开发管理能力和领导能力

开发管理能力和领导能力

在第三章中，产生了对于知识经济中整个“管理”概念的有效性的许多问题。这是我们将在第八章和第九章中再讨论的一些问题。在这里，我们仅限于思考至目前为止本书所讨论的战略规划、组织职能和人力资源开发过程的管理开发含义。

提高战略规划过程

长期以来在文献中的争论就是：如果一个组织的战略决策过程是实现它的潜在能力以得到独特的竞争优势，那么管理培训与开发（MTD）应当被用做一种战略工具，把管理能力和组织战略联系在一起（Wissema等人，1981；Sisson和Storey，1988；Hart和Banbury，1994）。战略规划，就如我们在第二章中看到的，代表了在组织所有层次中运行的一个动态学习过程。管理培训与开发的介入能够增加对学习过程的影响水平。

在讨论战略规划时，我们已经强调需要形成一个全面利用各种人力潜力的过程，克服组织惯性和内部争执的负面结果，来保证广泛的知识和对公认的规范的挑战。因此，围绕管理培训与开发的学习人员必须包括大量为公司提供战略能力的人。在今天大多数运行良好的组织中，最能够影响战略管理的质量和结果的是管理团队而不是首席执行官（Bates和Dillard，1993）。但是，我们没有在这里讨论正式的战略决策过程。在第三章中总结的Asea Brown Boveri公司案例研究（案例3.3）表明：对于知识创造、变革和增加市场敏感性的任务而言，中间管理层和团队领导承担的战略角色有至关重要的贡献。在一个兴起的知识经济中，需要特别注意这些人员的能力，因为它与公司的知识结构和战略管理有着水平化和垂直化的连接。

许多背景因素对战略规划过程有直接的影响。对所有层次的战略经理和领导需要的技能和布置而言，文化是主要的因素，其他具有直接意义的因素包括战略目标和公司类型（Goolg和Campbell，1987；Floyd和Wooigridge，1992，1994）、公司的成长阶段、公司环境中的混乱程度（Ansoff和Sullivan，1993）。因为在变化的组织形式中战略任务的精确性质是难以确定的，而且组织背景大幅度变化，所以战略管理技能的性质有巨大的不确定性，最适合的管理培训与开发介入的关注点和内容也有不确定性。在这里的问题不是运营能力的获得，而是包含在战略规划中的广泛的、高水平的能力开发。至于它们是如何形成、相互作用或者能够被测量，在许多文献中是不一致的（marsick，1994；Mintzberg，1994，1994a）。对于属性和能力的简单排列的依赖是危险的，因为它过于简化了本质上为综合性的管理工作（Nintzberg，1994）。

这里的说明涉及一个经常提到的“战略考虑”的能力——这个术语是指具有（直觉和创造性的）软洞察力的硬数据的连续分析过程。Mintzberg（1994a：107，108）把这个过程的结果看作是“一种综合的企业观，一种不精确地表述的远景”。但是，如何清楚地表达这个过程以使管理培训开发的目标清晰仍然是不清楚的。当很少询问进行判断、直觉、精神弹性、抽象思维、风险承受、模棱两可和其他综合技能的重要性时，就产生一个连续和无结果的争论，即关于具体的技能或者内部相互作用的能力的程度以及如何产生心态和处置权以在一个战略环境中使用他们的争论。这背后的观点特别重要，因为作为一个运营经理，成功或者纯粹获得一个高级位置不是他们自己所保证的战略能力。甚至这些表现一定潜力的个人没有这种处置权来开发和使用他们的技能（Bates和Dillaed，1993）。所需要的是一个学习与开发的方法，以实现那些在组织不同层次中必须执行战略角色的人之间取得能力和处置权的有效结合。

当在第三章中讨论知识创造的障碍和推动因素时，我们注意到来自研究的一个重要教训就是，当管理学习能够在短期内有力地激励绩效时，它就变成职能错位，导致的结果就是熟练性无能。这种“简单性”阻碍了指导公司的未来的根本不同的战略的产生（Argyris和Schon，1978；）。一个明确的性质就是跨越组织的管理者和领导具有面对未来的一套能力：

当成本和质量优势失去它们的潜力、技术技能的寿命周期连续缩短时，这些有效的人力资源开发系统（能够减少开发经理以及使经理具有一套灵活的和协调的能力来面对组织的战略压力的资源组织的时间）的重要性就变得极为重要（Sparrow和Hiltrop，1994：426）。

