团不同，ABB公司的中间和高层管理者都参加业务的操作现实，直接对企业家过程做出贡献（同上：29）。人力资源的招聘和开发在第一线公司层进行，这些公司进行大部分的技术开发，对自己的资产负债表负责。中间层经理指导和支持第一线经理。最高管理层形成一组目标，建立第一线活动必须达到的延伸的绩效标准。

整合的过程（创造水平化的信息处理能力）

通过彻底的分权化，这一过程的目的是创造一个环境——能够开发和最合理地应用稀缺的知识。中间层经理是战略和能力的水平化整合者，来保证整个组织能够从企业家的经营单元的专业资源和专门技能的开发中产生利益。这是ABB模式区别于M型结构模式的另一个主要明显特征。

更新的过程（保证组织的适应能力）

Barnevik没有坚持传统的组织观点（组织是把整个公司活动在下属的经营单元中进行分配的一种机制）。他与他的管理层把它作为一系列角色和它们的相互关系的集，它们的相互关系能够产生、连接和推动独特能力（同上：41）。在其“价值宣言”中是这样描述公司的核心价值的：

个人和群体通过共同的信心、敬重和信任相互作用……消除他们的态度……保持灵活、公开和大度。

ABB公司最高管理层的角色是把这个核心价值转换为行动，通过选择和提拔那些反映这样行为的人，制裁那些违反这些价值的人，并且以他们自己的模范角色行动来完成转换（同上：35）。

ABB：一次更新

在1993年ABB公司是“充满活力和成功的公司”（同上：25），具有杰出的领导者和高创新性的单元结构。在以后的几年中，通过一定间隔时期内的基本结构变革进行了连续的组织职能过程。

1996年，进行的是运营、财务重组和裁员。在整个1997年，在过去的基础上，进行连续的组织变革。一种新的全球核心账户管理职能在苏黎世的总部建立起来，能够提供与ABB公司相关的大型国际公司需要的一个很好的高级管理层，因此增加了公司在全球的销售成绩。同时也从公司内部产生了新的CEO，Goeran Lindahl。Barnevik仍然为ABB公司的董事会主席。

在1998年末，公司产生了基本的结构性变化。公司现在的4个市场部分成为了6个，目的是为了提高公司经营区域的增长，用公司的技术优势和独特的能力，来保证在地方和全球市场（在那些地方，管制的取消和私有化正在带来新的机会）的响应。执行委员会的规模在扩大，公司在欧洲、美洲和亚洲的区域结构被撤消。

1999年是公司的“里程碑年”，成为“新的全球领导者”之一。在这一年，公司的业务组合快速变化，规模更小，连续转向高附加价值和基于知识的业务。由于公司的员工开发项目、在高风险—收益领域的创造性研究，以及公司对各种社会项目的支持，公司第一次被著名工业周刊杂志提名为进入年度100家最佳经营公司的排名榜。Lindahl成为年度最佳CEO，特别表彰他从1997年引入的战略性变革、对整个公司创造和持续匹配的推动、创造真实的跨国公司的努力，以及他为年轻经理提供最大可能机会所承担的义务。在2000年Lindahl继续ABB公司的战略转变。

但是，到2001年初，Lindahl离开了公司（在网站上的新闻没有说明原因）。Jorge Centerman接管了董事会主席和CEO的职位，并且宣布公司的基本重组将从业务转向客户部分，通过更加直接连接供应商、制造和最终用户的价值链，来实现快速增长。

到2001年中期，当Centerman借口困难的市场开始削减其他费用和缩减公司项目的规模时，进行重组的基本理由变得清晰了。此后，标准普尔的网络信用分析系统向下调整了对ABB公司未来前景的评价，主要是考虑到美国未来发展的高度不确定性。但是，仍对ABB公司作为在所有经营部分的领导者保持着信心，认为其具有强大、快速响应管理的记录，区域化、产品的多元化能够使公司战胜经济衰退。在2001年11月，Centerman宣布从公司董事会主席职位上退休，并且退出董事会。一个隐性的消息表明了一些问题，引证Centerman的表述：希望“就ABB公司在这几年里不好的业绩表现承担责任”。

