构建-供需链三流集成管理的战略图

七、构建E-供需链三流集成管理的战略图

在过去，企业追求的目标是利润最大化，这种短期目标容易导致企业战略和行为的“短视”。而帮助客户实现价值最大化已经成为现代企业追求的目标。企业将自己和客户看作利益的共同体，通过高效有序的管理方法和先进的信息技术，识别、吸引、获得、留住和发展有价值的客户，并与其保持终身的互动关系，了解并有计划地满足其需求，最终实现企业与客户双赢。

1.竞争战略的定位差异性分析

为了实现“帮助客户实现价值最大化”的企业追求目标，制造企业需要建立以客户为中心的战略。企业可以根据自身的资源和实力，选择差异化的企业价值定位和竞争战略，这些差异化价值战略分别为成本领先战略、产品领先战略和客户解决方案，表3-2列举这些竞争战略的定位差异性。

表3-2　不同的竞争战略定位的差异性分析

2.E-供需链战略图与具体工作任务的联系

制造企业选择不同的竞争战略，都要求企业具备核心的竞争能力：客户定制，速度，成本和质量。战略地图可以直观地展现公司竞争力战略的关键目标和关键成功要素，以及这些目标间的重要联系，正是这些联系驱动着企业核心竞争力的提升。如图3-1所示，为了增加客户价值，企业可以采取这些竞争策略来保证战略成功，包括提高产品的功能、优质的服务、对客户和市场的快速响应、价格优势、高品质的产品等。制订战略地图最好采用自上而下的方法，为了实现客户价值最大化的目标和使命，企业要尽可能满足客户个性化的需求和服务要求，即客户定制，然后是快速响应客户和市场的要求，包括准时交货和提升工作效率。其次，是给客户提供优质的产品和实惠的价格，质量管理是整个竞争力战略的基础和保障。

图3-1　E-供需链资金流集成管理战略图

一项好的平衡计分卡应该把战略图目标和衡量指标，目标值和行动方案等联系起来，如图3-1所示。通过对每个核心竞争能力设定关键绩效指标KPI和目标值，为实现这些KPI而制定相应的行动计划和工作任务。通过层层分解，将公司的发展和竞争战略从最高的管理层分解到班组或关键岗位个人，保证公司自至上而下的奋斗目标一致，从而加强制造企业的战略执行能力。

3.连接战略目标及其相应财务目标与具体工作任务

在选定某个企业部门的情况下，小组可以对流程地图进行必要的调整。调整的内容可以包括企业运作流程的所有环节从最初的供应到消费到售后服务。其目的就是为了具体的各成员组织可以根据该流程地图对各自的资源进行适当的调配以最大限度地实现收益最大化。

图3-2可以作为流程地图构建过程中的指导方案。从原料采购到最终的消费，一切都应当以一种协同作业的方式运行。生产阶段将是在n个节点企业的生产部门对共同的资源加以利用，从而确保必要的信息能够到位。

图3-2　连接战略目标及其相应财务目标与具体工作任务

随着流程地图延伸到终端消费者，所有的设计工作都将得出最终的结果。核心小组的劳动将结出丰硕的果实。在双重渠道的基础上，他们开始将重新设计的流程步骤加入到流程地图当中。这些“能够产生立竿见影的影响的区域”正是体现该小组所设计的模型的个性化的地方。每个重要的流程步骤都将通过协同思考和创意交流的方式得到改进。随着小组拥有了足够的成本信息，他们可以将每一步骤的估计成本计算出来，从而计算出整条价值链的成本。采购（协作完成）成本、生产（因共享最佳实践而得以改进）成本、客户服务（因新的营销、销售和服务方案而得到改进）成本将清晰地展现在企业执行人员面前。我们将在以后的章节中详细讨论这些内容。

根据这张地图及其所包含的信息，核心小组开始着手完成自己的核心使命：设计一个能够引导和改进整个网络中所有企业绩效的新的电子商务模式。该模式将是一个包含双重渠道的响应系统，它所针对的目标应该是具体的客户和消费者。它应该包括一些关于如何通过物理渠道和网络渠道向消费者提供最佳服务的具体方案。它还将包括供需链最优化的一些重要因素、高级供需链技巧以及整个物理渠道和网络渠道的电子商务应用程序。记住，小组必须对所有成员企业在新模型中的新角色作出定义。比如说，通过网络进行销售的时候，企业必须能够为消费者提供故障排除服务，这时企业的工作将不再仅仅局限于获取订单，它还应该在达成交易之前向消费者提供富有竞争力的价格信息。

4.选择一个部门来试验核心小组所确定的行动

有了实现最优化的流程地图以及能够通过双重渠道服务消费者的商务模型，核心小组就可以选择一个核心部门来试行自己的方案。虽然核心小组可能在开展工作一开始的时候便选定了核心企业，但现在它仍必须选择一个核心部门来作为开展具体行动的中心。不要太在意你的流程地图是否完整，或者该小组是否制定出了详细的行动方案。在实验开始时，无法把所有的方案都很成熟才行动，应当先实行试验，然后随着进度的发展不断调整自己的方案，因为具体的行动通常都要受到部门的具体市场条件的指引。最好的方法就是找一个富于想象力、愿意在自己的部门实现电子商务，并愿意投入必要的资源来进行试验的部门领导者。

该部门必须足够大，因为只有这样它才能作为一个核心部门来推动整个试验项目的发展。而且，小组拟订所采取的试验项目必须能够带来切实的、立竿见影的效益。所选定的部门领导必须愿意亲自花时间从头至尾地对整个试验过程进行观察。

5.为试验项目的实施建立一个行动的时间计划

核心小组应该对即将进行的试验项目制定一份详细的时间计划，因为这样可以帮助管理人员判断项目实施效果。根据具体情况的不同，所选择的时间段也会有所不同。对于一个结构简单、规模中等的部门来说，它所需要的时间可能只有六到八个月，而对于那些大型复杂的商业网络来说，它需要的时间可能长达十二到十八个月。所以在选择试验部门的时候，核心小组应注意将模型移进一个地理部门，在同一条产品或服务生产线上或在一个完整的商业部门产品生产线。但核心小组应该注意不要过于贪图速度和效用范围。这项工作的重点应当是测试将应用于其他商业部门的指导模板以及超越当前行业水平的方法。在这个阶段，一份包含具体的时间、地点和预期收益的工作计划是必需的。随着试验项目的不断发展，核心小组将对已经制定的计划进行修改，但最初的工作应该是在这份工作计划指导之下进行的。