但是，也许来自战略研究的最重要的教训就是：战略规划是动态的多层次的过程，不仅受到背景的影响，也受到它自身形成的影响：

不同层次上发生的事情相互作用……公司的目标、管理体系和非正式组织受到来自每个行动和决策的结果的影响（Chakravarthy和White，2002：198）。

由于一个组织的成员在组织所有层次中进行集体的和个人的决策（这些决策影响战略持续的结果），并且由于这些决策不仅是理性的而且受到直觉和情感的影响——这是一个没有被研究地领域，那么在这种基本意义下，所有组织成员对战略过程具有正式的影响（同上：199）。仅仅通过针对组织中经理和领导的正式的介入而不是通过一定的集体开发过程来寻找提高“战略规划”的培训和开发，将不会取得他们最终期望的目标。介入也不能够仅仅关注理性的、排除情感和直觉的领域。

提高组织职能过程

我们在第三章中看到，当引入新的结构形式时，其重要结果就是经理需要的组织技能。导致重组的压力包括“增加的市场和竞争压力使组织中管理层的数量均等化，对劳动力承担高度责任、业务流程重新设计中的高度沟通、协商和授权的需求，以及对更多的集体组织文化的需求”（Sparrow和Hiltrop，1994：313）。由于结构复杂性的增加、新的管理网络的形成、组织边界变得更加混乱：

经理们就组织结构进行决策时采用的模式正在发生明显的转变。组织内结构性冲突的程度以及变化和不确定性程度在增加。这创造了向组织提供不同技能和能力的资源的需要（Sparrow和Hiltrop，1994：314）。

强调组织技能的重要性是Whittington和Mayer（2002）在知识经济中组织职能的研究和实践的评论中的一个中心特征。他们发现，在90年代的每年中，英国最好的50家公司中大约20%正在进行大规模的重组，在1995—2000年期间，这个平均数已经超过了30%。“今天的大公司大约每三年以一种重要的方式进行重组”（Whittington和Mayer，2002：3）。在强调正式结构的潜力作为一种重要的价值增加特征的同时，他们注意到了负面：由于缺乏组织职能和能力造成价值的破坏（参见案例5.1）。

案例5.1

宝洁公司的重组

伴随着日益快速的变化，组织职能成为企业关键的技能和能力。这是个大赌注……重组的好处是巨大的。但是费用和风险也是高的。在1999年，宝洁公司的新首席执行官Durk Jager开始了新的更加全球化的整合的结构，命名为2005年的组织。2005年组织的完全实现预计需要6年的时间和19亿美元……

到2000年夏季重组被认为失败了，Durk Jager被解雇。在Durk Jager领导下的宝洁公司似乎缺乏组织技能和能力。

节选自：Whittington和Mayer，2002：3

Whittington和Mayer（2002）总结指出，只有当组织职能在正确的背景下开始执行，并且受到适合的能力和行为支持，才能够取得期望的成功。这就意味着当前和潜在的经理和团队领导需要在决定如何为未来进行组织之前，或者如何在工作场所实施组织职能决策之前，理解公司当前结构安排的历史根源，以及学习和知识的历史根源。就如在第三章中Asea Brown Boveri公司案例说明的那样，最高管理层必须是组织远景和组织革新激励的创造者，与中层经理一起进行企业的活动，为公司产生新的动态能力。在分散的组织中，企业成功地依靠直线经理和个人的努力和专门技能，中间经理必须是战略和能力的水平化的整合者。

提高人力资源开发过程

分散组织中的许多经理必须承担重要的人力资源开发责任，应当在他们的工作场所建立和维持“学习型文化”。人力资源开发专业人员在帮助这些人获取他们需要的技能方面是不够的。他们必须知道如何激励这些人的动机、给他们连续的支持，以使他们完成他们（受到目标驱动的日常工作惯例的压力）认为不增加价值的、不相关的任务。获得了人力资源开发技能却没有执行的愿望或者处置权，将不能够产生与有效的人力资源开发责任一致的直线授权。

正式学习或体验性学习？

在经理的开发中对有关正式的脱产计划的恰当性总是存在争论，特别是那些承担或者准备承担战略角色的经理（Taylor，1991）。无论是在公司层的还是在分部层的公司战略，也受到公司内部和外部的背景的影响，许多关于管理培训与开发的争论是基于组织的和经理进行的战略任务。成功公司的主管进行的学习过程研究突出了对他们自己开发的较高贡献，他们中的许多人在与正式学习比较后认为，需要在职经验和有力的角色模型（Mumford等人，1987）。进一步权衡这个给出的争论，这些人认为经理工作的核心是日益增加的直觉性活动，具有“非正式学习的杂乱过程”的特点，由“深深地陷入手头边的事物中”的人们进行的活动，在那里公司的战略生机出现（Mintzberg，1994a：107，108）。在这样的工作中需要一个受指导的学徒期，因为：