到2002年3月，由于财务和组织重组在继续，ABB公司的雇员总数降低到大约152000人，董事会的责任在扩大，但是绩效没有改善，一些部门报告了有利的定单但其他的部门没有。

现状

到写作ABB公司的案例时，公司保持着它的经营单元结构，仍关注知识开发、增加价值和以客户为中心。最新的重组变化就是引入“全球化工厂”的概念。这包括确定生产产品的战略位置来满足全球化的需求，因此急剧地降低了运营费用，并且能够关注到每个公司和经营单元。

在14年的时间里，ABB公司从国际工程公司变成为一家“能够使用自动化技术来提高绩效降低环境影响的全球化领导者”（ABB公司网站），在这个期间，公司的领导发生了变化，公司的治理得到发展，公司的劳动力在稳定地减少，降低成本和变革成为公司的家常便饭，因为公司已经看到这种方法在经济衰退和快速响应不确定市场变革中的好处。在这个阶段，变动的环境使得我们不能够预计ABB公司未来的途径：要么连续的财务恶化，要么从一个知识创造、专门技能经济和一个单元化组织形式的长期战略的成果中得到一个稳定的恢复。

资料来源：Bartlett和Ghoshal，1993

一些人力资源启示

当然，我们现在对ABB公司案例的更新是局部的，最近几年关于公司的可获得信息的夸张性凸显了所有组织研究者在试图从外部确定在这里真实发生的事情时所面对的困难（在第二章中注明）。但是，ABB公司这些年的历史肯定了最近的研究结论：

组织和组织职能包含了一个互补成分延伸到作为整体的组织的网络。人力资源专业人员当前的关键责任包括从招聘和开发过程到激励系统。

在ABB公司案例中提到的人们的那种组织职能活动的结果，是一个包括了正面的和负面影响的混合体。人力资源实践者和其他经理需要能够特殊地处理不希望出现的职业中断、疲劳、生还者死的结果、在整个时间中重新组织的一个循环中所发出的许多恶性循环变化的结果、以及随后作为这个循环中的元素的行为被锁进了一个相对封闭的相互作用的系统中，或者根本是失败的结果（Whittington和Mayer，2002：28）。ABB公司的案例与本章开始时讨论的Pettigrew的ICI公司案例相比，提供了一个有趣的比较，在这里这个案例指出了一个插曲性的组织职能过程，其包括了增量的和革命性的变革。但是，ABB公司不得不重新思考日益调整的战略和组织形式，当连续改进和基本变革之间的间隔一直在减小（符合公司能够保持竞争优势这个稳定减少的时间表）时——这是在Whittington和Mayer的研究中也认为的一种趋势——他们发现大型公司正在进行频率加快的重组。除非人力资源战略与组织实践是相互有效的结合，否则人力资源战略能够对劳动力产生破坏性的效果，能够取消结构变化试图取得的每个利益。

在ABB公司，在利用三个模型结合开发动态能力时，管理层的行动发挥了关键性的作用，在Bartlett和Ghoshal（1993）的描述中，他们强调了在ABB公司进行的创造、维持共同目的和激励变革中，公司最高管理层的角色的中心性。在第二章对普遍主义和背景主义的概念讨论中，我们注意到Brewster（1999）提出的是一个补充意见而不是反对意见——这些特征的使用是有价值的。在ABB公司这些似乎就是这样的。公司价值关心的是需要强烈的、直接的领导力，也需要支持性的、可利用的管理层。它们反映的目标不仅仅与经济动机有关，也与信任、合作、个人发展、敬重多样化和公司成员的广泛的社会参与有关。判断工业周刊在1999年判断“最佳管理公司”所使用的标准是否将变成知识创造型组织中更加广泛的、关键性的绩效考核方法是很有趣的。