偏差控制法

5.4.5　偏差控制法

绩效度量技术主要运用来评估费用变化的大小、程度及原因等。偏差控制法，又名挣得值（Earned Value）法，是最常见的方法。该方法用三种指标来控制和衡量费用使用情况。1967年，美国国防部制定费用/进度控制系统的准则（Cost/Schedul/Control Systems Criteria，即C/SCSC或简称CS）时，正式采用了挣得值的概念。

5.4.5.1　基本值

偏差控制法用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，这三个基本值是:

（1）计划值（PV，Planned Value）。以前在项目管理界普遍称为BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled），表示根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值。该值是衡量项目进度和项目费用的一个标尺或基准。一般说来，计划值在项目实施过程中应保持不变，除非合同有变更。如果合同变更影响了项目的进度和费用，经过批准认可，PV基线也要作相应的变更。按我国习惯也把它称作“计划投资额”，它等于计划工作量与预算单价的乘积之和。

计划值＝计划工作量×预算单价

（2）挣得值（EV，Earned Vulue）。以前项目管理界称作BCWP（Budgeted Cost of Work Performed），即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。它反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。简单地说，这个值就是指已完成工作的预算费用，往往用正在完成工作的预算费用的一个实际百分比来计算，如30%、60%、90%、100%等，以简化数据的收集。按照不同的原则，挣得值可以采用不同方法进行粗略估计。主要有两种方法:一种是50/50原则，挣得值分析用0%、50%或100%（活动未开始，或已开始，或已完成）来计算。另一种是30/30/30/10原则，挣得值分析用0%（活动未开始）、30%（活动已开始）、60%（活动过半）、90%（活动接近完成）或100%（活动完成）来计算。

由于业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包商获得（挣得）的金额，故除称挣得值外，也称获得值、赢得值、净赚值、赚取值、盈余值、挣值、实践值等。按我国习惯也把它称作“完成投资额”，它等于已完成工作量与预算单价的乘积之和。

挣得值＝已完成工作量×预算单价

从上面的式子可以看出，挣得值EV是按单位预算价格计算出来的实际完工的费用之和，是以预算为依据计算出的项目所创造的实际工程价值，所以也被简称为挣值。

（3）实际成本额（AC，Actual Cost）。即原来的ACWP（Actual Cost of Work Performed），是指到某一时点已完成的工作所实际花费成本的总金额。按我国的习惯可将其称作“消耗投资额”，它等于已完成工作量与实际支付单价（合同价）的乘积之和。

实际成本额＝已完成工作量×实际支付单价

通过三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控，也可以清楚地反映出项目管理和工程技术水平的高低。因此，这三个值是项目成本控制过程中需要注意的非常重要的指标，管理好这几个关键指标是成本控制的核心。

同时，这三个基本值实际上是三个关于时间（进度）的函数，即:

①PV（t）（0≤t≤T）。

②EV（t）（0≤t≤T）。

③AC（t）（0≤t≤T）。

其中，T表示项目完成时点，t表示项目实施过程中的监控时点。理想状态下，上述三条函数曲线应该重合于PV（t），即BCWS（t）（0≤t≤T）。如果AC（t），即ACWP（t）在PV（t）曲线之上，说明项目管理不善，费用已经超支；如果EV（t），即BCWP（t）在PV（t）曲线之下，说明项目的进度已经滞后。

5.4.5.2　重要指标

从上述三个基本值还可导出以下几个重要指标:

（1）费用偏差（CV，Cost Variance）。

费用偏差＝挣得值－实际费用

CV是指在某个检查点上AC与EV之间的差异。通过比较挣得值与实际费用可以对项目成本进行控制。

如果偏差为负值，表示项目超支，实际费用超过预算费用，如果在几个不同的检查点上都出现此问题，说明项目执行效果不好，要采取适当的措施进行调整；如果为正值，表示项目在预算之内，实际费用没有超出预算费用，项目执行效果良好。

（2）进度偏差（SV，Schedule Variance）。

进度偏差＝挣得值－预算费用

SV是指在某个检查点上EV与PV之间的差异，通过比较挣得值与预算费用可以获知项目进度是提前还是滞后。如果偏差为负值，表示进度比计划滞后；如果偏差为正值，则表示进度比计划提前。

（3）成本—绩效指标（CPI，Cost－Performance Index）。

CPI是指预算费用与实际费用值的比值，即:

CPI＝EV/AC

当CPI＞1时，表示节支，即实际费用低于预算费用；

当CPI＜1时，表示超支，即实际费用高于预算费用。

（4）进度—绩效指标（SPI，Scheme－Performance Index）。

SPI是指项目挣得值与预算费用的比值，即:

SPI＝EV/PV

当SPI＞1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快；

当SPI＜1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后。

为了更好地理解这三个基本值及其指标，下面通过一个简单的例子来加以认识。

某工程需挖土方2万立方米，预算单价为45元/立方米。该挖方工程预算总费用为90万元，计划50天完成，每天挖土方400立方米。

开工后，项目管理人员在第13天早上刚上班的时候前去测量，经测量取得了以下数据:已完成挖方4000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计达24万元。

由前面的公式可以得到以下几个数值:

按项目计划得到的预计的项目进度款累计额为:

PV＝90万元×12/50＝21.6万元

按公式计算挣得值为:

EV＝45元/立方米×4000立方米＝18万元

实际成本额AC＝24万元。

通过上面的例子中，我们经过进一步计算，可以得到:

CV（费用偏差）＝EV－AC＝18－24＝－6（万元），表明该项目已经超支。

SV（进度偏差）＝EV－PV＝18－21.6＝－3.6（万元），表明该项目比计划延后。

而从进度差异－3.6万元可以得到36000÷45元/立方米＝800立方米，正好是预算中2天的工作量，说明项目工程的进度已经比计划落后两天。

SPI＝EV/PV＝18/21.6＝0.83

CPI＝EV/AC＝18/24＝0.75

这两个比例都小于1，说明该项目目前处于不利状态:完成该项目的成本效率和进度效率分别是75%和83%，即项目投入了1元钱仅能获得0.75元的收益，如果说现在应完成项目的全部工程量（100%），但目前只完成了83%，所以必须要分析这其中存在的原因，并采取相应的措施。

从上例还可以看出，无论是CPI指标还是CV指标，它们对于同一个项目在同一时点的评价结果是一致的，只是表示的方式不同而已。CPI指标反映的是相对量，CV指标反映的是绝对量，同时使用这两个指标能够较为全面地评价项目当前的成本—绩效状况。

图5－5描述了用偏差控制法分析得到的某项目的评价曲线图。在图中，横坐标表示时间，即项目的进度；纵坐标表示成本的累计。从图中可以看到PV按S型曲线路径不断增加，直至项目结束达到它的最大值。AC同样是S型曲线随项目推进而不断增加，且位于EV曲线之上，表明CV＜0，EV曲线处在PV曲线的下方，表明SV＜0，这说明此项目执行效果不佳，费用超支，进度拖延，应当采取相应的补救措施。

图5－5　某项目评价曲线图

需要注意的是，在项目的实际操作过程中，最理想的状态是AC、PV、EV三条线靠得很紧密，平稳上升，预示着项目按预定计划目标前进，并且进展良好。如果三条线的偏离度和离散度很大并不断增加，则预示在项目实施过程中可能发生关系到项目成败的重大问题，应对项目进行重新评估和安排。

完全没有费用超支和进度滞后的成功项目人们至今还没有做到。费用超支的原因很多，从宏观上来说，有不可抗事件发生，工程中出现重大的技术难题，计划编制不当，物价持续上涨，总工期滞后，工作量大幅超过计划；从微观上来说，有合同变更，工作效率低下，返工事件增加，管理实施不善；从内部上来说，有项目管理效率低下，工作人员素质不高，事故增加；从外部上来说，有上级主管部门、业主的干扰，国家相关产业、税收政策和法规的变动等。因此，费用的超支是比较正常的，但是只有良性的超支才能被接受，比如，与预算偏离度不大的超支、购买新技术、新材料、在项目实施过程中的重新规划等。

偏差控制法是一种比较准确的事后评价方法，利用挣得值参数分析，我们可以对项目采取相应的措施。

（1）AC＞PV＞EV；CV＜0，SV＞0；表明工作效率低下，项目进度缓慢，投入超前。相应措施:用高效率的人员替换低效率的人员。

（2）PV＞AC＞EV；CV＜0，SV＜0；表明工作效率较低，项目进度较慢，投入延后。相应措施:增加高效人员的投入。

（3）EV＞AC＞PV；CV＞0，SV＞0；表明工作效率较高，项目进度快，投入超前。相应措施:抽出部分人员，放慢工程进度。

（4）EV＞PV＞AC；CV＞0，SV＞0；表明工作效率高，项目进度较快，投入延后。相应措施:如果偏离度不大，采取维持原状的措施。

（5）AC＞EV＞PV；CV＜0，SV＞0；表明工作效率较低，项目进度较快，投入超前。相应措施:抽出部分人员，增加少量骨干人员。

（6）PV＞EV＞AC；CV＞0，SV＜0；表明工作效率较高，项目进度较慢，投入延后。相应措施:应迅速增加人员的投入。