许多时间、组织事物和过程是如此复杂的、分散的和无法协调的，以致于没有人能够完全理解，更不用说是控制正在发生的事情（Bolman和Deal，1991）。

这里也有一个疑问——正式的计划是否能够取得心态（是新角色的经理和领导或者提拔到高层的领导所需要的）上的基本转移，特别是当证据表明心态的根本变化是自发出现的，而不是通过一个干涉以直接、线性的方式出现时（Tosey，1993：188；也可参见Levy，1994和Von Krogh等人，1994）。这就把我们带回到仍然围绕知识结构和认知过程的性质的不确定性上——一个我们将在第七章和第八章中深入讨论的领域。一些人认为，当经理们进入日益复杂的组织角色时，正式管理培训与开发项目不能够对经理们需要的（高水平的和融入背景中的）技能产生有意义的影响（Taylor，1991：277）。

但是，在我们看来，公司中占主导地位的管理逻辑对组织所有层次的经理和团队领导产生了有力的影响，这一影响暗示了正式计划的一个独特角色。经过仔细的设计和富有想像力的实施，它们能够有助于忘却和开始新学习。它们能够帮助激发管理惯例和心态的彻底中断，能够促进思维方式和行动方式的创新。这样的计划应当关注公司目标、组织战略和战略管理过程。它们应当结合适应性和反身性学习（参见表5.1）来帮助经理和团队领导理解当前的角色背景以及如何评价当前的组织目标和战略的适当性（当给出任何主要新的外部挑战时）（Harrison和Miller，1999）。

我们总结如下：

■在当今新的组织形式下，正式计划技能是组织中大多数经理和团队领导所需要的。在正式的管理培训与开发项目中，这些以及其他涉及具体的运营任务的技能能够得到相当清晰的定义并确定目标，通过面对新的经营过程、程序以及通过指导、教练和行动学习，它们能够在工作场所得到连续开发。

■在战略管理工作中更高水平的、全面和综合能力的精确性质仍需确定；需要确定把管理性学习、占主导地位的逻辑和组织智力与战略管理能力相联系的过程。但是，公司的占主导地位的逻辑或者心态（涉及主要经理形成对组织的概念和做出关键支配决定的方式）对跨越组织的管理态度和行为具有重要的影响（Prahalad和Bettis，1986）。公司的文化和战略类型，连同公司成长的阶段和公司环境中的混乱程度，也决定了战略经理（特别是在单元层次中的经理）工作的性质和方向。

■由更高水平的、全面和综合的技能产生（对在任何组织层次中执行战略角色的有效绩效）的主要贡献，连同组织背景中这些技能和角色的嵌入，对当前和未来经理和团队领导（主要关注在职经验、教练、协商和角色模型）的开发产生了一个有力的争论。

■但是，正式计划能够对组织所有层次中的战略能力开发产生一个独特的贡献。它们通过组织的经验和程序，能够为正在进行开发的计划参与者提供一个补充的教育过程。它们也能够利用所提供的参与者与组织背景之间的这种距离，来激发批评性思考和新见解与新知识的开发。

小　结

本部分与人力资源开发职能及其从业人员进行的管理能力和领导能力开发的挑战有关，在本部分中，我们提出，如果经理和团队领导想要精通战略规划、组织职能以及与当今变化的组织形式相关的人力资源开发过程，他们需要形成许多新的技能和态度，而且，他们能够受益于管理培训与开发（仔细地结合在职和脱产学习过程）。本书的第二部分仍然有许多对知识经济中管理角色的考虑，在这里，我们对它们的主要开发需要做出暂时性的建议：

■战略过程的一个理解将激发对新挑战的新响应的产生，产生对已经开始使创新和组织发展僵化的占主导地位的逻辑的挑战。

■引入和运行战略过程模式的技能对于他们自己的组织和对于监督者的利用和结果最相关。

■一个深的知识基础和各种专门技能，目的是为了对于新的“出自那里”的挑战和机会设计合适的响应。

■认识到进行变化的需要应具备的高吸收能力。这包括认识新的外部信息的价值，吸收它和利用它在流程、产品和服务中进行改进和创新。通过社会网络和跨越边界使这个能力能够被特别地开发，也需要这个领域的高水平技能。

■与他们的团队一起工作的能力，以及与其他跨职能、跨组织各层次和日益跨组织的能力，通过确定和支持新理念而不是探索现在的程序，来增加公司的动态能力的变化。这包括双重回路的学习技能和政治能力以成功应对当前运行的假设。

■在开发一种学习文化时与所有组织成员合伙工作的动机和能力，将随着时间的过去，这种文化将提供产生、应用和维持这些能力所需要的知识。

■有效控制他们所需要执行的人力资源开发责任的动机和能力，特别是在分散型的组织和新的组织形式中。

至此，我们在附录一产生了第二个作业安排。在进行此项工作之前，思考下列问题是有益的。

思考题

■组织中缺乏有效的战略的原因有许多。你认为最基本的原因是什么？为什么？

■战略形成和协同过程，以及包括在这个过程中的那些战略的种类和数量，对战略质量和战略的实际结果具有决定性影响。在你的组织中，什么样的战略过程占主导地位？你认为它的效果如何？