-供需链的网络价值流形成与连控

五、E-供需链的网络价值流形成与连控

为了更好地理解这种转变，首先让我们考虑一下一个供需链网络的形成以及它是如何发展成为更高水平的电子商务的。在本书中，我们将发起这种网络的公司称为“核心公司”，它在整个网络中发挥了核心的作用，能够将其他所有与之合作的企业组织到一个共同的网络中来，从而形成一条完整的E-供需链网络。

1.网络的形成

现在，社会已进入了一个高度信息化的时代，企业可以通过信息系统将一些重要的数据（如现金流和物流信息）传递给自己的网络中那些最需要这些数据的人们，而市场竞争的压力也在时时促使企业不断改进这种信息共享的水平。随着企业间的信息实现强有力的联网，企业在运作的时候有了更大的主动权，从而能够更及时地服务顾客，形成了一个以满足顾客实现供应商和制造商的共同目标的供需链，见图1-1。

图1-1　E-供需链的网络框图

图1-1表明了供需链是如何由内部环境发展到外部环境，并进而逐渐形成一个网络雏形的。我们将这种演变称为第一阶段。通过采购、制造、配送、销售、顾客管理等一系列的商业活动环节，这些环节涉及多家E-供需链节点企业参与，可以大致勾勒出网络中各企业相互联合的过程，以及这些企业是如何将自己的视角由内部转向外部的。在后面的研究中，将进一步展示一个比较完整的转变过程。在E-供需链的起步阶段，企业间通常需要更多的探索、资源共享和信息共享，这就使得企业之间必须建立一定的信任。实际上，这一阶段的网络并没有真正带来可观的收益，它还只是一种能够给所有参与者带来收益的概念。

在采购流程，E-供需链上的采购部门经理们将聚集到一起，共同讨论如何使供需链中的各个成员企业相互合作以提高综合业务量，并进而提高企业的资源搜索水平。通常情况下，供需链管理并不能帮助企业降低产品或原料的价格，它的价值在于帮助企业降低订单处理和支付处理的成本，帮助企业与供应商合作开发出一些价格之外的功能和收益，而且最为重要的是，帮助企业开发出一种双赢的局面。

在制造生产流程，公司将组成另外一个团队来寻求一种E-供需链共同运作的最佳方式。对于许多企业来说，这一环节的优化非常困难，因为大多数公司都认为自己在最优化每一步流程的过程中达到了极限。而经验表明，大多数企业都拥有一定的改进空间，即使是在一些间接的领域，比如说制造和生产。在这一阶段，网络中的各成员也开始寻求共享那些以计算机为辅助而进行的设计和生产系统，从而形成了一种协同设计和规划的雏形。

在配送环节，E-供需链有一个专门的小组将就物流供应的最佳方案展开讨论，并开始关注自己所处的这个潜在的网络中有多少资金（资产）在发挥着作用。其中涉及的最重要的数据通常是供需链系统中物流的流量和存量。然后该小组将考虑采用适时控制（JIT Control）技术，并通过企业间更好的沟通和货物配送来降低物流的存量和加速流量。

库存管理将开始关注供需链中由初级原料和消费品到达客户或客户之间所需要的周期时间。在大多数供需链系统中，所得出的最终天数统计都是观察者们所没有预料到的。这说明企业间根本不了解彼此的安全库存量。订单处理流程也开始确定最佳实践如何能够将一个最佳系统转变为实际运行的网络，并为各方节省大量时间和成本，同时又大大缩短现金周转周期。

技术团队的任务在于向前面几个小组提供技术支持。他们将对企业间联合数据库进行大量加工和分析，以找出那些最能发挥作用的共享信息。该团队将集中关注目前企业使用的网络，从而建立一个能够将所有分散的系统和设备进行相互连接的网络体系，该团队是整个供需链运作取得成功的关键，因为如果没有必要的信息流来支持网络运行的话，技术团队的存在根本没有任何意义。

最后，销售部门的关注点则在于帮助E-供需链的各个企业对具体细分市场上的信息进行共享。由于大多数公司都曾经进行过某种形式的细分分析并建立了一个相对齐全的数据库，因此它们拥有很多的信息可以共享，当然，这样做的前提是各方消除不信任因素。

在完成各自的任务之后，E-供需链各成员就会发现自己必须将先进的技术和电子商务手段应用到自己的网络当中，因为只有这样才能保证网络的最终成功。供需链定义了公司间必要的连接和互动流程。而如果没有一个能够产生、传播和利用重要数据的传播系统来保证企业及时对客户需求作出响应的话，供需链网络的存在将没有任何意义。实际上，随着这些新兴电子网络开始逐渐流行，一些在市场上发挥主导作用的公司将发现自己已经处于几个网络价值链之中，这些企业下一步应当考虑如何改进网络价值链。

2.网络价值流的形成和部分利益分享

图1-2展示的是下一个发展水平，我们称之为“实现阶段”。在这一阶段，E-供需链已经给企业带来了一部分收益，甚至帮助企业进行了一定程度的改进，并为企业进一步利用电子商务打下了良好的基础。价值链中的核心公司和它的商业伙伴已经建立了更深层的关系，一并立下了要组成一个电子网络的决心。随着各种活动的成本信息被引入，每个企业都对整个供需链系统中的各个步骤的成本有了进一步的了解，从而供需链也就变成了一条“价值流”。下一步的工作就是要最优化供需链中所传送的价值，同时降低价值传送的成本。这个表格表明了六个商业元素是如何按照重要性和完成顺序不断扩展的。

图1-2　E-供需链的价值流网络

采购小组能够将网络中所有公司的主要采购商品的总量统计出来，并根据该统计数字采取一些措施，从而达到给这些公司带来共同成本节约的目的。他们将开发一些进行联合采购的方式，并逐渐开始通过网络进行采购。随着合作成本的不断降低，以及在更大范围内进行采购，企业可以实现更高程度上的成本节约。

生产小组开始以协同的方式进行产品设计和生产规划。他们将各自企业的资源规划系统（如ERP）连接起来，这样每个企业都可以随时了解整个供需链网络中所有其他企业当前的原料供应和生产情况。通过这种方式，网络中的所有企业将可以找到供需链中每一步骤的制约因素，从而更加有效地利用彼此的资源。

配送小组整理出供需链中的多余资源，并更好地利用整个网络中的仓储空间、运输设备以及配送能力。这就使得供需链中的各个企业可以进行真正的资源共享。对全部仓储空间和外部物流公司的利用可以使公司在多余库存空间和设备上的投入大大减少。

库存小组可以通过减少安全库存以及对网络中所有库存的协同管理来实现真正的成本节约。随着企业间的信息共享变得更为方便，整条供需链中的企业都可以实现一种适时的生产方式，从而大大减少各个企业中的安全库存数量。

技术小组的工作仍然具有很大的难度，因为在整个供需链网络中，随着各种能够实现价值链增值的应用程序和设备的广泛应用，各个企业之间也将逐渐形成一个企业间网络。一个共享创意的小组将通力合作来制定一种将不同软件系统进行整合的方案，并最终能够使必要的数据在各个企业之间顺利流通。

销售小组的任务则是关注具体客户的信息，开始瞄准自己的细分市场以及一些大型客户。通过对共享数据进行分析，销售团队将实现自动化（通过彼此之间访问重要的销售数据），而且整个供需链中将形成一部能够勾勒出当前市场情况的营销百科全书。

必须注意的是，在进行这些工作的过程中，各个小组都应当把着眼点放在最终客户身上，因为他们将对大多数供需链产生最根本的影响。然而，有些公司将自己的目光集中到自己的终极商业客户上，而有些公司则同时归属于多个价值链。比如说，惠普公司拥有—个专门服务于那些通过惠普的“采购村”进行采购的客户的电子商务系统，但同时它还拥有一个专门服务于通过企业商店接受服务的商业客户的电子商务系统。有时，一个特殊的商业采购商可能同时既属于前者又属于后者，从而它可能会同时采用两套系统。这时就要求核心公司和它的伙伴们确定如何定义自己的终极客户，尤其是那些重要的目标终端客户和客户群体。

3.完全网络连接和利益分享

完成上述工作之后，E-供需链便进入了正式运行阶段。此阶段的工作给企业带来的不只是成本的节约和新的收入来源，它还能帮助企业在整个网络中充分地利用电子商务所带来的潜力（见图1-3）。由于充分利用了新技术，而且供需链中各个企业之间也开始实现了完全的连接，整条价值链都会在商业客户和客户眼中变得更有效力，从而电子商务模式最终将由整个网络中的所有盟友进行联合开发和应用。

图1-3　E-供需链的资产最优利用和信息共享

采购小组将可以通过因特网应用程序进行更深层次的协同管理。通过举行拍卖和招标活动，采购小组培育了一个新的行业市场。生产小组也可以实现完全的网络规划，根据顾客群反映来衡量自己工作的结果和效用。在确定供需链中的核心生产能力来源之后，资源利用将实现最大化，所有企业将通过电子方式实现生产和配送的协同运作。配送小组将可以更加充分地利用企业的内部和外部资源，甚至包括那些几乎没有任何实物资产（而只拥有实现整个运输、储存和配送网络系统最优化的能力）的网络提供商。在线数据系统处于非常关键的位置，因为它可以使所有这些系统——从大多数基本原材料的配送到最终产品的生产、运输和消费，以及处理任何可能出现的退货——实现一体化运作。

采购、设计、制造可以集成管理，实施一个完全的在线系统来监测整个供需链中各个企业的设计开发成本、采购成本、制造成本情况，能做到每一个大客户都可以对整个系统的运行情况产生一个大致的了解，能够访问因特网支持系统，并能够将资源应用到最关键的环节当中。整个系统中的全部物流（含存货）和资金流都将处于一个和E-供需链网络系统一起运行的网络管理系统之下。

销售和配送业务的网络化，在开始每一次销售之前随时访问自己所需要的任何信息，并通过E-供需链节点企业来对大规模的产品促销活动进行规划和管理。客户的需求将受到应有的重视，并自动得到满足。

对于企业来说，E-供需链转型和新的电子伙伴关系的建立背后主要的关注点将不再是简单地节约成本，而是如何增加收益并同时满足商业客户和客户的需求。那些善于把握这种转型的网络将注定成为未来市场的领导者。实际上，那些在早期便开始注意供需链和电子商务的企业已经在市场竞争中占了很大的优势。比如说美国航空公司、Amazon.com、思科系统、Dayton Hudson、戴尔计算机、联邦快递、Herman Miller SQA、惠普、L.L.Bean、Marks ＆ Spencer、诺基亚、宝洁、太阳微系统、Supervalu、丰田、美国包裹服务、名利场行业、沃尔玛等正在重新定义自己的伙伴关系，分销渠道和通信网络，从而取得了自己所处的细分市场中的主导地位和分享应分享利益。